管理者的管理修練

1、管理者的管理修煉管理者的管理修煉要想使別人優(yōu)秀，你自己首先杰出；要想管理別人，首先管理好自己；要想改變世界，首先改變自己。好的主管，需要具備很很多的特征和技能，沒有人是全部具備的，重要的是，你必須了解自己的長處和缺點，和如何在日常工作中揚(yáng)長避短。這里列出一些優(yōu)秀主管的角色、任務(wù)和特征：v 對公司和部門的目標(biāo)和方向有清楚的認(rèn)識v 能夠以一種熱情和激勵的方式，將此目標(biāo)與團(tuán)隊中的其他成員分享。v 愿景了解他的下屬，他們每個人的長處和潛力，幫助他們成長為專業(yè)人士。v 信任下屬，敢于授權(quán)，以幫助下屬學(xué)習(xí)和發(fā)展v 當(dāng)下屬做得很好時，給出認(rèn)可和表揚(yáng)，如果下屬表現(xiàn)有問題時，用尊重、誠實和坦白的方式向他們反饋。

2、v 為下屬的出色表現(xiàn)和目標(biāo)的達(dá)成而高興、而驕傲。v 努力確保下屬的工作得到明確的指導(dǎo)。v 認(rèn)為工作應(yīng)當(dāng)是盡量使人愉快的，工作滿意度對每個人都十分重要。v 主動而不是被動地不斷尋求提高生產(chǎn)率、提高質(zhì)量、改進(jìn)工作環(huán)境、改良工作方法、提高時間使用率的方法。道 德 與 品 格道 德 與 品 格價值觀價值觀思 維 與 思 想思 維 與 思 想行 動 與 心 態(tài)行 動 與 心 態(tài)溝通溝通知 識 與 技 術(shù)知 識 與 技 術(shù)滿懷信心地規(guī)劃你自己，你已經(jīng)開始成為一名管理者。個人發(fā)展宣言（個人憲法）角色計劃 我要成為什么樣的人：我要成為什么樣的人：對成功的定義各人有各自的看法，每個人的重心也對成功的定義各人有各

3、自的看法，每個人的重心也不一樣。但有一點，您要做好社會賦予你的角色才算成功。不一樣。但有一點，您要做好社會賦予你的角色才算成功。 依賴（你）依賴（你）獨立（我）獨立（我）互賴（我們）互賴（我們）個人效能個人效能人際效能人際效能成功成功個人意志個人意志個人成功之路的權(quán)威看法。個人使命宣言個人使命宣言針對您的生活原則及重心您要做什么、怎么做？針對您的生活原則及重心您要做什么、怎么做？鼓勵你更深入地思考你的人生協(xié)助你檢視你內(nèi)在最深層的思想及感受澄清什么對你是真正重要的擴(kuò)展你的展望視野將自我抉擇的價值觀及目的牢記心中提供方向及價值協(xié)助你每天朝長期目標(biāo)來進(jìn)展你敢于在個人使命宣言書上填寫你的個人憲法嗎？主

4、動積極：主動積極：你在開車赴約的路上遇到塞車；你的新上司對你有成見；最近你的屬你在開車赴約的路上遇到塞車；你的新上司對你有成見；最近你的屬下老是給你惹麻煩。遇到這些事情時你如何反應(yīng)？下老是給你惹麻煩。遇到這些事情時你如何反應(yīng)？刺激刺激反應(yīng)反應(yīng)消極被動消極被動刺激刺激反應(yīng)反應(yīng)選擇的選擇的自由自由積極主動積極主動沒有辦法不是我的問題責(zé)備、抱怨我可以做什么我選擇做我來負(fù)責(zé)積極的心態(tài)：有了半瓶水有成就的人首先想到的是成就；看別人首先想到的是優(yōu)點。消極的心態(tài)：還差半瓶沒有滿沒有成就的人首先想到的是錯誤；看別人首先發(fā)現(xiàn)的是缺點。積極的心態(tài)是指積極的心態(tài)是指“正正”的態(tài)度和特性的態(tài)度和特性關(guān)切范圍關(guān)切范圍影

5、響范圍關(guān)切范圍：關(guān)切范圍：包含所有你關(guān)心的事情影響范圍：影響范圍：包括所有你可以直接影響的事情無法影響范圍要么尊守諾言；要么實現(xiàn)目標(biāo)。把焦點放在影響范圍當(dāng)人將焦點放在他們能影響的事上時，他們便可以擴(kuò)展知識及經(jīng)驗，使自己成為值得被信任的人，并進(jìn)而加大他們的影響范圍。把焦點放在不能影響范圍當(dāng)人們將焦點放在他們無法控制的事情上，他們將沒有時間及能量用在他們可以影響的事情上，結(jié)果，他們的影響范圍縮小了。積極主動積極主動核心是焦點放在影響范圍核心是焦點放在影響范圍 我們的未來都要經(jīng)歷兩個創(chuàng)造過程。成功的人士用愿景和目標(biāo)來塑造自己的未來，然后在實踐中創(chuàng)造他們所期望的結(jié)果。第一個創(chuàng)造對期望的結(jié)果的一個想法及

6、計劃 第二個創(chuàng)造 期望的結(jié)果的 實際成果 目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向?qū)Υ龁栴}，我先解決，并確保不犯同樣的錯誤品質(zhì)是我的自尊心我總是想辦法改進(jìn)目前的工作下一道工序就是我的顧客對自己的工作提出高的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向為結(jié)果負(fù)責(zé)為結(jié)果負(fù)責(zé)愿景（愿景（Vision）：）：我有一個夢想。SMART原則S-Specific 具體的具體的M-Measurable 可衡量的可衡量的A-Attainable 可達(dá)到的可達(dá)到的R-Relevant 相關(guān)的相關(guān)的T-Time-based 基于時間的基于時間的為什么為什么why?why?目的目的原因原因價值觀價值觀十分鐘的建議十分鐘的建議舒瓦普和艾維舒瓦普和艾維.李李 先做最重

7、要的事情，直到做先做最重要的事情，直到做完后再做第二件。完后再做第二件。昨天就象一張作廢的支票，我們對其無能力；明天就象一張借條，不昨天就象一張作廢的支票，我們對其無能力；明天就象一張借條，不可信賴；唯一可以動用的現(xiàn)金，就象我們存在銀行里的錢，增加你的可信賴；唯一可以動用的現(xiàn)金，就象我們存在銀行里的錢，增加你的利潤利潤個人時間平衡表：每天多賺一些。個人時間平衡表：每天多賺一些。 管理時間資產(chǎn)負(fù)債表：伊索寓言中“金蛋和鵝”的故事 對您和您的組織來說：哪些因素是“蛋”產(chǎn)出 ？哪些因素是“鵝”產(chǎn)能？要事第一要事第一效能的原則（產(chǎn)出和產(chǎn)能）效能的原則（產(chǎn)出和產(chǎn)能）舊的時間管理舊的時間管理效率管理價值觀

8、日程表新的時間管理新的時間管理效能領(lǐng)導(dǎo)原則角色/人際關(guān)系噢，原來是噢，原來是基本觀念的基本觀念的問題！問題！四個象限的劃分四個象限的劃分 危機(jī)危機(jī) 急迫的問題急迫的問題 有限期限的任務(wù)、有限期限的任務(wù)、 會議、會議、準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項 準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項 預(yù)防工作預(yù)防工作 價值觀的澄清價值觀的澄清 計劃計劃 關(guān)系的建立關(guān)系的建立 真正的更新創(chuàng)作真正的更新創(chuàng)作 授權(quán)自主管理授權(quán)自主管理 細(xì)瑣、忙碌的細(xì)瑣、忙碌的 工作工作 一些電話一些電話 浪費(fèi)時間的事浪費(fèi)時間的事 “ 逃避逃避 ” ”活活動動 不關(guān)緊要的信件不關(guān)緊要的信件 看太多的電視看太多的電視 干擾，一些電話干擾，一些電話 一些信件、報告一些信

9、件、報告 一些會議一些會議 許多緊臨的事件許多緊臨的事件 許多迎合的活動許多迎合的活動法則：法則：要事第一要事第一時間矩陣時間矩陣緊急不緊急重要不重要羅盤的指針羅盤的指針 危機(jī)危機(jī) 急迫的問題急迫的問題 有限期限的任務(wù)、有限期限的任務(wù)、 會議、會議、準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項 準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項 預(yù)防工作預(yù)防工作 價值觀的澄清價值觀的澄清 計劃計劃 關(guān)系的建立關(guān)系的建立 真正的更新創(chuàng)作真正的更新創(chuàng)作 授權(quán)自主管理授權(quán)自主管理 細(xì)瑣、忙碌的細(xì)瑣、忙碌的 工作工作 一些電話一些電話 浪費(fèi)時間的事浪費(fèi)時間的事 “ 逃避逃避 ” ”活活動動 不關(guān)緊要的信件不關(guān)緊要的信件 看太多的電視看太多的電視 干擾，一些電話干

10、擾，一些電話 一些信件、報告一些信件、報告 一些會議一些會議 許多緊臨的事件許多緊臨的事件 許多迎合的活動許多迎合的活動高效能的時間管理要求您時間的管理65%80%放在第象限，也就是您的羅盤始終指向第象限。工作安排（結(jié)合個人使命宣言書填寫）工作安排（結(jié)合個人使命宣言書填寫） 在每月/周/日的日歷中，您首先可以結(jié)合周歷中確定當(dāng)日目標(biāo)在任務(wù)欄中安排當(dāng)日的工作任務(wù)，在約會欄安排當(dāng)日的約會，在記錄欄記錄當(dāng)日的承諾、思想、會談要點、學(xué)習(xí)心得等。 ABC 當(dāng)日任務(wù) 回顧A1回顧上半月工作計劃A2新產(chǎn)品建議書草案A3向采購部報告銷售狀況B1回復(fù)屬下匯報B2給陳先生回電話 March 2000Wednesda

11、y15回顧記錄：完成推后X 取消進(jìn)行中替代記 錄約 會8:00溝通的挑戰(zhàn)：溝通的挑戰(zhàn)：測試你的溝通能力。測試你的溝通能力。 溝通是一種藝術(shù)，更是管理者必備的技能，“你可以不擅長任何技巧，不知道任何東西，但是管理者不能不會溝通”。 全世界的管理者們花費(fèi)在溝通上的時間在總工作時間的73.6%。 溝通四部曲：溝通是一個思想過程，目的在于解決問題。傾聽選擇反應(yīng)決策溝通的層次溝通的層次合作合作低高信賴信賴高低集思廣益集思廣益（利人利己）相互尊重相互尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）AB內(nèi)耗內(nèi)耗1+1=0.5AB妥協(xié)妥協(xié)1+1=1.5AB整合（集思廣益）1+13傾 聽技 巧鼓 勵詢 問反

12、映復(fù) 述目 的促 進(jìn) 對 方 表達(dá) 的 愿 意界 定 問 題澄 清 問 題確 認(rèn) 問 題方 法RO LES跟 進(jìn)增 大關(guān) 鍵 字開 放 問 句封 閉 問 句誘 導(dǎo) 談 話內(nèi) 容情 緒目 的復(fù) 述 重 點歸 納 整 理傾 聽 技 巧傾 聽 技 巧傾聽的層次傾聽的層次忽視式傾聽：忽視式傾聽： 不用心去傾聽假裝式傾聽：假裝式傾聽： 外表看起來是在傾聽選擇性傾聽：選擇性傾聽： 只聽自己感興趣的內(nèi)容留意地傾聽：留意地傾聽： 專注對方所說的話，并用自己的經(jīng)驗作比較同理心傾聽：同理心傾聽： 用心傾聽及回應(yīng)來了解對方的話、動機(jī)及感受傾聽時常見的四種反應(yīng)傾向：傾聽時常見的四種反應(yīng)傾向：1、價值判斷價值判斷-對旁

13、人的意見只有接受或不接受。2、追根究底追根究底-依自己的價值觀探查別人隱私。3、好為人師好為人師-以自己的經(jīng)驗提供忠告。4、想當(dāng)然耳想當(dāng)然耳-根據(jù)自己的行為與動機(jī)衡量別人的行為與動機(jī)。 價值判斷令人不能暢所欲言，追根究底則令人無法開誠布公。同理心傾聽同理心傾聽同理心的技巧同理心的技巧 同理心傾聽的基本技巧是幫助說話者覺得被了解，有五個步驟。同理心傾聽的基本技巧是幫助說話者覺得被了解，有五個步驟。1.1.重述字句重述字句只有話，不是感受2. 2. 重整內(nèi)容重整內(nèi)容用自己的話歸納其意3. 3. 反應(yīng)感受反應(yīng)感受深入了解且開始用自己的話來掌握對方的感受。甚至透過身體語言及音調(diào)來表達(dá)感受。4.4.重整

14、內(nèi)容及反映感受重整內(nèi)容及反映感受用自己的語言來表達(dá)對方的話或感受5.5.覺察同理心是否適當(dāng)或必需覺察同理心是否適當(dāng)或必需有助于同理心傾聽和溝通的語句有助于同理心傾聽和溝通的語句據(jù)我了解，你的感受是.我感覺到你.所以你認(rèn)為.我猜想我聽到的是.我不確定我是否聽懂了.你相當(dāng)看重.就如我聽到的你.你現(xiàn)在的感覺是.你當(dāng)時一定覺得.你意思是說“我看問題的角度決定了你的結(jié)論：看問題的角度決定了你的結(jié)論：集思廣益的障礙集思廣益的障礙障礙墻障礙墻在框框內(nèi)寫下集思廣益的障礙自衛(wèi)自衛(wèi)迎接挑戰(zhàn)檢查自己管理同事和朋友完成準(zhǔn)備工作 你的首批任務(wù)記?。?R增加信心你的能力就增強(qiáng)了。明白為什么是你，確定工作核心；無須使用過去

15、，只要面向未來。從容處世。把你初次獲得的印象一一列在清單上，根據(jù)逐步收集到的信息和經(jīng)驗評價他。注重人性，了解他們。把他們作為顧問；讓他們負(fù)起有趣和挑戰(zhàn)性的責(zé)任；輔導(dǎo)他們成功想法。成功的人無非是了解人，并使他們接受你的觀點。決定目標(biāo)，確定計劃。列車清單放在顯要位置。了解工作。了解前任。要求（REQIURE）評估（REVIEW）回報（REWARD）尊重（RESPECT）金玉良言：在開始工作之前，確定計劃；花時間了解情況，尤其是人；閱讀材料，征詢意見；事情的解決永遠(yuǎn)不會一帆風(fēng)順；在沒有準(zhǔn)備好之前，不要表明自己的真實目的；首先把精力集中在重要事件上；勤于思考；重在行動；積小勝為大勝；負(fù)責(zé)任的管理者是有

16、感染力的。不要把事情復(fù)雜化。注重目的注重過程與手段講究主觀講究客觀不能重復(fù)可以反復(fù)試驗以人為本以物為本他人是成功要素你才是成功要素關(guān)注大局關(guān)注細(xì)節(jié)沒有定論有定論比賽：看誰做得最快。觀念引導(dǎo)：n規(guī)劃不是：伎倆，而是思考和承諾；預(yù)測，而是創(chuàng)業(yè)精神；做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策；逃避風(fēng)險，而是承擔(dān)正當(dāng)?shù)娘L(fēng)險規(guī)劃；n應(yīng)該是：n有目標(biāo)，持續(xù)創(chuàng)業(yè)；n籌措資源，致力實現(xiàn)；n拋棄不在具有的生產(chǎn)力包袱；n安排優(yōu)先順序。n規(guī)劃誤解：不準(zhǔn)確，浪費(fèi)時間；規(guī)劃可以消除變化；規(guī)劃可以降低靈活性n事實是：n規(guī)劃的過程有價值；n規(guī)劃預(yù)知會有變化，因而應(yīng)該制定對策；n規(guī)劃是持續(xù)的行動n有效決策者的四個基本觀念:n始于見

17、解，而非事實；n尋求異議；n不做不必要的決策；n要有實現(xiàn)的勇氣n有效決策者的五大要素：n界定問題n制定邊界條件n設(shè)計合適方案n具體行動n回饋修正n邊界條件：n決策的真正目標(biāo)是什么n至少要達(dá)到什么目地n要滿足什么條件n有一個我們的教訓(xùn)：決策首先要知道該不該做這個決策n個人信息處理能力有限；n決策者會把問題和答案混在一起n偏見會使問題定位不正確n欲取得的信息會比重要的信息更重要n決策者先入為主的觀念n決策者不承認(rèn)先前的決策不正確，以至投入更多的資源n先前的決策會限制現(xiàn)在可能的選擇n部門間目標(biāo)很難一致n決策者時與金錢壓力n多數(shù)組織不鼓勵風(fēng)險與創(chuàng)新。團(tuán)隊共同決策任何一個團(tuán)隊的成員都知道達(dá)成協(xié)議、做出有

18、效決定是多么困難。采用確定決定的程序會有助于團(tuán)隊達(dá)成最佳協(xié)議。下面是一些團(tuán)隊做出決定的簡單程序：閱讀完成后，組織小組同時做一個練習(xí)：解決一個問題。2.尋找問題的根源 當(dāng)您對問題的背景一一檢查，有大致了解后，就可以開始集中精力把問題分解成你可以解決的小問題。確定問題的主要起因最有助于您把精力集中在應(yīng)該進(jìn)行決策的地方讓您知道怎樣開始。這就如同醫(yī)生進(jìn)行診斷。他/她也許可以發(fā)現(xiàn)某些癥狀，但如果沒有進(jìn)行正確的診斷，他/她不可能給病人開出正確的藥方。分析問題前因后果最常見的工具之一是魚骨圖解法。魚骨圖解決能使我們：從整體考慮問題而不僅僅著眼于局部發(fā)現(xiàn)多種起因，而不被一果單因的假象蒙蔽對各項起因的聯(lián)系一目了

19、然對該問題進(jìn)行集體討論發(fā)現(xiàn)新的思路、想法在集體作出決定的情況下避免專斷就處理該問題建立一合乎邏輯的方法：計劃、優(yōu)先考慮的環(huán)節(jié)等 一個行動方案出現(xiàn)了三次：它很一個行動方案出現(xiàn)了三次：它很有可能是一個解決問題的辦法有可能是一個解決問題的辦法改良產(chǎn)品提高質(zhì)量提高耐久性完善設(shè)計使用合成原料少用染料使用合成原料使用設(shè)計更為精密的零件運(yùn)用工作環(huán)境改造學(xué)研究顧客使用情況使用合成原料明 確 SPEC IFIC可 以 衡 量 MEASU R AB LE可 達(dá) 成 的 ATTAIN AB LE以 結(jié) 果 為 導(dǎo) 向 RESU LT O R IEN TED時 間 設(shè) 定 清 楚 TIM E-B ASED認(rèn) 同 的

20、AG R EED具 挑 戰(zhàn) 性 的 STR ETC H ED目 標(biāo) 評 定 標(biāo) 準(zhǔn)目 標(biāo) 評 定 標(biāo) 準(zhǔn)會 議 主 持 人 的 責(zé) 任 主 要 是 計 劃 、 安 排 、 主 持 會 議 ， 包 括 ：1、 在 開 會 前 準(zhǔn) 備 并 分 發(fā) 議 事 日 程 ， 確 保 會 議 按 議 事 日 程 進(jìn) 行 ； 與 團(tuán) 隊 成 員 做 好 會 議 前 的 一 切 準(zhǔn) 備 。 2、 闡 明 目 的 ， 幫 助 團(tuán) 隊 明 確 會 議 目 標(biāo) ； 明 確 討 論 中 大 家 共 同 關(guān) 心 的 主 題 ， 引 導(dǎo) 討 論 的 方 向 ； 通 過 提 問 題 等 方 式 ， 對 團(tuán) 隊 成 員 感 受

21、 到 混 淆 不 清 的 地 方 予 以 澄 清 、 重 申 。3、 確 保 團(tuán) 隊 有 步 驟 地 完 成 議 事 日 程 上 的 每 一 個 項 目 ； 鼓 勵 每 一 個 人 積 極 參 與 討 論 ， 保 護(hù) 團(tuán) 隊 成 員 擁 有 和 表 達(dá) 不 同 觀 點 的 權(quán) 力 ， 鼓 勵 團(tuán) 隊 成 員 大 膽 提 出 批 評 意 見 。 會 議 主 持 人 的 職 責(zé)會 議 主 持 人 的 職 責(zé)會 議 主 持 人 的 職 責(zé) （ 續(xù) ）會 議 主 持 人 的 職 責(zé) （ 續(xù) ）4、 用 積 極 的 方 法 幫 助 團(tuán) 隊 成 員 解 決 會 議 中 的 沖 突 ， 維 護(hù) 團(tuán) 隊 內(nèi)

22、部 的 團(tuán) 結(jié) ， 在 沖 突 中 保 持 中 立 的 立 場 ； 建 立 彼 此 信 任 、 坦 誠 直 言 、 認(rèn) 真 傾 聽 的 會 議 行 為 準(zhǔn) 則 ， 并 指 出 不 好 的 行 為 。5、 幫 助 團(tuán) 隊 從 不 一 致 中 找 出 一 致 的 地 方 ； 陳 述 團(tuán) 隊 的 立 場 ， 檢 查 它 是 否 是 團(tuán) 隊 的 一 致 意 見 ； 總 結(jié) 團(tuán) 隊 的 想 法 ， 形 成 團(tuán) 隊 的 決 議 。6、 確 保 團(tuán) 隊 確 定 的 所 有 工 作 都 具 體 地 分 配 給 不 同 的 成 員 。想 要 或 強(qiáng) 烈 地 傾 向 成 為 團(tuán) 隊 的 明 星 ， 而 不 愿 成

23、 為 團(tuán) 隊 發(fā) 展 過 程 中 的 一 部分 ?；?避 沖 突 ， 對 任 何 事 都 表 示 同 意 。打 斷 別 人 的 話 ， 限 制 他 人 的 行 為 。表 現(xiàn) 出 高 人 一 等 ， 喜 歡 說 教 和 輕 易 評 價 ， 很 快 就 對 別 人 作 出 判 斷 ， 但 卻遲 遲 不 檢 查 自 己 的 行 為 。不 愿 將 個 人 需 要 和 個 人 的 事 放 置 一 邊 ， 與 團(tuán) 隊 中 其 他 成 員 一 起 工 作 。表 現(xiàn) 出 憤 怒 、 攻 擊 。有 害 的 團(tuán) 隊 成 員 行 為有 害 的 團(tuán) 隊 成 員 行 為貶 低 別 人 的 貢 獻(xiàn) 。改 變 主 題 而

24、不 作 解 釋 。閑 談 、 抱 怨 。中 途 退 出 。解 釋 發(fā) 言 者 的 行 為 。掩 飾 問 題 。推 卸 責(zé) 任 。有 害 的 團(tuán) 隊 成 員 行 為 （ 續(xù) ）有 害 的 團(tuán) 隊 成 員 行 為 （ 續(xù) ）團(tuán) 隊 決 議團(tuán) 隊 決 議對 團(tuán) 隊 決 策 推 薦 采 用 共 識 來 決 策 。共 識 不 是 ：一 次 一 致 的 投 票妥 協(xié)每 個 人 都 得 到 了 他 們 想 要 的 決 定達(dá) 成 共 識 是 ：每 個 人 都 了 解 這 個 決 定 ， 并 能 解 釋 為 什 么 這 個 決 定 是 最 好 的每 個 人 都 支 持 這 個 決 定鼓鼓 勵勵 全全 身身 心心

25、 的的 參參 與與認(rèn) 真 傾 聽 所 有 的 意 見了 解 每 個 觀 點 后 面 隱 藏 的 假 設(shè)記 住 沉 默 不 意 味 著 同 意在 團(tuán) 隊 內(nèi) 平 衡 權(quán) 勢 - 傾 聽 所 有 的 觀 點 ， 而 不 是 只傾 聽 那 些 級 別 高 的 參 與 者 的 觀 點達(dá) 成 共 識 的 原 則 :1達(dá) 成 共 識 的 原 則 :1集集 思思 廣廣 益益運(yùn) 用 不 同 的 意 見 使 多 種 觀 點 浮 出 水 面 ， 豐 富 決策 過 程尋 求 新 的 思 路 以 滿 足 所 有 成 員 的 目 標(biāo)達(dá) 成 共 識 的 原 則 :2達(dá) 成 共 識 的 原 則 :2允允 許許 出出 現(xiàn)現(xiàn)

26、有有 建建 議議 性性 的的 沖沖 突突找 出 不 同 的 意 見 . 讓 成 員 知 道 沖 突 是 有 益 的 ， 傾 聽 所 有 的 意 見 才 能 作 出 好 的 決 定 。 如 果 沖 突 產(chǎn) 生 了 ， 要 及 時 解 決 ， 不 要 把 它 擱 置 在 一 邊達(dá) 成 共 識 的 原 則 :3達(dá) 成 共 識 的 原 則 :3在在 原原 則則 問問 題題 上上 尋尋 求求 一一 致致雖 然 團(tuán) 隊 成 員 的 立 場 不 一 樣 ， 但 是 在 基 本 的 原 則 問 題 上 要 努 力 需求 一 致尋 求 另 一 種 方 案 以 滿 足 那 些 原 則不 允 許 成 員 在 自 己

27、 的 觀 點 上 爭 論 不 休達(dá) 成 共 識 的 原 則 :4達(dá) 成 共 識 的 原 則 :4作作 出出 一一 個個 大大 家家 能能 接接 受受 的的 決決 定定給 會 議 足 夠 的 時 間保 證 所 有 的 成 員 都 了 解 并 能 解 釋 為 何 這 是 一 個 最好 的 決 定反 復(fù) 強(qiáng) 調(diào) 這 個 最 終 決 定 是 獲 得 大 家 支 持 的 ， 雖 然這 不 一 定 是 自 己 個 人 的 選 擇 。達(dá) 成 共 識 的 原 則 :5達(dá) 成 共 識 的 原 則 :5認(rèn)識團(tuán)隊規(guī)律安排任務(wù)；不同員工的管理走出誤區(qū)，激活組織都 可 以 成 員 高 效 的 實 體有 指 導(dǎo) 的 工

28、作 團(tuán) 隊自 我 管 理 的 工 作 團(tuán) 隊 (SM W T)自 我 指 導(dǎo) 的 工 作 團(tuán) 隊(SDW T)主 管 決 定 做 什 么 并 且給 出 怎 么 做 的 結(jié) 構(gòu)主 管 對 團(tuán) 隊 的 成 功 負(fù)責(zé)人 事 職 能 由 主 管 處 理主 管 決 策 做 什 么 團(tuán) 隊 決 定 怎 么 做主 管 和 團(tuán) 隊 都 負(fù) 有 責(zé)任人 事 職 能 由 主 管 和 團(tuán)隊 共 同 處 理團(tuán) 隊 決 策 做 什 么 和 怎么 做 團(tuán) 隊 成 員 彼 此 負(fù) 責(zé)所 有 人 事 職 能 由 團(tuán) 隊處 理Autonom yDependenceIndependenceInterdependence 工 作

29、組組 織 決 策 做 什 么 怎 么 做 是 通 過 個 人 工 作 成果個 人 對 個 人 的 工 作 負(fù) 責(zé)人 事 職 能 在 個 體 的 組 織 內(nèi)不 同 型 態(tài)不 同 型 態(tài)運(yùn) 用 小 組 而 不 是 團(tuán) 隊 ,適 合 于 以 下 情 況 :個 人 的 角 色 和 職 責(zé) 對 成 果 的 影 響 是 首 要 的 因 素 工 作 成 果 的 協(xié) 議 是 在 所 有 成 員 與 領(lǐng) 導(dǎo) 之 間 確 定 ,而 不 是 基 于 相 互 的 責(zé) 任 .小 組 行 動 的 優(yōu) 越 性 在 于 :共 享 信 息提 高 運(yùn) 作 的 標(biāo) 準(zhǔn) 和 期 望鞏 固 基 本 的 價 值作 出 關(guān) 鍵 的 決 策

30、小 組 的 表 現(xiàn) 取 決 于 所 有 組 織 和 個 體 (而 不 是 團(tuán) 隊 )的 成 敗小 組 運(yùn) 作小 組 運(yùn) 作特 征工 作 小 組 或 需 要 指 導(dǎo) 的 團(tuán) 隊自 我 指 導(dǎo) 或 自 我 管 理 的 團(tuán) 隊領(lǐng) 導(dǎo)強(qiáng) ,以 領(lǐng) 導(dǎo) 為 中 心分 擔(dān) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 角 色責(zé) 任只 有 個 人 責(zé) 任既 有 個 人 的 也 有 共 同 的 責(zé) 任目 標(biāo)小 組 的 目 標(biāo) 與 部 門 的 職 責(zé) 一 致團(tuán) 隊 決 定 自 己 特 殊 的 目 標(biāo)工 作 成 果個 人 的 工 作 成 果集 體 的 工 作 成 果溝 通運(yùn) 用 有 效 的 會 議 形 式鼓 勵 用 完 全 開 放 的 會 議 并

31、 提 出 有 效 地 解 決 方 案考 評用 他 對 其 他 人 影 響 的 程 度 間 接 的 評 估直 接 用 集 體 的 工 作 成 果 來 評 估工 作 風(fēng) 格討 論 ,決 定 和 委 派討 論 ,決 定 而 且 真 正 地 一 起 工 作自 我 指 導(dǎo) 或 自 我 管 理 的 團(tuán) 隊 與 工 作 小 組 或 需 要 指 導(dǎo) 的 團(tuán)自 我 指 導(dǎo) 或 自 我 管 理 的 團(tuán) 隊 與 工 作 小 組 或 需 要 指 導(dǎo) 的 團(tuán)隊 有 顯 著 的 不 同隊 有 顯 著 的 不 同團(tuán) 隊 發(fā) 展 階 段團(tuán) 隊 發(fā) 展 階 段高低形 成震 蕩規(guī) 范表 現(xiàn)團(tuán) 隊 精 神工 作 績 效高 效 團(tuán)

32、隊 的 特 征高 效 團(tuán) 隊 的 特 征 開 放 的 溝 通相 互 信 任 與 尊 重共 享 的 領(lǐng) 導(dǎo)高 效 的 工 作 程 序取 長 補(bǔ) 短靈 活 和 適 應(yīng)持 續(xù) 地 學(xué) 習(xí)共 同 目 標(biāo)高 效 團(tuán) 隊1、向 更 高 管 理 層 匯 報 團(tuán) 隊 的 進(jìn) 展 ， 幫 助 管 理 層 對 團(tuán) 隊 實 施 任 務(wù) 管 理 、 邊 界 管 理 、 績 效 管 理 等 。2、 建 立 部 門 之 間 的 交 流 渠 道 ， 消 除 重 復(fù) 努 力 ； 建 立 團(tuán) 隊 與 外 界 環(huán) 境 的 聯(lián) 系 、 為 團(tuán) 隊 成 長 創(chuàng) 造 良 好 的 環(huán) 境 。3、 向 團(tuán) 隊 傳 達(dá) 和 貫 徹 組 織

33、政 策 ， 工 作 規(guī) 則 ； 向 團(tuán) 隊 成 員 傳 遞 信 息 、 知 識 和 技 能 。4、 教 導(dǎo) 團(tuán) 隊 成 員 如 何 管 理 工 作 過 程 和 評 估 工 作 結(jié) 果 ； 提 高 團(tuán) 隊 成 員 的 自 信 、 自 我 激 勵 與 自 我 約 束 能 力 。團(tuán) 隊 領(lǐng) 導(dǎo) 的 職 責(zé) 1團(tuán) 隊 領(lǐng) 導(dǎo) 的 職 責(zé) 15、 鼓 勵 團(tuán) 隊 成 員 提 出 不 同 的 看 法 ； 鼓 勵 團(tuán) 隊 尋 找 新 的 更 好 的 方 法 。6、 幫 助 團(tuán) 隊 解 決 困 難 問 題 ； 幫 助 團(tuán) 隊 設(shè) 置 對 內(nèi) 外 客 戶 的 目 標(biāo) 。7、 支 持 團(tuán) 隊 為 達(dá) 到 目 標(biāo)

34、而 采 取 行 動 ； 激 勵 團(tuán) 隊 化 行 為 。8、 在 團(tuán) 隊 發(fā) 生 沖 突 時 充 當(dāng) 裁 判 員 ， 有 效 地 解 決 沖 突 ； 規(guī) 范 團(tuán) 隊 的 行 為 。9、 幫 助 建 立 團(tuán) 隊 氛 圍 ， 糾 正 行 為 偏 差 ， 指 導(dǎo) 團(tuán) 隊 文 化 。10、 關(guān) 心 團(tuán) 隊 成 員 的 問 題 ， 傾 聽 、 收 集 、 采 納 團(tuán) 隊 成 員 的 心 聲 、 想 法 與 建 議 。團(tuán) 隊 領(lǐng) 導(dǎo) 的 職 責(zé) 2團(tuán) 隊 領(lǐng) 導(dǎo) 的 職 責(zé) 2團(tuán)隊成員應(yīng)該具備的5C能夠全方位溝通能夠全方位溝通所有人共享所有人共享開誠布公，相互坦率開誠布公，相互坦率信息信息自上而下，橫向少自

35、上而下，橫向少彼此之間不共享彼此之間不共享用來構(gòu)筑權(quán)利用來構(gòu)筑權(quán)利混雜信息混雜信息相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互支持相互支持相互配合相互配合人際關(guān)系人際關(guān)系彼此猜疑，互含偏見彼此猜疑，互含偏見功利心強(qiáng)，基于個人需要和喜惡功利心強(qiáng)，基于個人需要和喜惡勾心斗角勾心斗角不樂于助人不樂于助人認(rèn)為是正常的，有益的認(rèn)為是正常的，有益的建設(shè)性建設(shè)性就事論事就事論事沖突沖突盡量避免沖突盡量避免沖突認(rèn)為是破壞性的認(rèn)為是破壞性的含有個人色彩及動機(jī)含有個人色彩及動機(jī)基于對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)基于對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)相同級別幕僚的任何相同級別幕僚的任何回報回報回報的基本原則不明確回報的基本原則不明確基于主管通常隨意的評估基于主管

36、通常隨意的評估坦誠公開坦誠公開不含威脅性不含威脅性不相互競爭不相互競爭相互參與相互參與氛圍氛圍相互隔閡相互隔閡含威脅性含威脅性小心謹(jǐn)慎小心謹(jǐn)慎分成封閉的小集團(tuán)分成封閉的小集團(tuán)一致通過一致通過有效利用各種資源有效利用各種資源完成承諾完成承諾創(chuàng)造性創(chuàng)造性決策決策采用多數(shù)票或強(qiáng)加于人采用多數(shù)票或強(qiáng)加于人強(qiáng)調(diào)權(quán)力強(qiáng)調(diào)權(quán)力有誤解，不贊同有誤解，不贊同缺乏創(chuàng)造性缺乏創(chuàng)造性被所有成員共享被所有成員共享基于能力基于能力對團(tuán)隊有貢獻(xiàn)對團(tuán)隊有貢獻(xiàn)權(quán)力權(quán)力不被共享不被共享拉幫結(jié)伙拉幫結(jié)伙基于功利基于功利偏向掌權(quán)者偏向掌權(quán)者，激活組織討論：沖突原因，典型類型，對組織績效影響。，激活組織目 標(biāo) -各 團(tuán) 體 要 達(dá) 到

37、 的 目 標(biāo) 有 差 異有 限 的 資 源 沖 突 的 發(fā) 生 是 由 于 資 源 缺 乏方 法 在 如 何 達(dá) 到 共 同 的 目 標(biāo) 上 人 們 有 不 同 的 觀 點事 實 人 們 得 到 的 信 息 /事 實 不 一 樣 ， 對 問 題 的 理 解 和 看 法 也 就 不 一 樣價 值 每 個 人 有 不 同 的 信 仰 和 人 格角 色 角 色 不 同 使 人 們 考 慮 問 題 的 出 發(fā) 點 不 同風(fēng) 格 風(fēng) 格 不 同 采 取 的 行 動 也 不 一 樣-等沖 突 的 來 源沖 突 的 來 源，激活組織使 精 力 偏 離 更 重 要 的 活 動 和 問 題破 壞 士 氣 或 過

38、 分 詆 毀 自 我 意 識使 群 組 分 化 ， 導(dǎo) 致 形 成 內(nèi) 部 小 圈 子 ， 降 低 了 群 組 間 的 合 作 。加 深 了 價 值 觀 的 不 同產(chǎn) 生 不 負(fù) 責(zé) 任 和 令 人 遺 憾 的 行 為 ， 如 罵 人當(dāng) 沖 突 .時 ， 沖 突 是 具 有 破 壞 性 的 ：當(dāng) 沖 突 .時 ， 沖 突 是 具 有 破 壞 性 的 ：，激活組織公 開 重 要 的 問 題 ， 會 把 問 題 弄 清 楚找 到 問 題 的 解 決 方 案使 問 題 對 之 重 要 的 人 參 與 進(jìn) 來促 成 真 正 可 信 的 交 流 溝 通釋 放 被 壓 抑 的 情 緒 、 焦 慮 和 壓

39、力通 過 共 享 沖 突 ， 慶 祝 沖 突 的 解 決 ， 有 助 于 建 立 人 與 人 之 間 的 凝 聚 力 和 增 進(jìn) 相 互的 了 解 。有 助 于 個 人 成 長 ， 并 將 所 學(xué) 運(yùn) 用 到 以 后 的 工 作 中 。當(dāng) 沖 突 .時 ， 沖 突 是 有 建 設(shè) 性 的 ：當(dāng) 沖 突 .時 ， 沖 突 是 有 建 設(shè) 性 的 ：，激活組織，激活組織，激活組織何 時 運(yùn) 用1、 當(dāng) 問 題 很 平 常 ， 或 者 更 重 要 的 問 題 刻 不 容 緩 的 時 候2、 當(dāng) 你 認(rèn) 識 到 滿 足 你 的 愿 望 無 望 之 時3、 當(dāng) 沖 突 解 決 的 害 大 于 利 時4、

40、 為 了 使 人 們 冷 靜 和 恢 復(fù) 理 智5、 當(dāng) 收 集 信 息 比 立 即 決 定 更 迫 切 時6、 當(dāng) 其 他 人 能 更 加 有 效 地 解 決 沖 突 時7、 當(dāng) 問 題 不 相 干 或 其 他 重 要 問 題 出 現(xiàn) 時逃 避逃 避，激活組織何 時 運(yùn) 用1、 目 標(biāo) 重 要 ， 但 不 值 得 努 力 去 做 或 者 繼 續(xù) 堅 持 己 見 會 弊 大 于 利2、 互 相 排 它 的 目 標(biāo) 且 彼 此 旗 鼓 相 當(dāng)3、 暫 時 化 解 沖 突 防 止 問 題 復(fù) 雜 化4、 因 時 間 緊 迫 而 采 取 的 權(quán) 宜 之 計5、 合 作 或 競 爭 未 成 功 時 采

41、 取 的 預(yù) 備 策 略妥 協(xié)妥 協(xié)，激活組織何 時 運(yùn) 用1、 當(dāng) 迅 速 、 果 斷 行 動 至 關(guān) 緊 要 之 時 -緊 急 狀 態(tài)2、 有 關(guān) 需 實 施 新 行 動 的 重 大 問 題 （ 如 ： 費(fèi) 用 削 減 、 推 行 新 規(guī) 則 等 ） ， 且 當(dāng) 你 知 道 你 是 正 確 的 時 候3、 反 對 那 些 利 用 非 競 爭 性 行 為 的 人 們競 爭競 爭，激活組織何 時 間 運(yùn) 用1、 若 發(fā) 現(xiàn) 自 己 錯 了 ， 就 要 允 許 更 改 為 更 好 的 立 場 ， 從 而 顯 示 你 的 知 情 達(dá) 理2、 若 問 題 對 別 人 比 對 自 己 更 加 重 要

42、， 就 應(yīng) 滿 足 別 人 從 而 維 持 合 作3、 當(dāng) 你 要 被 戰(zhàn) 勝 和 失 敗 之 時 使 損 失 最 小 化4、 當(dāng) 和 諧 與 穩(wěn) 重 特 別 重 要 時順 應(yīng)順 應(yīng)，激活組織何 時 運(yùn) 用1、 當(dāng) 雙 方 意 愿 無 法 達(dá) 成 妥 協(xié) 時 ， 尋 找 一 種 整 合 性 的 解 決 方 法2、 當(dāng) 你 的 目 標(biāo) 明 確 之 時3、 聽 取 不 同 意 見 者 的 高 見4、 將 關(guān) 心 變 成 意 見 一 致 以 達(dá) 成 齊 心 協(xié) 力5、 因 感 到 有 損 彼 此 關(guān) 系 而 精 誠 合 作統(tǒng) 合統(tǒng) 合沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖1： 沖 突 簡 要 描 述

43、2： 外 顯 性 問 題 3： 潛 伏 性 問 題 ，激活組織4： 沖 突 各 方 剖 析在 這 一 部 分 ， 請 列 舉 出 每 一 沖 突 方 的 利 益 、 價 值 觀 和 情 緒 狀 態(tài) 。利 益 、價 值 觀 、情 緒 、A 方B 方其 他沖 突 方利 益價 值 觀（ 立 場 ）情 緒沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖4： 沖 突 各 方 剖 析在 這 一 部 分 ， 請 列 舉 出 每 一 沖 突 方 的 利 益 、 價 值 觀 和 情 緒 狀 態(tài) 。利 益 、價 值 觀 、情 緒 、A 方B 方其 他沖 突 方利 益價 值 觀（ 立 場 ）情 緒沖 突 管 理 圖沖 突 管

44、理 圖4： 沖 突 各 方 剖 析在 這 一 部 分 ， 請 列 舉 出 每 一 沖 突 方 的 利 益 、 價 值 觀 和 情 緒 狀 態(tài) 。利 益 、價 值 觀 、情 緒 、A 方B 方其 他沖 突 方利 益價 值 觀（ 立 場 ）情 緒沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織5： 目 的 /目 標(biāo)A、 我 的 目 的 和 目 標(biāo) 是 什 么 ？ B、 對 方 的 目 的 和 目 標(biāo) 是 什 么 ？ C、 我 們 之 間 的 差 別 是 什 么 ？ 沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織6： 作 用 力 范 圍 分 析作 用 力 范 圍 分 析 是 在 一 種 局 勢 中 對

45、 否 定 性 的 和 肯 定 性的 因 素 所 作 的 分 析 。 否 定 性 因 素 是 各 種 束 縛 或 阻 礙 沖突 解 決 的 因 素 ， 肯 定 性 因 素 是 各 種 有 助 于 處 理 該 沖 突的 因 素 。 當(dāng) 這 些 因 素 羅 列 出 來 后 ， 給 予 不 同 的 權(quán) 重 。A、 否 定 性 因 素 B、 肯 定 性 因 素 沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織7： 構(gòu) 思 備 選 方 案所 有 可 能 的 方 案 有 哪 些 ？ 沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織8： 成 本 及 風(fēng) 險 分 析“ 成 本 分 析 ” 是 一 種 對 所 列 方

46、 案 代 價 大 小 以 及 為 成 功 地實 施 方 案 所 需 要 的 資 源 多 少 加 以 估 量 的 方 法 。A、 為 了 成 功 地 處 理 沖 突 ， 需 要 哪 些 個 人 的 或 其 它 資 源 ？ B、 可 能 的 風(fēng) 險 是 什 么 ？ 沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織，激活組織9： 選 擇 處 理 模 式 和 方 案哪 一 種 沖 突 處 理 模 式 和 方 案 最 合 適 ？ 為 什 么 ？是 否 需 要 或 希 望 第 三 方 介 入 ？ 沖 突 管 理 圖沖 突 管 理 圖，激活組織1、問題分析，征兆，行動計劃關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變態(tài)度。轉(zhuǎn)變態(tài)度是一種技能，

47、關(guān)鍵使他們從消極向積極轉(zhuǎn)化，當(dāng)團(tuán)隊士氣低落時，你可以這樣作：要求所有成員寫下一張條子，列車他們認(rèn)為是錯誤的行動，用”我不能“，“我不得不”?，F(xiàn)在想一下每一個人的才能，可以用來解決問題，用“我可以”，“我可以用這一能力”。將大家聚在一起，寫下積極建議。，激活組織2、給組織注入活力的方法建立共同責(zé)任：如何： 給隊員一個機(jī)會參加重大的決定；讓他們誠實地表達(dá)他們對會議議題的感覺；建立并強(qiáng)調(diào)一個共享的目標(biāo)。如何：完成一個新的團(tuán)體目標(biāo)，確保每個人參與；將團(tuán)隊的目標(biāo)放在一起，一旦完成目標(biāo)決定如何慶祝，確保每個人參與；推動團(tuán)隊向挑戰(zhàn)目標(biāo)行動，迫使他們努力，但也要保證回報。給予獎勵如何：盡可能地向你的上級匯報下

48、屬的成就；盡可能地給予反饋；幫助你的員工計劃在他們崗位上發(fā)展；慶祝成功和頒發(fā)獎勵。，激活組織3、及時慶祝成就，不要認(rèn)為一切都完美時才慶祝，那時還有用嗎？抓住時機(jī)，確定方式：在辦公室舉行聚會，準(zhǔn)備食品和飲料；召集大家認(rèn)可成就；用公共圖表版表示；準(zhǔn)備紀(jì)念品；會餐；休假。，激活組織、引導(dǎo)大家不要總叮注失??；我們最近表現(xiàn)總出色的工作是什么？哪些我們做的很好，我們可以借鑒？我們克服了什么困難，如何克服的？我們學(xué)到了什么？在我們這個集體，我們最應(yīng)該感謝誰？對于我們團(tuán)隊的成就和努力，最大的快樂是什么？不要忽視了個人。表揚(yáng)認(rèn)同尊重獎勵，激活組織5、獎勵的黃金法則要有一些權(quán)威正式的獎勵，明確標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)尊嚴(yán)；根據(jù)

49、成就給予獎勵；時間恰當(dāng)好處；獎勵多樣化；要有非正式的獎勵；獎勵要公開。成 熟不 成 熟 R4有 能 力并 愿 意 R3有 能 力但 不 愿 意 R2無 能 力但 愿 意 R1無 能 力且 不 愿 意高中低下 屬 的 成 熟 度任 務(wù) 行 為 /指 導(dǎo) 行 為低高高關(guān)系行為/支持行為領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)低 任 務(wù) 高 關(guān) 系 低 任 務(wù) 低 關(guān) 系 高 任 務(wù) 低 關(guān) 系 高 任 務(wù) 高 關(guān) 系 委 托 型支 持 型教 導(dǎo) 型 指 揮 型 S2S1S3S4情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 與 四 種 領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 與 四 種 領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)從 監(jiān) 督 者 /管 理 者 的 職 責(zé) 轉(zhuǎn) 變 到 教 練 /

50、領(lǐng) 導(dǎo) 者 的 角 色從 監(jiān) 督 者 /管 理 者 的 職 責(zé) 轉(zhuǎn) 變 到 教 練 /領(lǐng) 導(dǎo) 者 的 角 色監(jiān) 督 者 /管 理 者教 練 /領(lǐng) 導(dǎo) 者檢 查促 進(jìn)指 揮 ， 管 理教 練 ， 協(xié) 調(diào)告 訴建 議 ， 指 導(dǎo)提 供 資 源參 與 團(tuán) 隊 一 起 確 認(rèn) 和 保 護(hù) 所 需 的 資 源解 決 問 題顧 問 ， 建 議關(guān) 注 于 群 組 工 作 結(jié) 果在 團(tuán) 隊 以 外 工 作 以 獲 得 對 團(tuán) 隊 目 標(biāo) 的 支 持發(fā) 布 正 式 和 非 正 式 的 贊 譽(yù) /承 認(rèn)加 入 并 與 團(tuán) 隊 成 員 共 賀 成 功成 熟不 成 熟 R4有 能 力并 愿 意 R3有 能 力但 不

51、愿 意 R2無 能 力但 愿 意 R1無 能 力且 不 愿 意高中低下 屬 的 成 熟 度任 務(wù) 行 為 /指 導(dǎo) 行 為低高高關(guān)系行為/支持行為領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)低 任 務(wù) 高 關(guān) 系 低 任 務(wù) 低 關(guān) 系 高 任 務(wù) 低 關(guān) 系 高 任 務(wù) 高 關(guān) 系 委 托 型支 持 型教 導(dǎo) 型 指 揮 型 S2S1S3S4情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 與 四 種 領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 與 四 種 領(lǐng) 導(dǎo) 型 態(tài)指揮傾向者以自我為中心，喜歡自己干，控制別人，不善處理關(guān)系，追隨領(lǐng)導(dǎo)給他們選擇題目；大膽使用，但不要從容；有成就獎勵，有錯誤批評；千萬不要置之不理，時刻注意他們；與你同行。關(guān)系傾向者注重關(guān)系，但是注重

52、實效關(guān)心他們的喜怒哀樂和私生活；不要拒絕他們；讓他們承擔(dān)臨時性任務(wù)和復(fù)雜關(guān)系處理的任務(wù)。思考傾向者喜歡弄清楚來龍去脈，凡是注重精確和科學(xué)，具有分析麻痹癥。千萬不要向他們道歉；不要動之以情，要曉之以理；督促檢查他們?nèi)蝿?wù)及時性；不要讓他們做任務(wù)導(dǎo)向強(qiáng)的工作，做創(chuàng)新工作，不要讓他們將工作復(fù)雜化。行動傾向者按部就班，踏實，忠心；不主動給他們計劃，肯定他們的行為；主動考慮他們的獎勵；不要遺忘他們。只要他們按照劇本演出，并能帶來票房收入，經(jīng)理人就可以忍受其傲慢與偏見。邁出第一步；讓事情真正干起來的行為；自愿帶領(lǐng)別人別行動來的能力；首先采取行動的權(quán)利或義務(wù)實干精神；獨立采取行動或顯示原創(chuàng)性的能力。責(zé)任就是指

53、：意識并接受由我們的舉措、決策和行為所造成的積極和消極后果。采取行動總是會涉及某種程度的風(fēng)險。因為你無法預(yù)見到每一個行動步驟所產(chǎn)生的后果。但是你必須記住，不作為也是一種決策，它也會帶來一定的后果。如果你因為害怕承擔(dān)責(zé)任而不采取行動并不是一個安全的選擇。因為你還是要承擔(dān)不采取行動的后果。還有，公司希望我們每個人對公司有所貢獻(xiàn)。而我們只有通過做事才能貢獻(xiàn)?？葑K日無所事事、等待別人采取行動或質(zhì)問為什么別人不對此有所作為并不是什么貢獻(xiàn)。正式職位角色與職責(zé)任務(wù)與目標(biāo)人物時間標(biāo)準(zhǔn)子目標(biāo)評估、改進(jìn)養(yǎng)成習(xí)慣心態(tài) 1. 專門召開一次會議，計劃團(tuán)隊為達(dá)到預(yù)期成功的首要任務(wù)。2. 給每一個任務(wù)制定時間期限。3.

54、計劃會議結(jié)束前，給每個成員分配任務(wù)。4. 自始至終跟隨總目標(biāo)。5. 充分利用成員的差異和優(yōu)勢。尤其是分配任務(wù)的時候。6. 不僅根據(jù)經(jīng)驗，還要根據(jù)個人偏好來分配任務(wù) 讓員工得到機(jī)會學(xué)習(xí)和發(fā)展。7. 不要讓超過一個人以上的人負(fù)責(zé)整個項目的完成。最終只能由一個人負(fù)責(zé)將任務(wù)完成。8. 在分配責(zé)任時，盡量避免由于任務(wù)細(xì)分而造成團(tuán)隊分裂，盡量讓他們之間互相合作。這樣可以讓他們更深地感受到團(tuán)隊精神。9. 花比你預(yù)想更多的時間在計劃上。10.定期回顧行動計劃并更新日程安排。 基本上，要向被委派的人交代以下幾點：基本上，要向被委派的人交代以下幾點：“你很懶！“你做事沒有組織性”你是不能和大家很好地合作“做這些”“永遠(yuǎn)不要講”下一次，你必須你的態(tài)度很差討論：為什么這些評論不是很好的反應(yīng)？v 圍繞被談話者可以控制的問題如果你指責(zé)員工無法控制的問題是沒有意義的。有建設(shè)性的建議總是圍繞著被談話者可以控制的問題。 例如，如果你批評你的員工問題，原因是因為地鐵突然壞了而且所有的乘客都被困了半個小時，這就沒有必要。 如果你批評他遲到，是因為他忘記設(shè)鬧鐘，這是可行的。針對員工可以控制的事情提出建設(shè)性的意見該如何改進(jìn)是非常富有意義的。v 量體裁衣 最后我們要講的是要看被談話對象。你應(yīng)該回顧他過去