績效考核量化模式講解38

1、“8+1績效量化模式 課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標(biāo)難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式一“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格。“8+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標(biāo)進(jìn)行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程 人力資

2、源總監(jiān) 考核主管、考核專員 各級管理人員 課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1,掌握績效量化的技術(shù)與技巧2, 了解績效體系的運用與操作課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講績效考核簡論1 .傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2 .考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3 .考核評估的主要內(nèi)容第二講如何確定考核項目一歸納法1 .績效量化的八個因素2 .如何從崗位說明書中歸納考核項目3 .考核項目的四大導(dǎo)向第三講如何選擇計算公式一數(shù)理法1 .如何從工作計劃中歸納考核項目2 .如何從組織要求中歸納考核項目3 .如何列具考核項目的計算方式第四講 如何界定項目內(nèi)涵 一 邏輯法1 .界定項目內(nèi)涵的必要性2 .界定項目內(nèi)

3、涵的六個步驟第五講如何建立考核指標(biāo)一標(biāo)桿法1 .如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2 .確定考核項目的三個指標(biāo)3 .確定考核項目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法第六講如何分配項目權(quán)重一權(quán)重因子法1 .確定考核項目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項2 .權(quán)重項目配分的原則3 .項目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法4 .權(quán)重配分注意事項第七講如何制定考核評分規(guī)劃一演繹法1 .前言2 .制定考核項目評分規(guī)則的方法第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 一 聚集法3 .考核項目評分規(guī)則中的扣分制4 .項目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠5 .定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源第九講如何區(qū)分考核周期一統(tǒng)籌法1 .如何確定不同項目的考核周期2 .對策案例分享第十講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）1

4、.績效考核八因素運用實例2 .考核結(jié)果的運用（上）第十一講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）3 .考核結(jié)果的運用（下）4 .評估考核環(huán)境（上）第十二講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）1 .評估考核環(huán)境（下）2 .實施績效考核3 .績效改善面談4 .績效指標(biāo)調(diào)整績效考核簡論第1講【本講重點】1 .傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2 .考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3 .考核評估的主要內(nèi)容人力資源管理的最大缺陷1 .人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較 優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2 .非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資

5、源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、 一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多 地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是 當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3 .通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是 管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個績效考核表， 20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或

6、者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工 具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1 .績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ５谌冃Э己伺c其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資 掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用

7、會更大。2 .認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、 能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、 劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成 績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較 多地使用定性化考核方

8、式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實

9、追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化， 而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性 化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng) 歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好， 但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因

10、是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的 負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的 角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由 否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決。可見，中日員

11、工間的差別，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書 的制定和執(zhí)行。3 .傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤績效工作完成的質(zhì)記事：出色口滿意尚可口較差差工作完成的量記事：出色口滿意尚可口較差差工 作 態(tài) 度作風(fēng)紀(jì)律記事：出色口滿意尚可口較差差積極性記事：出色口滿意尚可口較差差責(zé)任感記事：出色口滿意尚可口較差差協(xié)調(diào)性記事：出色口滿意尚可口較差差周全性記事：出色口滿意

12、尚可口較差差能 力 考 核基本能力基礎(chǔ)知識記事：出色口滿意尚可口較差差專業(yè)知識記事：出色口滿意尚可口較差差專業(yè)技能記事：出色口滿意尚可口較差差體力記事：出色口滿意尚可口較差差工 作 能 力理解能力記事：出色口滿意尚可口較差差交際能力記事：出色口滿意尚可口較差差計劃能力記事：出色口滿意尚可口較差差統(tǒng)籌能力記事：出色口滿意尚可口較差差表1-1傳統(tǒng)考核表量化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較強調(diào)結(jié)果本身序號名稱界定計算矮敕指標(biāo)他值粒獨創(chuàng)：Vj七十至才明/公式%最高指標(biāo)考核指標(biāo)最低指標(biāo)權(quán)重評分?jǐn)?shù)據(jù)為證規(guī)則來源周期域目的電澆而 者建崎正勉攏 此鵬而嗡晨於 S&甫庖/艷 汗米評體

13、星的 去疊潞西之一.1 J梢叫他H為士攫 需說比必支或，盤 計44枇樂磴蚌 i “步化二粕能懦蛙驗，比 展一個通4史勘單 時而命，隹很 公司卻不忘房 達(dá)貳腳杯獨危 嘏及.柏的臨經(jīng)躺， 駁至蛇,垢應(yīng)氐 H爆丸兼由土 同收技泰祁門. 手刷金就失梟 實悅和公干.圖1-1量化考核示意圖表1-2量化考核明細(xì)表考評項目核算方式目標(biāo)配分資料定 量 部 分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=惘> 10050財 務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%> 12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%>99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%< 810

14、定 性 部 分市場研究、規(guī)劃、實施 的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總 經(jīng) 辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有 效性評估效果44 .考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜迹芰?和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這 種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而 能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的主要內(nèi)容【案例】杜邦公司的考

15、核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員 工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)?見參考答案1-15 .考核的工具很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過 考核能夠提高效率、降低成本。圖1-3平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。

16、一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。要想讓 顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員 工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6 .考核的收益績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對 比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在這樣一個誤區(qū)：

17、如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其 他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直 線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé) 任，具體如下。1 .人力資源主管的責(zé)任建立考評體系，如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)2 .直線主管的責(zé)任提供考評要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn) 公正地對下屬進(jìn)行評價【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各 級管

18、理者如何分工？見參考答案1-2第2講如何確定考核項目一歸納法【本講重點】1 .績效量化的八個因素2 .如何從崗位說明書中歸納考核項目3 .考核項目的四大導(dǎo)向績效考核量化的“ 8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的,如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核 是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4 績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就 無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三

19、種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸 納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1 .職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述,便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關(guān)系。如:IE （工業(yè)工程師）承貴見證1編寫SOP文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)揩導(dǎo)書2提高

20、產(chǎn)能產(chǎn)能分析報表 I + II著械項日1，標(biāo)也作業(yè)相等書的編寫2產(chǎn)能提高的程度I- « I I I圖2-1 IE的崗位說明書與考核項目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng) 的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)一一

21、引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的 考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議， 這樣考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后， 注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為， 這樣有利于考核項目的提出和考核 的進(jìn)行。運會多項圍 總不能每L 個都有楨吧,2 .選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具選搔蓍核項臼的三大原則常用工具 羽蝌嫁述法 時比排序法原則一：體現(xiàn)黃位核心價值的 原則二:花費工作時間較多的 原則三：

22、達(dá)成菊果難度較大的注意職卡描逑時的勒詞 主要的負(fù)責(zé)/制定/承擔(dān)/統(tǒng)計 次要曲：蕃自/情幼，建設(shè)配合圖2-2選擇關(guān)鍵項目的原則和工具圖解：從職責(zé)中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責(zé)，多的將達(dá)到20多項，有30多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進(jìn)行考核。 在多項職責(zé)中，關(guān)鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個，職責(zé)描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)

23、容。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。3 .考核項目的四大導(dǎo)向考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā) 展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導(dǎo)向。【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病， 原因是供應(yīng)商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都進(jìn)行考核，有個別項目 實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認(rèn)

24、真尋找原因，對 于找出來的原因并不采用批評當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。止匕外，還采取了 獎勵制度。對于考核結(jié)果，及時進(jìn)行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了 十萬元的獎勵基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了?？己岁阅康乃拇髮?dǎo)向二忱拉導(dǎo)向如:投資回報率、錯售毛利率數(shù)率導(dǎo)向如:勞動生產(chǎn)率、流資金周轉(zhuǎn)率成長尋高如:銷售聚增長等、利潤增長率安全導(dǎo)向加工貸款田悅軍、資產(chǎn)負(fù)信率注意，文中是以與財籌或總體最營有關(guān)的責(zé)任A的著橫項©為曲L圖2-3 考核項目的四大導(dǎo)向4 .描述考核項目的三個維度圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實效，即QCDo表2-1具體描述了 IE考核項目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1 IE 考核項目的衡量