管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法(PPT72)

1、管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的管理咨詢實(shí)踐的邏輯及相應(yīng)的工具與方法工具與方法（1）問題的特殊性：重大并且：缺乏知識(shí)缺乏信息缺乏權(quán)威一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯一。企業(yè)咨詢的工作內(nèi)涵與基本邏輯（一）工作內(nèi)涵：針對(duì)某些特殊問題的專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入（一）工作內(nèi)涵：針對(duì)某些特殊問題的專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入（2）專門方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入解決的基本路徑：解決的基本路徑： 發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異發(fā)展愿景與企業(yè)能力的差異診斷診斷（二）邏輯：診斷（二）邏輯：診斷-咨詢咨詢-方案文本方案文本-導(dǎo)入與修正導(dǎo)入與修正核心問題：識(shí)別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸核心問題：識(shí)別并澄清企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸企業(yè)組織運(yùn)行中的

2、關(guān)鍵瓶頸企業(yè)組織運(yùn)行中的關(guān)鍵瓶頸 =發(fā)展的愿景企業(yè)能力（2）成長(zhǎng)邏輯及其識(shí)別方法：）成長(zhǎng)邏輯及其識(shí)別方法：葛雷納模型葛雷納模型 與與 能力演變模型能力演變模型發(fā)展愿景的識(shí)別方法：發(fā)展愿景的識(shí)別方法：（1）偏好邏輯及其識(shí)別）偏好邏輯及其識(shí)別 方法：方法：葛雷納模型葛雷納模型 ：背景與意義：背景與意義年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)1. 高度重視產(chǎn)品和服務(wù)高度重視產(chǎn)品和服務(wù)2. 速度與靈活是關(guān)鍵速度與靈活是關(guān)鍵3. 跟著市場(chǎng)跑跟著市場(chǎng)跑4. 組織建設(shè)與管理不重要組織建設(shè)與管理不重要第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造

3、通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過指導(dǎo)通過指導(dǎo)的成長(zhǎng)的成長(zhǎng)第二次危機(jī)第二次危機(jī):自主危機(jī)自主危機(jī)1.組織變得正規(guī)組織變得正規(guī),明確明確2.各項(xiàng)制度開始建立各項(xiàng)制度開始建立3.組織更加等級(jí)化組織更加等級(jí)化年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過分權(quán)的通過分權(quán)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)1.運(yùn)用利潤(rùn)中心等組織手段運(yùn)用利潤(rùn)中心等組織手段2.高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等高層管理主要是政策和戰(zhàn)略等年令年令大大

4、小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)調(diào)的成長(zhǎng)1.制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新,如期權(quán)激勵(lì)等如期權(quán)激勵(lì)等2.強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能強(qiáng)化總公司的協(xié)調(diào)功能年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成

5、長(zhǎng)成長(zhǎng)第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)調(diào)的成長(zhǎng)第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危機(jī)5.通過合通過合作的成長(zhǎng)作的成長(zhǎng)? 危機(jī)危機(jī)1.以合作為基礎(chǔ)的文化以合作為基礎(chǔ)的文化2.矩陣型組織的建立矩陣型組織的建立3.全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)全面持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)年令年令大大小小規(guī)模規(guī)模大大小小1.通過創(chuàng)造通過創(chuàng)造性的成長(zhǎng)性的成長(zhǎng)第一次危機(jī)第一次危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2. 通過通過指導(dǎo)的指導(dǎo)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第二次危機(jī)第二次危機(jī)自主危機(jī)自主危機(jī)3.通過通過分權(quán)的分權(quán)的成長(zhǎng)成長(zhǎng)第三次危機(jī)第三次危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)4.通過協(xié)通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)調(diào)的成長(zhǎng)第四次危機(jī)第四次危機(jī)官僚主義危機(jī)官僚主義危

6、機(jī)5.通過合作通過合作的成長(zhǎng)的成長(zhǎng)? 危機(jī)危機(jī) 能力演變模型能力演變模型主要是補(bǔ)缺的單業(yè)務(wù)初步的獨(dú)特性局部流程有能力形成基礎(chǔ)管理體系規(guī)模策略及相應(yīng)的能力競(jìng)爭(zhēng)能力形成核心能力并有相關(guān)多元化構(gòu)建并掌握構(gòu)建能力企業(yè)能力分析：?jiǎn)栴}與方法企業(yè)能力分析：?jiǎn)栴}與方法斷面分析斷面分析層面分析層面分析問題：企業(yè)組織對(duì)其能力狀況往往只有一個(gè)籠統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，問題：企業(yè)組織對(duì)其能力狀況往往只有一個(gè)籠統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，而對(duì)其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷而對(duì)其能力的結(jié)構(gòu)與瓶頸經(jīng)常缺乏系統(tǒng)化的較為準(zhǔn)確的判斷與表達(dá)。與表達(dá)。主要的分析方法：主要的分析方法：層面分析層面分析認(rèn)為企業(yè)組織的能力由三個(gè)層面遞次構(gòu)成：認(rèn)為企業(yè)組

7、織的能力由三個(gè)層面遞次構(gòu)成：1。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所。能力主要由資源，尤其是關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵人才等有形資源所提供提供2。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛。能力主要由企業(yè)的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛力所提供力所提供3。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供。能力主要由企業(yè)的文化狀況所提供核心問題：在瓶頸識(shí)別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點(diǎn)與核心問題：在瓶頸識(shí)別的基礎(chǔ)上提出并論證企業(yè)改進(jìn)的重點(diǎn)與基本思路基本思路解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互解決問題的基本路徑：主題甄別與反復(fù)交互主題甄別：歸納與剔除主題甄別：歸納與剔除反復(fù)交互：訪談的問題與

8、藝術(shù)反復(fù)交互：訪談的問題與藝術(shù)咨詢咨詢方案方案文本文本核心問題：向有關(guān)人員（核心問題：向有關(guān)人員（CEO等）或部門提交思想或建議等）或部門提交思想或建議注意事項(xiàng)與方法：注意事項(xiàng)與方法：（1）報(bào)告的結(jié)構(gòu)）報(bào)告的結(jié)構(gòu)（2）報(bào)告的語(yǔ)氣）報(bào)告的語(yǔ)氣（3）相關(guān)的問題）相關(guān)的問題導(dǎo)入與導(dǎo)入與修正修正核心問題：咨詢方案的落實(shí)核心問題：咨詢方案的落實(shí)二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標(biāo)，過程與基本方法二。需求分布與相關(guān)的咨詢工作：目標(biāo)，過程與基本方法確認(rèn)需求的兩個(gè)維度確認(rèn)需求的兩個(gè)維度效果瓶徑效果瓶徑效率瓶徑效率瓶徑1。經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略變革變革2。ERP開發(fā)開發(fā)6。企業(yè)構(gòu)建。企業(yè)構(gòu)建EE4。獨(dú)特性定位。獨(dú)特性

9、定位與與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5。市場(chǎng)。市場(chǎng)界定界定與與CRM7。成長(zhǎng)。成長(zhǎng)管理管理3。SCM構(gòu)建構(gòu)建目標(biāo)：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)中的問題形式：現(xiàn)實(shí)中的問題形式：（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：SWOT分析分析核心能力核心能力分析分析項(xiàng)目項(xiàng)目新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)評(píng)審評(píng)審組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo)1。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革變革企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績(jī)回報(bào)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不能提供令人滿意的業(yè)績(jī)回報(bào)2。分析的目的：得出關(guān)于。分析的目的：得出關(guān)于“擴(kuò)張誘因擴(kuò)張誘因”的正確判斷的正確判斷（1） 外部誘因外部誘因基于機(jī)會(huì)的主動(dòng)性擴(kuò)張基于機(jī)會(huì)的主動(dòng)性擴(kuò)張基于威脅的防御性擴(kuò)

10、張基于威脅的防御性擴(kuò)張SWOT分析分析1。 SWOT方法的涵義方法的涵義S - 企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)W - 企業(yè)劣勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)O - 企業(yè)的機(jī)會(huì)企業(yè)的機(jī)會(huì)T - 企業(yè)的威脅企業(yè)的威脅3。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因。兩類誘因：外部誘因與內(nèi)部誘因2。內(nèi)部誘因。內(nèi)部誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力的富余而派生出的擴(kuò)張誘因企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷：企業(yè)內(nèi)部資源能力富余的類型判斷：（1） 邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用邊際損耗為負(fù)的內(nèi)部資源的運(yùn)用（2）資源增量的不連續(xù)性）資源增量的不連續(xù)性（3）附著性資源的形成）附著性資源的形成品牌等無(wú)形資源的合理運(yùn)用品牌等無(wú)形資源的合理運(yùn)用

11、檢測(cè)，存儲(chǔ)，運(yùn)輸，分銷渠道等檢測(cè)，存儲(chǔ)，運(yùn)輸，分銷渠道等伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源（能力）伴隨原有資源的運(yùn)用而新生成的資源（能力）安達(dá)信（安達(dá)信（Anderson）由審計(jì)業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng)由審計(jì)業(yè)務(wù)能力而派生出的信息系統(tǒng)開發(fā)能力開發(fā)能力注意：誘因本身不能單獨(dú)決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排注意：誘因本身不能單獨(dú)決定企業(yè)的擴(kuò)張取向與具體安排公司必須考慮擴(kuò)張的障礙，它的類型，作用，條件等。公司必須考慮擴(kuò)張的障礙，它的類型，作用，條件等。核心能力核心能力分析分析問題與方法問題與方法問題：基于能力的擴(kuò)張走勢(shì)問題：基于能力的擴(kuò)張走勢(shì)方法：資源方法：資源-產(chǎn)品模型（踏腳石模型）產(chǎn)品模型（踏腳石模

12、型）項(xiàng)目項(xiàng)目新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)評(píng)審評(píng)審普通電子普通電子消費(fèi)品消費(fèi)品目標(biāo)：計(jì)算機(jī)目標(biāo)：計(jì)算機(jī)大規(guī)模大規(guī)模組裝組裝CRM多層多層分銷分銷微電子微電子技術(shù)技術(shù)半導(dǎo)體半導(dǎo)體計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)品資源資源產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)BIC公司的多元化擴(kuò)張路徑公司的多元化擴(kuò)張路徑市場(chǎng)市場(chǎng)資源資源塑料注射塑料注射器成型專長(zhǎng)器成型專長(zhǎng)普及性營(yíng)普及性營(yíng)銷銷品牌管理品牌管理 信用管理信用管理一次性鋼筆一次性鋼筆1958一次性打火一次性打火機(jī)機(jī)1973一次性剃須一次性剃須刀刀1974連褲襪連褲襪1975組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)市場(chǎng)市場(chǎng)交易交易并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)部?jī)?nèi)部發(fā)展發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）提交的成果與導(dǎo)入：報(bào)告與工作手冊(cè)

13、；）提交的成果與導(dǎo)入：報(bào)告與工作手冊(cè)；導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整導(dǎo)入：培訓(xùn)，最基本的文檔資料，利益調(diào)整（1） 企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo): 整體的響應(yīng)速度緩慢整體的響應(yīng)速度緩慢目標(biāo)：建立起計(jì)算機(jī)化的溝通與工作支持平臺(tái)，達(dá)到并行業(yè)務(wù)目標(biāo)：建立起計(jì)算機(jī)化的溝通與工作支持平臺(tái)，達(dá)到并行業(yè)務(wù)處理的境界處理的境界（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：流程流程描述描述BPR價(jià)值瓶?jī)r(jià)值瓶頸頸系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)開發(fā)2。ERP開發(fā)開發(fā)流程流程描述描述對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實(shí)證性評(píng)判對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各主要流程的實(shí)證性評(píng)判1。要注意作為目標(biāo)的流程與真實(shí)流程之間的區(qū)別。要注意作為目標(biāo)的流程

14、與真實(shí)流程之間的區(qū)別要點(diǎn)：要點(diǎn)：2。要注意真實(shí)流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié)。要注意真實(shí)流程中的某些隱蔽性環(huán)節(jié)BPR企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造要點(diǎn)：要點(diǎn)：1?？绮块T鏈接?？绮块T鏈接2。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)HAMMER等人對(duì)組織運(yùn)行狀況的批判分工程度與整合能力的不對(duì)稱，筒倉(cāng)式企業(yè)加工組裝型企業(yè)的一類主要效率瓶頸-物料管理物料管理的工作物料管理的工作編制采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存品管理需采購(gòu)的品名規(guī)格，數(shù)量，到貨期，價(jià)格等1 選擇供應(yīng)商2 交易談判3 發(fā)出訂單4 通知付款5 督促發(fā)貨等1 入庫(kù)檢驗(yàn)2 合理存放3 庫(kù)存品盤存4 發(fā)貨等價(jià)值瓶頸價(jià)值瓶頸物料管理的要求物料管理的要求編制采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存品管理加

15、工，組裝，調(diào)試保證基本運(yùn)轉(zhuǎn)降低成本要求：1。物料不斷檔2。物料的品質(zhì) 規(guī)格保證（供應(yīng)商選擇）3。 按時(shí)供貨（渠道與運(yùn)輸路徑選擇） 要求：1。合理的采購(gòu)量2。合理的采購(gòu)周期3。合理價(jià)格 4。合理的運(yùn)費(fèi)與保管費(fèi)物料管理的要求物料管理的要求傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。不能支持均衡生產(chǎn)2。不能保證產(chǎn)成品質(zhì)量3。不能支持本企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)4。不能支持節(jié)約資金5。不能支持有效的成本管理與成本改進(jìn)傳統(tǒng)物料管理的一些典型問題A。問題加?。ㄐ势款i）的外部原因傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。脈沖式生產(chǎn)2。產(chǎn)成品質(zhì)量異常波動(dòng)3。采購(gòu)體系制約新產(chǎn)品4。大量的資金沉淀5。成本改進(jìn)與控制缺乏基礎(chǔ)需求的不規(guī)則性；新的

16、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則在交貨期，價(jià)格，質(zhì)量以及款式，售后服務(wù)等方面的持續(xù)性劣勢(shì)B。問題加劇（效率瓶頸）的內(nèi)部原因傳統(tǒng)的物料管理摸式的典型問題。1。采購(gòu)周期加長(zhǎng)2。病態(tài)的物料損耗3。采購(gòu)體系的運(yùn)作成本大幅增加4。大量的資金沉淀5。成本改進(jìn)與控制幾乎不可能產(chǎn)品線加寬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝的復(fù)雜化MRP：核心功能與基本結(jié)構(gòu)MRP的核心功能任何不規(guī)則，突發(fā)性的用戶請(qǐng)求精確，全面的生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃目標(biāo)：保證及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需的一切外購(gòu)件，協(xié)作件以便向用戶及時(shí)交貨保證最低水平的庫(kù)存量，以便節(jié)約資金保證企業(yè)的自制（加工）活動(dòng)，外購(gòu)協(xié)作件以及組裝調(diào)試活動(dòng)在時(shí)間，數(shù)量和空間上的精確銜接MRP 工作邏輯生產(chǎn)計(jì)劃大綱基于用戶請(qǐng)求的供貨信息主

17、生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求與能力需求清單 是否可行采購(gòu)計(jì)劃及其執(zhí)行生產(chǎn)活動(dòng)控制工藝（質(zhì)管）文件； 派工；設(shè)備準(zhǔn)備；場(chǎng)地；是否可行YY銷售部門計(jì)劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認(rèn)，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計(jì)劃的快速編制與調(diào)整MRP主功能：支持生成詳細(xì)的采購(gòu)與生產(chǎn)任務(wù)清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準(zhǔn)備客戶請(qǐng)求基于MRP的高效供給MRP的功能結(jié)構(gòu)的功能結(jié)構(gòu)物料庫(kù)存部門產(chǎn)品研發(fā)部門計(jì)劃部門生產(chǎn)運(yùn)作體系MRP核心系統(tǒng)核心系統(tǒng)時(shí)間參數(shù)；批量參數(shù)；時(shí)間參數(shù)；批量參數(shù)；安全庫(kù)存量等安全庫(kù)存量等主生產(chǎn)計(jì)劃MPS庫(kù)存量信息產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息PDM采購(gòu)與制造清單MRP的信息結(jié)構(gòu)

18、企業(yè)運(yùn)行中物料信息集成的技術(shù)支撐：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理：PDM產(chǎn)品信息制造信息物料信息銷售部門制造裝配部門物料管理 部門JC-125。風(fēng)馳發(fā)動(dòng)機(jī)主梁制動(dòng)總成前部照明箱體化油器箱蓋噴嘴過濾網(wǎng)密封墊圈PDM中基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息中基本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息1。名稱2。所在級(jí)3。上級(jí)產(chǎn)品（部件）名稱4。數(shù)量5。工藝（供應(yīng)商）文件代碼6。計(jì)量單位7。安全批量8。其它以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在以上樹型的產(chǎn)品（部件）信息在MRP中中通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)予以管理由由MRP到到MRPII 銷售部門計(jì)劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認(rèn)，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計(jì)劃的快速

19、編制與調(diào)整MRP主功能：支持生成詳細(xì)的采購(gòu)與生產(chǎn)任務(wù)清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準(zhǔn)備客戶請(qǐng)求基于MRP的高效供給MRPII 基于活動(dòng)的（單位產(chǎn)品）成本核算1 高效供給2 單位產(chǎn)品效益3 可贏利性評(píng)估（一）我國(guó)目前（一）我國(guó)目前ERP的總體應(yīng)用狀況的總體應(yīng)用狀況1。主要在制造業(yè)中運(yùn)用國(guó)企的運(yùn)用效果不如其它類型企業(yè)（民營(yíng)，合資企業(yè)，外商獨(dú)資企業(yè)）2?？偟膩碇v，對(duì)MRP，ERP的投資回報(bào)率（ROI）不理想，有的企業(yè)甚至由此背上了沉重負(fù)擔(dān)3。ERP產(chǎn)品仍以國(guó)外原形為依據(jù)，功能組合簡(jiǎn)單，與企業(yè)的具體情況以及發(fā)展思路，結(jié)構(gòu)特征，關(guān)鍵績(jī)效因素等關(guān)聯(lián)性?。ǘǘ〦RP的功能定位問題的功

20、能定位問題ERP對(duì)MRP的更新或者說完善就在于它擴(kuò)展了MRP的支持功能系統(tǒng)功能系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)物料管理 產(chǎn)品（服務(wù)）制作產(chǎn)品分銷 宣傳企劃 售后服務(wù)采 購(gòu)技 術(shù) 開 發(fā)人 力 資 源 管 理基 礎(chǔ) 管 理基礎(chǔ)活動(dòng)支持活動(dòng)MRP支持的活動(dòng)支持的活動(dòng)ERP支持的活動(dòng)支持的活動(dòng)ERP和MRP的區(qū)別在于它們各自所支持的企業(yè)活動(dòng)范圍不同MRP,ERP對(duì)企業(yè)相關(guān)活動(dòng)的支持體現(xiàn)在它們快速，精確地提供兩類信息：（1）該項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃編制2 執(zhí)行計(jì)劃的反饋信息1。支持新型企業(yè)中的快速擴(kuò)散：打通戰(zhàn)略愿景- （部門）個(gè)人行動(dòng)- 績(jī)效管理的組織鏈接迄今為止，ERP的定義知識(shí)并沒有能夠?qū)RP的系統(tǒng)開發(fā)，運(yùn)用實(shí)踐和改進(jìn)等

21、產(chǎn)生具體影響，因?yàn)樵从诩夹g(shù)ERP的定義并未指出并未指出它究竟應(yīng)支持企業(yè)的哪些活動(dòng)（工作）以及怎樣支持這些活動(dòng)！ERP支持什么，怎樣支持企業(yè)活動(dòng)應(yīng)該而且必須應(yīng)該而且必須建立在企業(yè)的管理思想和相應(yīng)的策略中從世界范圍（主要是美國(guó)）看，在企業(yè)內(nèi)ERP的功能與結(jié)構(gòu)定位應(yīng)體現(xiàn)以下管理思想：企業(yè)中動(dòng)態(tài)的高層決策與相對(duì)靜止的考評(píng)辦法之間的矛盾解決，信息（高層決策或其它的工作請(qǐng)求）被淹沒或扭曲記載，結(jié)構(gòu)化，存儲(chǔ)和共享問題原因：解決機(jī)制：2。構(gòu)建一個(gè)。構(gòu)建一個(gè)“無(wú)界限無(wú)界限”企業(yè)企業(yè)3。支持戰(zhàn)略聚焦。支持戰(zhàn)略聚焦4。導(dǎo)入新型的人。導(dǎo)入新型的人-技關(guān)系技關(guān)系 （最具競(jìng)爭(zhēng)力的措施但也是最具（最具競(jìng)爭(zhēng)力的措施但也是最具

22、挑戰(zhàn)性的一個(gè)方面）挑戰(zhàn)性的一個(gè)方面）“無(wú)界限企業(yè)”是通用前CEO J。韋爾奇提出的，代表了歐美實(shí)業(yè)界對(duì)21世紀(jì)企業(yè)模式的最高境界構(gòu)建問題：1 傳統(tǒng)的信息處理手段造成的“物理屏蔽”效應(yīng) 2 基于分工，規(guī)模經(jīng)營(yíng)等的組織理念 3 命令鏈（權(quán)力分布）特征解決機(jī)制：1 企業(yè)中心信息庫(kù)的設(shè)計(jì)開發(fā) 2 正確的BPR在 1 的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的反饋機(jī)制從使用者角度看，ERP意味著在企業(yè)的工作鏈上選擇特定的環(huán)節(jié)，替代或支持特定人員的特定工作，這意味著：1 相關(guān)人員工作方式的改進(jìn)（這將導(dǎo)致一系列績(jī)效突進(jìn)）2 企業(yè)中新型人際關(guān)系的建立ERP開發(fā)與實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題開發(fā)與實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題歸納起來，ER

23、P項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面：1。缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理4。企業(yè)的主業(yè)進(jìn)行重大調(diào)整或主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)重大變革2。設(shè)計(jì)流程缺乏有效的交流，溝通與控制環(huán)節(jié)；3。項(xiàng)目未得到使用者的理解，認(rèn)同和支持；5。系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵或其它重大 隱患系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)開發(fā)目前目前ERP開發(fā)建設(shè)中的幾個(gè)焦點(diǎn)問題開發(fā)建設(shè)中的幾個(gè)焦點(diǎn)問題（1）未實(shí)現(xiàn)兩類整體性鏈接A。未實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)及相應(yīng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的合理支持A1：不知道企業(yè)中有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)是什么，以及對(duì)已明確的 關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)不知道該怎樣支持。（見“自動(dòng)化誤用”問題）A2：不知道有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的實(shí)質(zhì)，內(nèi)容與形式B。未實(shí)現(xiàn)對(duì)CRM

24、，績(jī)效考評(píng)等管理行為的支持（2）“自動(dòng)化”誤區(qū) IMVP世界組裝廠調(diào)查1989自動(dòng)化程度（自動(dòng)化組裝環(huán)節(jié)的百分比）生產(chǎn)率自動(dòng)化程度（自動(dòng)化組裝環(huán)節(jié)的百分比）生產(chǎn)率歐洲企業(yè)歐洲企業(yè)美國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)最重要的教訓(xùn)是：在沒有對(duì)從開始到結(jié)束的全過程進(jìn)行完全的再設(shè)計(jì)時(shí)不要運(yùn)用自動(dòng)化（3）提交的成果與導(dǎo)入：）提交的成果與導(dǎo)入：系統(tǒng)系統(tǒng)BRP文檔資料文檔資料關(guān)聯(lián)制度關(guān)聯(lián)制度合作聯(lián)盟的整體效率不具備競(jìng)爭(zhēng)力合作聯(lián)盟的整體效率不具備競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)：謀求價(jià)值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份目標(biāo)：謀求價(jià)值鏈優(yōu)化，通常作為贏得行業(yè)領(lǐng)先者身份的戰(zhàn)略性行動(dòng)的戰(zhàn)略性行動(dòng)（2）咨詢的框架：）咨詢的框架：(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的

25、問題與目標(biāo)原始框架原始框架分析分析職能集成職能集成內(nèi)部?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈外部供應(yīng)外部供應(yīng)鏈部署鏈部署 （3）提交的成果與導(dǎo)入）提交的成果與導(dǎo)入 DFD，IDEF0文檔資料文檔資料 系統(tǒng)分析文檔系統(tǒng)分析文檔 系統(tǒng)集成方案系統(tǒng)集成方案B/S模式的系統(tǒng)模式的系統(tǒng)3。SCM構(gòu)建構(gòu)建(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo) 價(jià)值流再建價(jià)值流再建連續(xù)類型的連續(xù)類型的改進(jìn)改進(jìn)企業(yè)再設(shè)計(jì)企業(yè)再設(shè)計(jì)過程再設(shè)計(jì)過程再設(shè)計(jì)前景規(guī)劃前景規(guī)劃效率與效果雙重低下效率與效果雙重低下目標(biāo)：在運(yùn)行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且目標(biāo)：在運(yùn)行條件下改造企業(yè)，使之不僅具備新的能力而且具有合理的業(yè)務(wù)組合具有合理的業(yè)務(wù)組合（3）提

26、交的成果與導(dǎo)入）提交的成果與導(dǎo)入 文檔資料文檔資料（2）咨詢的框架）咨詢的框架4。企業(yè)構(gòu)建。企業(yè)構(gòu)建EE(1)企業(yè)的問題與目標(biāo)企業(yè)的問題與目標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)擴(kuò)張期以后的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)入市場(chǎng)擴(kuò)張期以后的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)與“個(gè)性淹沒個(gè)性淹沒”，ROI急劇下降急劇下降目標(biāo)：完成有價(jià)值且可持續(xù)的獨(dú)特性定位及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：完成有價(jià)值且可持續(xù)的獨(dú)特性定位及實(shí)現(xiàn)（2）咨詢的框架）咨詢的框架5。獨(dú)特性定位。獨(dú)特性定位與與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顧客界定顧客界定顧客的消費(fèi)顧客的消費(fèi)行為與價(jià)值構(gòu)成行為與價(jià)值構(gòu)成顧客的價(jià)值標(biāo)顧客的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)判斷企業(yè)的獨(dú)特性企業(yè)的獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素成本因素成本企業(yè)內(nèi)價(jià)值活動(dòng)企

27、業(yè)內(nèi)價(jià)值活動(dòng)與關(guān)聯(lián)性安排與關(guān)聯(lián)性安排有效的獨(dú)特有效的獨(dú)特性性持續(xù)性持續(xù)性高績(jī)效高績(jī)效顧客界定顧客界定1。宜家的例子。宜家的例子2。金寶利斯的例子。金寶利斯的例子3。電冰箱的例子。電冰箱的例子正確的邏輯：定價(jià)準(zhǔn)則正確的邏輯：定價(jià)準(zhǔn)則實(shí)踐中的意義：實(shí)踐中的意義：業(yè)務(wù)邊界（業(yè)務(wù)邊界（SBU）劃分劃分實(shí)踐中的問題：實(shí)踐中的問題：基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分后果：后果：模糊或扭曲了真實(shí)的績(jī)效因素模糊或扭曲了真實(shí)的績(jī)效因素咨詢工作的咨詢工作的問題解決方案：?jiǎn)栴}解決方案：重要文案：基于消費(fèi)行為的重要文案：基于消費(fèi)行為的市場(chǎng)重分市場(chǎng)重分 - 超市問題超市問題顧客的消費(fèi)顧客的消費(fèi)行為與價(jià)

28、值構(gòu)成行為與價(jià)值構(gòu)成顧客獲得的價(jià)值只有在其消費(fèi)模式顧客獲得的價(jià)值只有在其消費(fèi)模式的框架下才能識(shí)別出來的框架下才能識(shí)別出來1。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子，。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子，顧客使用該卡車的目的與方式顧客使用該卡車的目的與方式2。摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的例子，整車廠的價(jià)值鏈構(gòu)成。摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的例子，整車廠的價(jià)值鏈構(gòu)成3。ACCOR 公司的例子公司的例子ACOR.INC的價(jià)值創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)新飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)水平房間設(shè)備床的質(zhì)量衛(wèi)生房間安靜價(jià)格普通低普通低星級(jí)飯店星級(jí)飯店的價(jià)值曲線的價(jià)值曲線ACOR的價(jià)值曲線的價(jià)值曲線體現(xiàn)使命的個(gè)性 培育- ACOR的例子相對(duì)水平高高低低正

29、確的邏輯：正確的邏輯：以顧客的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ)以顧客的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ)實(shí)踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ)實(shí)踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ)實(shí)踐中的問題：實(shí)踐中的問題： 模糊，籠統(tǒng)或錯(cuò)誤模糊，籠統(tǒng)或錯(cuò)誤旅游業(yè)的例子旅游業(yè)的例子后果：后果：不可能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)惡化不可能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)惡化中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略貧困循環(huán)普通燈泡（電光源）的例子普通燈泡（電光源）的例子不可能形成正確的工作重點(diǎn)，也就不不可能形成正確的工作重點(diǎn)，也就不可能有正確的組織結(jié)構(gòu)可能有正確的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)

30、優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失雖有優(yōu)勢(shì)，但易喪失全力關(guān)注目前難全力關(guān)注目前難題或近期利益，題或近期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的的遠(yuǎn)水解不了近渴遠(yuǎn)水解不了近渴企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近全力關(guān)注目前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近

31、渴的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失全力關(guān)注目前難題全力關(guān)注目前難題或近期利益，或近期利益，“管管理改進(jìn)理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏驗(yàn)也就很缺乏

32、企業(yè)始終不能企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲

33、得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)貧乏或者總處業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企業(yè)總在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)是要生存而戰(zhàn)企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能

34、形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)貧乏或者總業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企處在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫以企業(yè)總是被迫以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的方式被擠到方式被擠到“價(jià)價(jià)格戰(zhàn)格戰(zhàn)“這樣的常這樣的常規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上企業(yè)局面企業(yè)局面（一）（一） 無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：無(wú)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)： 利薄或虧損利薄或虧損（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：（二）有優(yōu)勢(shì)狀態(tài)：雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失雖有優(yōu)勢(shì)，但易尚失全力關(guān)注目全力關(guān)注目前難題或近前難題或近期利益，期利益，“管理改進(jìn)管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解的遠(yuǎn)水解不了近渴不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)關(guān)于企

35、業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，劃和分步實(shí)施，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成企業(yè)始終不能形成有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力并由此獲得穩(wěn)定力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)貧乏或者總業(yè)績(jī)貧乏或者總處在波動(dòng)中使企處在波動(dòng)中使企業(yè)總處于救火狀業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫企業(yè)總是被迫以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的方式被擠主的方式被擠到到“價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)“這樣的常規(guī)這樣的常規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上戰(zhàn)場(chǎng)上貧困的循環(huán)貧困的循環(huán) 。關(guān)于中國(guó)企業(yè)關(guān)于中國(guó)企業(yè)“貧困循環(huán)貧困循環(huán)”的兩個(gè)初步推論：的兩個(gè)初步推論：（1

36、）首先打破循環(huán)的人（企業(yè)）會(huì)突然崛起突然崛起（2）企業(yè)管理等方面的成功首先應(yīng)有正確的顧客識(shí)別顧客識(shí)別咨詢工作的問題咨詢工作的問題及解決方案：及解決方案：1。顧客的屬性頻譜（重要文檔）。顧客的屬性頻譜（重要文檔）南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗(yàn)（市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告）南京某企業(yè)新型織物的屬性概念檢驗(yàn)（市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告）2。企業(yè)內(nèi)的價(jià)值活動(dòng)重組及響應(yīng)的組織變革方案。企業(yè)內(nèi)的價(jià)值活動(dòng)重組及響應(yīng)的組織變革方案權(quán)限設(shè)計(jì)權(quán)限設(shè)計(jì)考核制度設(shè)計(jì)考核制度設(shè)計(jì)構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（構(gòu)建戰(zhàn)略聚焦組織（SFO）顧客的價(jià)值標(biāo)顧客的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)判斷顧客的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)顧客的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) = 使用標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn) +信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)某種組合櫥柜的例子

37、某種組合櫥柜的例子使用標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)1。防火性能。防火性能2。堅(jiān)固性。堅(jiān)固性3。價(jià)格。價(jià)格4。造型合理性。造型合理性5。防污染性。防污染性6。藏貨量。藏貨量7。表面美觀。表面美觀1。廣告。廣告2。銷售業(yè)績(jī)。銷售業(yè)績(jī)3。展位位置。展位位置4。售后服務(wù)水平。售后服務(wù)水平正確的邏輯：正確的邏輯：二者最大限度的一致二者最大限度的一致實(shí)踐中的意義：實(shí)踐中的意義： 培育和鞏固客戶關(guān)系培育和鞏固客戶關(guān)系實(shí)踐中的問題：實(shí)踐中的問題：不能正確識(shí)別顧客的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)不能正確識(shí)別顧客的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)咨詢工作中的咨詢工作中的問題及解決方案：?jiǎn)栴}及解決方案：人們常說的企劃案人們常說的企劃案重點(diǎn)在于拓展信號(hào)價(jià)值，因?yàn)檫@種價(jià)值往往直接影響重點(diǎn)在于拓展信號(hào)價(jià)值，因?yàn)檫@種價(jià)值往往直接影響購(gòu)買決策但又無(wú)法度量購(gòu)買決策但又無(wú)法度量（英）男款表的例子（英）男款表的例子（日）輕型轎車的例子（日）輕型轎車