集團(tuán)戰(zhàn)略方案系列演講之八總部戰(zhàn)略方案一

1、集團(tuán)戰(zhàn)略系列演講之八一一總部戰(zhàn)略（一）文章關(guān)鍵詞：集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃白萬(wàn)綱那么當(dāng)母公司下面是事業(yè)部或子集團(tuán)的時(shí)候，事業(yè)部、子集團(tuán)、母公司，我們都是把它叫做總部,所以我們說強(qiáng)化總部，大家一定要記住，尤其是去那種有板塊公司里面，講強(qiáng)化總部之前，要把這個(gè) 概念說清楚，要不然一說強(qiáng)化總部，下面的事業(yè)部、子集團(tuán)眼睛瞪得這么大，你第一開始要說清楚， 我也吃過很多次這種虧，我現(xiàn)在一上清楚先講明，先來個(gè)名詞解釋，因?yàn)槟阒牢覀冋麄€(gè)社會(huì)上現(xiàn)在 已經(jīng)形成一個(gè)潮流，就是強(qiáng)勢(shì)總部，強(qiáng)化總部，總部建設(shè)，而社會(huì)上你們也知道，我經(jīng)常說一個(gè)悖論, 理論上是母子兩層管理最好，但是現(xiàn)在社會(huì)上出現(xiàn)一個(gè)很好笑的悖論，反而是母子孫更好，

2、就中間有 一個(gè)事業(yè)部或子集團(tuán)，下面是孫公司，效果反而更好，為什么，其實(shí)它吻合多元化專業(yè)化投資管理， 兩層級(jí)反而管不過來，既要投資，還要管理，還有退出的事，專業(yè)能力長(zhǎng)期建設(shè)不起來，所以反而三 層級(jí)更好，因?yàn)槿龑蛹?jí)是目前整個(gè)全世界，中國(guó)就不用說了，最主流的，你們一上去一說強(qiáng)化總部， 或者強(qiáng)化母公司，就立即惹了一大批干將，這些人一旦成為你的攔路虎，甚至一開始把你的概念理解 錯(cuò)了，就肯定失敗，因?yàn)榫腿齻€(gè)月而已，頂多是四五個(gè)月，他根本來不及澄清，甚至大會(huì)上你來不及 講總部和母公司，不會(huì)給你道歉的機(jī)會(huì)，所以大家一定一定記住，這是我們用血的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)換來的， 一定要澄清母公司和總部是兩碼事，母公司是出資的概

3、念，總部是管理的概念，事業(yè)部或子集團(tuán)，就 相當(dāng)于母公司的專業(yè)派出辦公室，你們一定要理解這個(gè)道理，其實(shí)他也是母公司的一個(gè)組成部分，只 不過把它上下級(jí)了，甚至你為了捧省長(zhǎng)，可以說各個(gè)省都是國(guó)務(wù)院派河南省的派駐機(jī)構(gòu)，其實(shí)是國(guó)務(wù) 院的組成部分，這個(gè)省長(zhǎng)就很高興，其實(shí)道理也是這么回事。同樣的，各個(gè)子集團(tuán)和事業(yè)部，事實(shí)上 它就是在總部，只不過給他們劃了個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，大家一定要把握這個(gè)特點(diǎn)。當(dāng)然實(shí)在實(shí)在還有一種很特殊的情況下，有時(shí)候這個(gè)子集團(tuán)，它是這樣構(gòu)成的，一個(gè)很大的公司, 子集團(tuán)本身不存在，號(hào)稱子集團(tuán)，甚至比如說醫(yī)藥子集團(tuán)，醫(yī)藥集團(tuán)先注冊(cè)了個(gè)集團(tuán)，它下面可能就 一兩個(gè)工廠，但是有很多平行的弟弟妹妹，事實(shí)上

4、也托管給他，這個(gè)板塊在企業(yè)里面叫子集團(tuán)，換言 之其中最大的老二本身有實(shí)體，那你怎么表述呢，就管理層，子集團(tuán)或事業(yè)部的管理層和母公司共同 構(gòu)成總部，當(dāng)然也可以說事業(yè)部、子集團(tuán)，事業(yè)部或子集團(tuán)加母公司，共同構(gòu)成總部，這一句話基本 上百用百靈，請(qǐng)大家一定記住，這個(gè)我就不多說了。那總部戰(zhàn)略是我們公司的一個(gè)特殊發(fā)明， 而且發(fā)明了以后，令整個(gè)集團(tuán)管控出現(xiàn)了一個(gè)新的氣象， 為什么呢，過去很多企業(yè)認(rèn)為，總部不需要什么特殊的建設(shè)， 只要成立了放在那里，總部就能起作用, 其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，總部的運(yùn)作需要一些特殊的技能， 非常特殊的，調(diào)度、判斷、價(jià)值創(chuàng)造，太多的技能, 所以總部不是那么幾個(gè)人，部門放在那里就可以正常運(yùn)作

5、，過去我們老認(rèn)為子公司專業(yè)化能力需要建 設(shè)，我們忽略了總部的管理能力，綜合管理能力更需要建設(shè)，而且是最復(fù)雜的一種建設(shè)。總部戰(zhàn)略我 們認(rèn)為，因?yàn)檎w戰(zhàn)略你們也知道，整體戰(zhàn)略是母公司、子公司、孫公司共同制定，一個(gè)共同綱領(lǐng)， 其中總部戰(zhàn)略，總部是牽頭執(zhí)行的組織者，所以我們認(rèn)為總部的組織如何搭建， 總部的能力如何搭建, 是總部戰(zhàn)略里面兩個(gè)大頭。我們認(rèn)為總部一共就完成三件大事，第一，宏觀調(diào)控，第二，價(jià)值創(chuàng)造，第三，制度的整合與輸 出，總部就這三件大事，圍繞著宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、制度的整合與輸出，這么幾件事，總部如何打 造它的組織，如何建設(shè)它的能力，就成了一個(gè)最大的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)言之，你比如說總部的組織怎么建設(shè)

6、呢， 我們有個(gè)概念，目前普遍來看的話，社會(huì)上的總部部門太少了，部門少了以后，就搞成大部制，部門 一少就搞成大部制以后，造成什么結(jié)果呢，總部培養(yǎng)了很多萬(wàn)金油，總部管不好下面的子公司，這個(gè) 總部要管得好，按照華為集團(tuán)任正非的想法，總部需要一批專業(yè)，怎么專呢，寬五厘米，深一公里的 專業(yè)型人才，這是任正非的描述，寬五厘米，深一公里，什么意思呢，總部需要很多專才，而且總部 不僅需要很多專才，而且我們認(rèn)為，總部還需要很多部門，從全世界來看的話，我們看得很清楚，你們?nèi)タ春陀淈S埔很多大集團(tuán)能看得很清楚，總部部門的數(shù)量一般在13到16,甚至更多，而中國(guó)總部往往是在8個(gè)到4個(gè)之間，我們見到過，只有行政人事部、財(cái)務(wù)

7、部，還有審計(jì)部，這么三個(gè)部門的， 像寧波還有一個(gè)企業(yè)更為厲害，只有三個(gè)人，董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、董秘，就三個(gè)人，我說錯(cuò)了，還有一 個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們總部就這么幾個(gè)人。總部的組織搭建，從部門設(shè)置上，我們認(rèn)為應(yīng)該人多一點(diǎn)，從人員構(gòu)成上，我們認(rèn)為應(yīng)該從子公 司里拔上來一部分，從外面引進(jìn)來一部分，里面有發(fā)展前途的干部配上一批，另外原有的萬(wàn)金油型干 部再配上一批，這四個(gè)一配以后，各個(gè)總部能夠做到伸縮自如了，目前總部的部門總有一個(gè)問題，與 公司之間信息不對(duì)稱，而且能力不對(duì)稱，如何解決母公司的人與子公司之間的人能力對(duì)稱的問題，我 們認(rèn)為子公司拔上來一批，外面招聘一批，企業(yè)里面有發(fā)展前途的，素質(zhì)較好的干部配上一批，原

8、有 的萬(wàn)金油干部再配上一批，四個(gè)一批，能夠解決這個(gè)組織問題。所以綜上這兩點(diǎn)，一個(gè)是部門多一點(diǎn), 另外部門的成員，部門里面的人員多元化一點(diǎn)，考慮到他們的能力多一點(diǎn)。有了這個(gè)以后，從能力上來說，總部就是宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、制度的整合與輸出。關(guān)于宏觀調(diào) 控我就不多說了，價(jià)值創(chuàng)造就是母公司的各個(gè)職能部門， 要去發(fā)現(xiàn)，我給子公司，我能創(chuàng)造什么價(jià)值。 比如說母公司人力資源部可以投資獵頭，財(cái)務(wù)部可以有一個(gè)好的資金管理方案，這些都可以創(chuàng)造價(jià)值, 這些好理解。第三點(diǎn)可能也是大家最難理解的，母公司和子集團(tuán)事業(yè)部共同要給子公司干什么呢，制 度整合與輸出，換言之，你作為一個(gè)母公司，不要事中干預(yù)子公司，這個(gè)錯(cuò)誤，但是母

9、公司可以給子 公司設(shè)計(jì)一套制度，這個(gè)制度大的方面來說，商業(yè)模式就是制度，戰(zhàn)略也是制度，是吧，那么決策制 度，激勵(lì)制度，分配制度，這些都屬于大的制度，所有這些大的制度，母公司還可以給子公司設(shè)計(jì)相 對(duì)較細(xì)較小的制度，一句話，母公司必須保證子公司制度的先進(jìn)性和革命性，用制度的先進(jìn)性和革命 性去沖擊競(jìng)爭(zhēng)。那么這里會(huì)帶來一個(gè)問題，我們經(jīng)常會(huì)碰到，有很多母公司會(huì)問你們，那么這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致我們 母公司對(duì)子公司一抓就死，一放就亂，這是中國(guó)經(jīng)常說的兩句話，在管控上面，那么這個(gè)我也探索了 很久，現(xiàn)在我有一個(gè)較標(biāo)準(zhǔn)，或較一致的答案，哪個(gè)答案呢，這樣的，我給大家說一下，那就是中國(guó) 企業(yè)一向和子公司之間探索一個(gè)集分權(quán)制

10、度的度，這個(gè)首先集分權(quán)是錯(cuò)誤的，子公司是一個(gè)獨(dú)立法人, 你不能集他的權(quán)，尤其是事中的事項(xiàng)，必須交給他自己去處理，他如果沒有一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)的話， 其實(shí)你主要是打不了他的板子，考核不了他，不為他的結(jié)果負(fù)責(zé)，反而你最后，母公司會(huì)被耽誤，我們不是說要給他放權(quán)，而是說你管這個(gè)過程就不恰當(dāng)， 你可以事前對(duì)他進(jìn)行計(jì)劃，事后對(duì)他進(jìn)行考核, 事中你必須讓他自己去做，所以中國(guó)企業(yè)一向用行政的手段在母子之間探索一個(gè)所謂的集分權(quán)一個(gè)度，我們假設(shè)他探討得出來，可以肯定，每個(gè)子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個(gè)性化的，所以令母 公司里面的人，真正每個(gè)子公司都要產(chǎn)生一套獨(dú)特的管理，比如戰(zhàn)略部對(duì)甲乙丙丁四個(gè)子公司，都各 自有一套不同的管理，那財(cái)務(wù)部也是如此，人力資源部也是如此，到最后，母公司的工作難度和調(diào)配 的難度，和母公司的人員的能力的多元化程度，會(huì)出乎想象，不可能，這種交集是空集，這些人要理 解每個(gè)子公司，而且要配合到他的度，所以這種，從邏輯上它就是不存在的，愛因斯坦有句著名的原 理，小時(shí)候我看他的著作我看不懂，他說宇宙是有限的，他很年輕的時(shí)候就判斷宇宙是有限的，而按 照你我的常識(shí)，宇宙是無(wú)限的，他為什么，他說如果宇宙是無(wú)限的，那么宇宙里面的每一個(gè)星體都必 須承受無(wú)限個(gè)