某公司人力資源咨詢項目建議書

1、股份有限公司股份有限公司組織設(shè)計與人力資源咨詢項目建議書組織設(shè)計與人力資源咨詢項目建議書2021-12-21導讀導讀需求理解需求理解項目思路、方法和預(yù)期成果項目思路、方法和預(yù)期成果項目組織、時間及費用預(yù)算項目組織、時間及費用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟2007年6月SKD科技工業(yè)園，在沁陽市郊區(qū)開工奠基，總占地面積440畝，分三期四個項目，總投資9億元?？萍紙@區(qū)全部完工后，年總產(chǎn)值將達到63.7億元，形成太陽能電池玻璃、硅片、組件為一體的太陽能光伏產(chǎn)業(yè)鏈。該有限公司自創(chuàng)立以來，經(jīng)過多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成為一家該有限公司自創(chuàng)立以來，經(jīng)過多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成為一家主要從事研發(fā)、生主要從事研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

2、太陽能玻璃、產(chǎn)、銷售太陽能玻璃、EVAEVA膠膜以及光伏輔助材料等新型能源材料的河南民膠膜以及光伏輔助材料等新型能源材料的河南民營百強企業(yè)營百強企業(yè)2006年9月與北京銳思英科新材料科技有限公司合資成立河南SKD新型能源材料有限公司，注冊資本3000萬元，主要生產(chǎn)、加工、銷售太陽能電池玻璃，生產(chǎn)工藝全電腦自動化程序控制，年產(chǎn)太陽能玻璃300萬。 2000年7月2006年2007年2010年年產(chǎn)2800萬平方米超透太陽能光伏玻璃生產(chǎn)線項目備案規(guī)范化公司內(nèi)部管理，謀劃創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)發(fā)展走上新臺階SKD公司成立，注冊資本注冊資本5102萬元，年產(chǎn)超薄平板工藝玻璃130萬重箱被評為“焦作市守合同重信用

3、企業(yè)”，“河南省誠信民營企業(yè)”等榮譽稱號。獲得了眾多的榮譽獲得了眾多的榮譽但是在企業(yè)內(nèi)部管理上，也存在一些問題，本次咨詢的具體需求是：但是在企業(yè)內(nèi)部管理上，也存在一些問題，本次咨詢的具體需求是：n人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，組織架構(gòu)有待于進一步明確，形成清晰的部門職責與部門間工作流程；n在明確部門設(shè)置、部門職責與部門間主要工作流程的基礎(chǔ)上，進行崗位設(shè)計，撰寫崗位說明書，奠定公司人力資源管理的基礎(chǔ)；n根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確未來3年公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃，形成未來3年的崗位定編計劃；n設(shè)計中高層的年薪制操作細則、考核辦法，以及中高層的長期激勵機制；n在明確崗位職責、編寫完規(guī)范的崗位說明書的基礎(chǔ)上，

4、進行崗位評價，確定基層員工工資表，制定員工薪酬管理辦法；nSKD目前對營銷、生產(chǎn)人員進行了一些考核，但是考核制度、考核方法等尚未形成科學、合理的體系，需要進一步系統(tǒng)化、優(yōu)化；n在明確各種方案的基礎(chǔ)上，輔導企業(yè)實施。導讀導讀需求理解需求理解項目思路、方法和預(yù)期成果項目思路、方法和預(yù)期成果項目組織、時間及費用預(yù)算項目組織、時間及費用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟根據(jù)根據(jù)SKDSKD的需求，建議按照以下五個階段開展本次咨詢工作的需求，建議按照以下五個階段開展本次咨詢工作階段一階段一組織與人力資源組織與人力資源管理診斷管理診斷階段二階段二組織設(shè)計組織設(shè)計階段三階段三薪酬激勵設(shè)薪酬激勵設(shè)計計階段四階段四績效管理設(shè)

5、績效管理設(shè)計計階段五階段五輔導實施輔導實施階段階段階段一：組織與人力資源診斷階段首先要全面收集客戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與階段一：組織與人力資源診斷階段首先要全面收集客戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理方面的信息人力資源管理方面的信息v收集發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息；收集發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息；v收集組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)收集組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理規(guī)范等，如：限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責、管

6、理規(guī)范等，如：（1）崗位責任書（2）機構(gòu)設(shè)置圖（3）干部的定員和配備（4）人員的考核和獎懲制度v收集公司基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息；收集公司基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息；v收集人力資源管理流程，包括：收集人力資源管理流程，包括：（1）人事作業(yè)流程；（2）薪酬作業(yè)流程；（3）考核作業(yè)流程；（4）培訓作業(yè)流程等v組織個別面談和小型座談會，了解價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等；組織個別面談和小型座談會，了解價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等；v收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵、考核

7、、培訓、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵、考核、培訓、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；方面的信息；v收集地區(qū)收集地區(qū) 行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；v設(shè)計組織與管理調(diào)查問卷與工作分析問卷。設(shè)計組織與管理調(diào)查問卷與工作分析問卷。并通過深度訪談、管理診斷問卷調(diào)查、員工滿意度問卷調(diào)查、工作分析問卷并通過深度訪談、管理診斷問卷調(diào)查、員工滿意度問卷調(diào)查、工作分析問卷調(diào)查等來進行組織分析，調(diào)查等來進行組織分析，.v分析組織結(jié)構(gòu)基本特點：規(guī)范化程度、標準化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等；分析組織結(jié)構(gòu)基本特點：規(guī)范化程度、標

8、準化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等；v職能診斷：職能診斷： (1) 基本職能診斷 (2) 關(guān)鍵職能診斷v管理層次與管理幅度診斷；管理層次與管理幅度診斷；v部門設(shè)置分析；部門設(shè)置分析； (1) 部門內(nèi)部的責權(quán)對等關(guān)系分析 (2) 部門結(jié)構(gòu)類型的分析v職權(quán)分析；職權(quán)分析； (1) 集權(quán)與分權(quán)的分析 (2) 部門職權(quán)分立與銜接的分析v橫向聯(lián)系分析；橫向聯(lián)系分析； (1) 橫向協(xié)調(diào)分析 (2) 橫向制約分析v管理流程診斷分析。管理流程診斷分析。. . ，和人力資源管理診斷分析，和人力資源管理診斷分析v分析現(xiàn)有的工作說明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀；分析現(xiàn)有的工作說明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀；v分析現(xiàn)有績效考核制度；分析現(xiàn)

9、有績效考核制度；v重點分析各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標、考核指標評定標準，分析績效考核結(jié)果與員工薪重點分析各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標、考核指標評定標準，分析績效考核結(jié)果與員工薪酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；v分析現(xiàn)行的員工工資、獎金、福利與激勵制度，分析基本工資與獎金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部分析現(xiàn)行的員工工資、獎金、福利與激勵制度，分析基本工資與獎金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級別的員工之間的薪酬差異及其對員工所產(chǎn)生的影響，分析對員工的激勵方法及效果；門、不同崗位、不同級別的員工之間的薪酬差異及其對員

10、工所產(chǎn)生的影響，分析對員工的激勵方法及效果；v分析現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計等；分析現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計等；v分析人員結(jié)構(gòu)及人才隊伍建設(shè)狀況；分析人員結(jié)構(gòu)及人才隊伍建設(shè)狀況；v對全體員工分別按學歷、崗位、職稱、職務(wù)等進行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適對全體員工分別按學歷、崗位、職稱、職務(wù)等進行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應(yīng)程度。應(yīng)程度。并提交并提交管理診斷報告管理診斷報告，為方案設(shè)計階段打下基礎(chǔ)，為方案設(shè)計階段打下基礎(chǔ)Sha

11、red value企業(yè)文化企業(yè)文化Strategy戰(zhàn)略戰(zhàn)略Structure組織組織System系統(tǒng)系統(tǒng)Skill技能技能Style領(lǐng)導方式領(lǐng)導方式Staffing人力資源人力資源Suggestion建議建議管理診斷報告模塊示例管理診斷報告模塊示例 企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源人力資源 組織與管理組織與管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘招聘培訓培訓薪酬薪酬績效考核績效考核職業(yè)生涯職業(yè)生涯階段二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位職責梳理，卓盟將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標階段二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位職責梳理，卓盟將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標，運用價值鏈分析法對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行分析，運用價值鏈分析法對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行分析

12、中宏機械公司創(chuàng)日生物技術(shù)金洋自動化控制股東大會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會財務(wù)部企管部行政部采購部設(shè)備部生產(chǎn)管理部科研所營銷部工會成套工程公司倉儲工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部？交易管理結(jié)算管理業(yè)務(wù)拓展市場營銷研究開發(fā)交易運作風險控制席位管理保證金管理交易結(jié)算客戶開發(fā)客戶維護分支機構(gòu)管理市場分析營銷策劃品牌形象活動組織政策研究行業(yè)研究行情研究品種研究利潤利潤利潤利潤合規(guī)經(jīng)營審計預(yù)算會計融資投資培訓任用薪酬激勵績效考核辦公事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)文化資料檔案法律事務(wù)總體管理 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本活動基本活動輔助活動輔助活動稽核稽核財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源行政后勤行政后勤總體管理總體管理技術(shù)支持結(jié)算系統(tǒng)支持IT規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)

13、維護示意示意現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)價值鏈示意示意示意XXX事業(yè)部煉油 營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術(shù)服務(wù)油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心總部職能中心上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總原油供應(yīng)和貿(mào)易區(qū)域供應(yīng)鏈貿(mào)易及風險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷支持服務(wù)部門原油供應(yīng)、交易和運輸供應(yīng)鏈規(guī)劃和分析組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則并遵循組織設(shè)計的原則，確定組織機構(gòu)，明確各種職能在部門間的分配并遵循組織設(shè)計的原則，確定組織機構(gòu)，明確各種職能在部門間的分配與協(xié)調(diào)與協(xié)

14、調(diào)在部門設(shè)置初步明確的基礎(chǔ)上進行工作分析，在部門設(shè)置初步明確的基礎(chǔ)上進行工作分析，并并在工作分析的基礎(chǔ)上，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶企業(yè)的具體情況，進行崗位設(shè)計根據(jù)客戶企業(yè)的具體情況，進行崗位設(shè)計1 1、組織設(shè)計小組，、組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等狀的差距等3 3、設(shè)計新的崗、設(shè)計新的崗位設(shè)置確定定員、位設(shè)置確定定員、定崗方案。定崗方案。4 4、與有關(guān)人員進、與有關(guān)人員進行交流，進行新行交流，進行新的方案試點。通的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。逐步推廣。 2 2、確定需要、確定需要

15、彌補差距的主彌補差距的主要方面并選擇要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O(shè)適當?shù)膷徫辉O(shè)計方法計方法崗位設(shè)計步驟崗位設(shè)計步驟n因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n

16、規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設(shè)計原則崗位設(shè)計原則其中，崗位說明書體系是各項人力資源管理工作實施開展的重要前提其中，崗位說明書體系是各項人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)內(nèi)容容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施與員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前

17、培訓對在職員工進行經(jīng)常性的培訓與再培訓根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成成果果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓班、再培訓課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提前提條件條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責變化了解各崗位工作職責與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃崗位說明書同樣是完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)崗位說

18、明書同樣是完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵制度崗位說明書由于崗位說明書明確了崗位工作職責，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓計劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)崗位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核崗位說明書是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標體

19、系卓盟咨詢開發(fā)了多種可供選擇的崗位說明書模板，有助于形成明確合理卓盟咨詢開發(fā)了多種可供選擇的崗位說明書模板，有助于形成明確合理的崗位責權(quán)體系的崗位責權(quán)體系示例示例定編是在定崗的基礎(chǔ)上，按照一定的程序和方法，確定各崗位人員的配備定編是在定崗的基礎(chǔ)上，按照一定的程序和方法，確定各崗位人員的配備數(shù)量，形成企業(yè)未來數(shù)量，形成企業(yè)未來2-32-3年的年的崗位定編表崗位定編表n定編是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少

20、人員。n定編的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進行； 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進行 具有一定的時效性，有一個發(fā)生發(fā)展的過程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 n定編與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。n 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效其依據(jù)是計劃期內(nèi)的

21、企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率率。 所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。n企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系

22、； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。n 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。 第一、第二階段的主要工作成果第一、第二階段的主要工作成果薪酬激勵體系設(shè)計階段，項目組傾向于將基于崗位價值的薪酬體系引入薪酬激勵體系設(shè)計階段，項目組傾向于將基于崗位價值的薪酬體系引入SKDSKD公

23、司并用于基層員工的薪酬激勵，該類薪酬體系基礎(chǔ)是崗位評估公司并用于基層員工的薪酬激勵，該類薪酬體系基礎(chǔ)是崗位評估工作分析工作分析崗位評估崗位評估薪酬體系薪酬體系崗位評估的作用崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的基礎(chǔ)工作以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一卓盟將采用科學的崗位評價方法進行崗位價值的評價，保證評價結(jié)果的科學卓盟將采用科學的崗位評價方法進行崗位價值的

24、評價，保證評價結(jié)果的科學、公正、公正根據(jù)計點評分結(jié)果改進公司的薪酬體系，設(shè)計崗位的基本工資、工資浮動根據(jù)計點評分結(jié)果改進公司的薪酬體系，設(shè)計崗位的基本工資、工資浮動幅度等薪酬要素幅度等薪酬要素高層管理人員獎勵與工資的比0.000.501.001.502.002.503.00123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中基層管理人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例普通員工舉舉例例工資曲線、等級散點分析法工資曲線、等級散點分析法工資等

25、級平均工資（元）工資曲線工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900110013001500170012345舉舉例例在薪酬結(jié)構(gòu)上，薪酬的不同組成部分在剛性和差異性上的差別影響著企業(yè)薪在薪酬結(jié)構(gòu)上，薪酬的不同組成部分在剛性和差異性上的差別影響著企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇酬結(jié)構(gòu)的選擇獎金保險福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定獎金和津貼的比重較大，福利、保險的比重較??；基本薪資常采用績效薪酬（計件薪酬）、銷售提成等薪酬形式激勵性強，但是員工缺乏安全感適用于人員流動性大的企業(yè)薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人的績效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，

26、獎金的比重小，福利、保險比例適中員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本負擔重適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和事業(yè)單位高穩(wěn)定模式：高穩(wěn)定模式：高彈性模式：高彈性模式：基本薪資、獎金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵性目標適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國公司通常采取這種模式折衷模式：折衷模式：對于中高層管理人員，須建立不同的薪酬激勵機制，卓盟主要從以下幾個對于中高層管理人員，須建立不同的薪酬激勵機制，卓盟主要從以下幾個方面開展工作方面開展工作v研究對中層以上管理人員實施年薪制的操作細則研究對中層以上管理人員實施年薪制的操作細則v確定年薪制的基

27、本框架，確定各中層以上管理崗位的年薪水平，確定基本年薪、效確定年薪制的基本框架，確定各中層以上管理崗位的年薪水平，確定基本年薪、效益年新、風險年薪的構(gòu)成及比例益年新、風險年薪的構(gòu)成及比例v制定中高層管理人員年薪制管理辦法制定中高層管理人員年薪制管理辦法v研究對中層以上管理人員股權(quán)激勵的可行性，研究股票激勵、模擬股票激勵、模擬研究對中層以上管理人員股權(quán)激勵的可行性，研究股票激勵、模擬股票激勵、模擬股票期權(quán)激勵等激勵方式的可行性股票期權(quán)激勵等激勵方式的可行性v如果股權(quán)激勵可行，確定股權(quán)激勵的基本方法，具體設(shè)計有關(guān)股權(quán)激勵的細節(jié)如果股權(quán)激勵可行，確定股權(quán)激勵的基本方法，具體設(shè)計有關(guān)股權(quán)激勵的細節(jié)v制

28、定中高層管理人員股權(quán)激勵管理辦法制定中高層管理人員股權(quán)激勵管理辦法階段三（薪酬體系設(shè)計）的主要工作成果階段三（薪酬體系設(shè)計）的主要工作成果階段四：卓盟將在河南階段四：卓盟將在河南SKDSKD現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上制定員工的績效管理制度，該部分工現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上制定員工的績效管理制度，該部分工作在時間安排上與第三階段并行開展作在時間安排上與第三階段并行開展明確公司制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別是考核主體資格如何確定等各項內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為績效考核目標體系的設(shè)立：

29、將公司的總體目標逐級、逐條細化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標）。其內(nèi)涉及目標體系層次的劃分、目標建立的要求、設(shè)立目標的步驟及目標體系的設(shè)計等績效考核體系運行的檢查和實施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等績效考核的評價：明確各指標完成結(jié)果的定義、相應(yīng)的評判標準、評價分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對各類評價結(jié)果公司將采取的獎懲措施等 在上述基礎(chǔ)上，項目組提出在上述基礎(chǔ)上，項目組提出考核程序簡單可行、考核內(nèi)容講考核程序簡單可行、考核內(nèi)容講究實效、考核結(jié)果力求公平、上究實效、考核結(jié)果力求公平、上級考核下級、下游考核上游等考級考核下級、下游考核上游等考核原則，其中尤其強

30、調(diào)考核不僅核原則，其中尤其強調(diào)考核不僅僅是評價，更多的是促僅工作的僅是評價，更多的是促僅工作的改進。改進。設(shè)計績效管理體系，必須充分考慮企業(yè)管理基礎(chǔ)、考核習慣、企業(yè)文化，在設(shè)計績效管理體系，必須充分考慮企業(yè)管理基礎(chǔ)、考核習慣、企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上明確考核體系的設(shè)計出發(fā)點和指導思想此基礎(chǔ)上明確考核體系的設(shè)計出發(fā)點和指導思想n績效考核體系要能體現(xiàn)公司的績效考核體系要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念值理念n強調(diào)考核體系的實效和可操作強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易性，不過于追求精細化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路于執(zhí)行為基本設(shè)計思路n不以獎懲為考

31、核目的，強調(diào)對不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升員工的績效改進和提升在設(shè)計績效考核體系時，項目組注意到這在設(shè)計績效考核體系時，項目組注意到這樣一些事實：樣一些事實：n企業(yè)各項業(yè)務(wù)往往需要部門間的協(xié)作和企業(yè)各項業(yè)務(wù)往往需要部門間的協(xié)作和配合，員工工作成果容易受內(nèi)外部自己所配合，員工工作成果容易受內(nèi)外部自己所不能控制的因素影響不能控制的因素影響n員工普遍比較敬業(yè)，相當一部分員工承員工普遍比較敬業(yè)，相當一部分員工承擔著超額的工作量擔著超額的工作量n大多數(shù)部門內(nèi)部關(guān)系融洽，應(yīng)避免嚴格大多數(shù)部門內(nèi)部關(guān)系融洽，應(yīng)避免嚴格和苛刻的考核破壞融洽的上下級關(guān)系和苛刻的考核破壞融洽的上下級關(guān)系n公司計劃

32、管理體系相對比較完善公司計劃管理體系相對比較完善n公司考核的基礎(chǔ)薄弱，各層管理者還沒公司考核的基礎(chǔ)薄弱，各層管理者還沒有形成考核的習慣有形成考核的習慣企業(yè)的管理基礎(chǔ)、考核習慣和企業(yè)文化設(shè)計考核體系的出發(fā)點在既定原則的指導下，項目組將充分考慮在既定原則的指導下，項目組將充分考慮KPIKPI、360360度考核、度考核、BSCBSC考核、主基考核、主基二元法、滿意度評價法等多種方法，為河南二元法、滿意度評價法等多種方法，為河南SKDSKD設(shè)計切實可行的考核方法設(shè)計切實可行的考核方法關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）指標法指標法平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）360度考核度考核主基二元法主基二元法

33、內(nèi)外部滿意度評價內(nèi)外部滿意度評價德、能、勤、績考德、能、勤、績考核法核法計件考核法計件考核法績效考核體系設(shè)計階段主要工作成果績效考核體系設(shè)計階段主要工作成果階段五：輔導實施階段，卓盟咨詢將加大項目實施力度，延長方案階段五：輔導實施階段，卓盟咨詢將加大項目實施力度，延長方案實施指導期，促進方案的落地實施指導期，促進方案的落地卓盟認為：傳統(tǒng)的咨詢項目一提供方案為主，方案提供后的實施輔導服務(wù)力度不大，直接影響咨詢項目方案的效果卓盟結(jié)合長期以來咨詢項目經(jīng)驗，將加大項目方案實施的力度，在方案完成后將進行為期八-九個月的項目實施期，使項目總時長長達一年。實施輔導期間每月派咨詢師進駐企業(yè)現(xiàn)場兩天進行項目實施

34、指導、培訓、檢查、修改咨詢成果咨詢師將深入工作現(xiàn)場，通面談、現(xiàn)場觀察等方法對員工方案的實施情況進行分析，針對現(xiàn)場情況提出意見，并指導工作。導讀導讀需求理解需求理解項目思路、方法和預(yù)期成果項目思路、方法和預(yù)期成果項目組織、時間及費用預(yù)算項目組織、時間及費用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟卓盟咨詢建議設(shè)立項目指導委員會、甲方項目組、乙方項目組（由卓盟咨詢建議設(shè)立項目指導委員會、甲方項目組、乙方項目組（由3 3名駐場名駐場咨詢師組成），并明確項目組負責人，以確保項目的成功運作，并有利于咨詢師組成），并明確項目組負責人，以確保項目的成功運作，并有利于將項目成果傳遞給甲方人員將項目成果傳遞給甲方人員 客戶高層領(lǐng)導、

35、客戶高層領(lǐng)導、顧問顧問 卓盟資深高級卓盟資深高級 咨詢師咨詢師 制定方案制定方案項目指項目指導委員會導委員會項目項目工作組工作組項目項目成員成員 企業(yè)診斷企業(yè)診斷 企業(yè)調(diào)研企業(yè)調(diào)研 確定方案確定方案 方案實施方案實施 方案指導方案指導 專業(yè)分析員專業(yè)分析員 信息技術(shù)員信息技術(shù)員 文案人員文案人員 客戶方項目負責人客戶方項目負責人 卓盟咨詢項目經(jīng)理卓盟咨詢項目經(jīng)理項目實施流程項目時間安排：預(yù)計項目時間安排：預(yù)計1515周完成診斷與方案設(shè)計周完成診斷與方案設(shè)計以2011年1月4日啟動項目為例，春節(jié)放假前完成第一階段的工作；第二階段考慮到春節(jié)放假的問題，預(yù)計3月8日完成第二階段的工作；4月5日前完成第三、第四階段的工作，最遲于4月26日前實現(xiàn)所有咨詢成果可實施的目的，進入實施階段。項目費用預(yù)算（單位：萬元）項目費用預(yù)算（單位：萬元）另：根據(jù)行業(yè)習慣，咨詢師交通、住宿、工作餐由甲方負責，或商定總體數(shù)目，由乙方包干使用。導讀導讀需求理解需求理解項目思路、方法和預(yù)期成果項目思