朱明zhubob企業(yè)集團財務(wù)管理復習案例案例六

1、案例六90 年代中期，“三九”醫(yī)藥集團在成功完 成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后， 面臨著一個戰(zhàn)略 發(fā)展的新階段。明確戰(zhàn)略定位在對內(nèi)外部環(huán)境進行了充分調(diào)查和分析 之后，“三九”集團提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn) 略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴張的多元 化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗也表明，擴張和多元 化經(jīng)營能否成功， 在于企業(yè)能否充分利用公 司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù)潛 力或者營銷體系。 越是容易利用自身優(yōu)勢的 產(chǎn)品或行業(yè)， 多元化經(jīng)營越容易成功。 因此， “三九” 決定把擴張的重點定義在廣義的生 命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)（包括酒類、 食品、保健品）作為集團的第二支柱產(chǎn)業(yè)。

2、 一則該行業(yè)與集團原主導產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較 高，二則其利潤率也較高。選擇目標企業(yè)明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后， “三九”對目標 企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標準：大食品范 疇；國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補；具 有發(fā)展的潛力。為了保證集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施， “三九” 成立了北京三九投資管理公司， 專門負責北 京和周邊地區(qū)的購并工作。在對西安、天津 等多個企業(yè)考察之后， 公司最終選擇了石家 莊啤酒廠（以下簡稱“石啤” ）作為購并對 象。實施文化整合在經(jīng)歷了一番抉擇后， “三九”嘗試購并 采用先“純金”后“合金” 的文化注入方式。在購并初期， “三九”注入純“三九文 化”，如法定代表個人負責制，時年 27 歲的 陸明任

3、公司總經(jīng)理。上任初期，陸明對啤酒 廠進行了大幅度的機構(gòu)改革和人員調(diào)整， 特 別是對中層管理人員的精簡，將原有的 92 個管理職位削減到 40 個。人員要精減， 工作 負荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由 此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為 “37 天事變”的風波 - “三九”有 37 天失 去了對啤酒廠的管理權(quán)。在這 37 天的過程 中，整個企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂 無序的狀態(tài)?！叭盼幕?在其移植初期遇到的文化 沖突使“三九”認識到，為了適應(yīng)企業(yè)所處 的特定經(jīng)濟、文化和社會環(huán)境，成功的文化 整合在純金文化達到?jīng)_突頂峰時又要進行 合金文化的培育。為了使“三九文化”可以 進一步得到移

4、植，公司決定對“石啤”實行 全盤兼并，以重新獲得對企業(yè)的管理權(quán)?！叭拧?對合金文化的培養(yǎng)主要從三個 方面著手，即管理制度的貫徹、精簡中層管 理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。不久，員工積極性有了很大的提高，生 產(chǎn)線勞動生產(chǎn)率上升到以前的 15 倍，銷售 額也增加了 1 倍?；卮饐栴}：（15 分）（ 1 ）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中的 相關(guān)知識分析說明“三九”集團購并戰(zhàn)略目 標定位是否正確？（ 3 分）（ 2 ）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中的 相關(guān)知識分析說明集團購并一體化整合原 則中的基本要點？（ 5 分）（ 3 ）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中的 相關(guān)知識分析說明集團購并一體化整合方 略中的整

5、合計劃構(gòu)成要點 ?（7 分）參考答案（ 1 ）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中的6 / 10相關(guān)知識分析說明“三九”集團購并戰(zhàn)略目 標定位是否正確？答：并購戰(zhàn)略目標是指并購意欲達成的宗 旨，它是實施整個并購過程必須始終遵循的 基本思路與方向指引。 “三九”集團購并戰(zhàn) 略目標定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團謀求更大 的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力， 拓展市場競爭空間， 推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標 的順利實現(xiàn)這一要求。（2）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團購并一體化整合原則中的基本要點？集團購并一體化整合 原則中的基本要點：答：對目標公司實現(xiàn)了接管，并非意味 著整個購并活動的最終成功， 反倒可

6、能意味 著走向失敗的開始。在一個短暫的磨合期 內(nèi)，如果種種矛盾沖突得不到有效解決的 話，失敗的危機將隨即產(chǎn)生。因此，購并后 如何經(jīng)營較之如何取得目標公司的控制權(quán) 更為重要。在制定一體化整合計劃時， 集團管理總 部首先需要考慮的不是如何整合， 而是應(yīng)否 進行整合。如果企業(yè)集團結(jié)構(gòu)龐大，管理能 力有限， 而目標公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理 能力，明智的作法是， 在與目標公司接觸時， 就應(yīng)聲明購并后， 對目標公司采取不干涉的 政策。當然集團總部應(yīng)保留必要的干預權(quán) 力，以便發(fā)生沖突時，果斷加以解決。（3）結(jié)合該案例應(yīng)用高級財務(wù)管理中 的相關(guān)知識分析說明集團購并一體化整合 方略中的整合計劃構(gòu)成要點 ?答：整

7、合方略中的整合計劃構(gòu)成要點： 目標公司只有經(jīng)過必要的一體化整 合，方能正常運轉(zhuǎn)或取得更大的效率時，管 理總部事先就必須對一體化整合計劃作出 合理的安排，達到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一 體化、功能一體化以文化一體化等整合宗 旨。在功能一體化整合中，最重要的是財務(wù) 一體化整合，包括財務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政 策和投資政策一體化、資源配置一體化、預 算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在 財務(wù)一體化整合計劃中， 資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī) 劃居于核心地位， 是財務(wù)一體化整合的基礎(chǔ) 和依據(jù)。 就目標公司只有經(jīng)過必要的一體化 整合，方能正常運轉(zhuǎn)或取得更大的效率時， 管理總部事先就必須對一體化整合計劃作 出合理的安排，達到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理 一體化