項(xiàng)目全過程管理

1、一、首先我們需要了解建設(shè)工程全過程都有哪些主要工作按照建設(shè)工程的生命周期，建設(shè)工程全過程分為如下階段（更多可見項(xiàng)目全過程管理的工作范圍）：1）項(xiàng)目策劃決策階段（項(xiàng)目建議書可行性研究 項(xiàng)目評估）2）工程設(shè)計(jì)階段（方案設(shè)計(jì) 初步設(shè)計(jì) 技術(shù)設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)）3）采購階段（工程招標(biāo)/貨物采購/服務(wù)采購）4）工程施工階段（施工準(zhǔn)備 建安施工/市政施工 竣工驗(yàn)收）5）保修階段與物業(yè)管理（運(yùn)營培訓(xùn)運(yùn)行維護(hù) 項(xiàng)目后評價(jià)）上述每一個(gè)階段，都是針對所要建設(shè)的具體工程項(xiàng)目一-如住宅、寫字樓、酒 店、工業(yè)廠房等建筑群或單體建筑，逐步深化工作的過程，直至工程項(xiàng)目竣工 并投入運(yùn)行。其中，穿插著 方案設(shè)計(jì)”（或?qū)I(yè)，稱

2、工藝設(shè)計(jì)”）的 項(xiàng)目策劃決策階段”尤為重要，很大程度上這一階段決策了整個(gè)工程項(xiàng)目的功能、總進(jìn)度、總投資（項(xiàng)目建議書中指標(biāo)估算，可獲得±20皈內(nèi)誤差的投資估算，而在 方案設(shè)計(jì)”基礎(chǔ)上的可研報(bào)告中逐項(xiàng)估算法，可獲得 ±10皈內(nèi)誤差的投資估算），它回答的是業(yè)主/建設(shè)方所關(guān)心的建設(shè)工程項(xiàng)目的可能性、必要性，從業(yè)主 /建設(shè)方自身的資源配置、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場策劃和風(fēng)險(xiǎn)分析出發(fā)，綜合權(quán)衡和決策擬 建項(xiàng)目的功能、投資、工期和質(zhì)量。二、工程項(xiàng)目的參與方除了業(yè)主/建設(shè)方（以下簡稱 業(yè)主”）具有相應(yīng)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、或聘請的 專業(yè)項(xiàng)目管理公司之外，還有就承擔(dān)的咨詢、顧問、設(shè)計(jì)、采購、供貨及安裝、

3、 施工等工作負(fù)責(zé)的咨詢方、專業(yè)顧問方、設(shè)計(jì)方、工程勘察方、招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)、 供貨商、承包商/施工總包。隨項(xiàng)目的復(fù)雜程度和建設(shè)規(guī)模增大，還可能（最好）會：a）在設(shè)計(jì)上，有一個(gè)牽頭的設(shè)計(jì)院，承擔(dān)協(xié)調(diào)整個(gè)工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，保證各專業(yè)、設(shè)計(jì)專業(yè)分包 的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)和計(jì)劃銜接，以及對隨后的采購、供貨、施工上計(jì)劃銜接；b）在施工上，有一個(gè)牽頭的施工單位（即這個(gè)項(xiàng)目的施工總包），承擔(dān)協(xié)調(diào)整個(gè)工程 施工、供貨、安裝業(yè)務(wù)，保證各專業(yè)、施工專業(yè)分包、供貨商及安裝商之間施 工作業(yè)面協(xié)調(diào)、計(jì)劃銜接。以上均是保證任何任務(wù)的負(fù)責(zé)人始終是一個(gè)人/部門/單位，減少業(yè)主過多的管理、協(xié)調(diào)工作界面，這符合項(xiàng)目管理的思想。注意：上述參與方的參

4、與、完成相應(yīng)的工作，只是承擔(dān)相應(yīng)工作的責(zé)任（是 相應(yīng)工作而不是全部工作）。三、策劃整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量，以及完善功能策劃、環(huán)境保護(hù)、 職業(yè)健康與安全這六大管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)從整個(gè)工程項(xiàng)目的最終受益人和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者均是業(yè)主來看，它們無疑是項(xiàng)目 從開始到最終的責(zé)任人和管理組織者。不管工程項(xiàng)目是由業(yè)主自身的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還是聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來 管理組織，絲毫不能排除業(yè)主作為獨(dú)立法人承擔(dān)著整個(gè)工程項(xiàng)目最終策劃人、 決策這六大管理目標(biāo)的職責(zé)。四、集成管理的主要工作任務(wù)的步驟為合理、有效的管理組織第二條所述的各參與方，完成第一條所述的工作， 不管是項(xiàng)目管理中提及的項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域中的集成管理，是

5、建設(shè)項(xiàng)目工 程總承包管理規(guī)范(50358-2005)中的項(xiàng)目策劃，還是建設(shè)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理 規(guī)范(50326-2006)中的項(xiàng)目管理規(guī)劃，闡述的都是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的第三 條六大管理目標(biāo)的集成工程項(xiàng)目全過程管理全局的首要手段，即項(xiàng)目一開始就 首先需要編制的計(jì)劃工作(以下稱為集成管理”)。完成集成管理主要工作任務(wù)的步驟為：? 集成管理的第一步：確定項(xiàng)目管理模式業(yè) 主需要根據(jù)自身擁有的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人員的專業(yè)技能等多方 面的綜合實(shí)力，從具體工程項(xiàng)目的工期、成本、減少爭議索賠、規(guī)模和復(fù)雜度等方面的要求出 發(fā)，選定了符合業(yè)主自身特點(diǎn)的項(xiàng)目管理模式，即確定了自己 的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或者聘請的專業(yè)項(xiàng)目

6、管理方在整個(gè)工程項(xiàng)目中的角色和職責(zé)， 明確與之相對應(yīng)的項(xiàng)目管 理權(quán)限和職責(zé)范圍。點(diǎn)擊項(xiàng)目交付方式一文和各種項(xiàng)目管理模式中主要參與各方之間的關(guān)系圖可 以看到，從業(yè)主管理（）設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工（） 顧問型建造管理（）代理型建造管理（）風(fēng)險(xiǎn)型建造管理（） 設(shè)計(jì)-施工（） 交鑰匙（）的這些項(xiàng)目管理模式的演變中，我們會看到業(yè)主自身參與項(xiàng)目管理的深度越來越少、業(yè) 主的項(xiàng)目管理工作也越來越少，但反之對業(yè)主的項(xiàng)目管理能力要求也隨之增大， 對業(yè)主從一開始，就必須能夠果斷地決策項(xiàng)目的功能需求、進(jìn)度和投資。? 集成管理的第二步：選定與項(xiàng)目管理模式對應(yīng)的項(xiàng)目合同類型項(xiàng)目管理模式確定的是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)如何在主要參與方之間分

7、配，而項(xiàng)目合 同類型則是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由主要參與方承擔(dān)時(shí)業(yè)主所愿意支付的服務(wù)報(bào)酬。項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目合同類型一起是確保工程項(xiàng)目能否成功實(shí)施的主要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目合同類型”因此分為單價(jià)（）、總價(jià)（）、成本加酬金（a ）、以及 保證最大價(jià)格（）等。? 集成管理的第三步：逐步形成整個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)項(xiàng)目管理模式確定的是與業(yè)主直接合同關(guān)系的主要參與方的關(guān)系，而項(xiàng)目管 理組織架構(gòu)則是指項(xiàng)目管理模式在建設(shè)全過程生命周期中的展開和完善，包括 項(xiàng)目全過程管理的工作范圍中所描述的項(xiàng)目策劃決策階段的框架性項(xiàng)目管理組織架構(gòu)”和施工圖設(shè)計(jì)完畢時(shí)的 項(xiàng)目管理組織架構(gòu)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)的展開和完善應(yīng)符合項(xiàng)目管理的工作分

8、解結(jié)構(gòu)原則（請參 考格雷戈里T.豪根的有效的工作分解結(jié)構(gòu)），同時(shí)要結(jié)合業(yè)主的項(xiàng)目管理 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和擅長、工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、專業(yè)資質(zhì)要求、項(xiàng)目所在地的分包慣例等， 它由整個(gè)工程項(xiàng)目中所有的有業(yè)主參與的兩方或三方合同組成，這些合同一起 反映了工程項(xiàng)目的全部工作范圍。項(xiàng)目管理組織架構(gòu)反映的是建設(shè)全過程中各參與方之間（直接與業(yè)主簽訂的 合同、或有業(yè)主參與的三方合同）的關(guān)系：各參與方的工作范圍和職責(zé)、各參 與方的直接或上下管理關(guān)系、各參與方之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系，也因此反映了各 參與方之間的溝通關(guān)系，這些關(guān)系均在合同文本中體現(xiàn)出來。我們理解正如一個(gè)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)是通過良好的公司組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)一樣，對 整個(gè)工程項(xiàng)目

9、，其正常的運(yùn)作和實(shí)施，也同樣的需要一個(gè)良好的項(xiàng)目管理組織 架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，因此稱之為 項(xiàng)目管理組織架構(gòu)”更為形象合適，也有稱為 衿同網(wǎng) 絡(luò)圖”、衿約規(guī)劃”等。注1:業(yè)主在選擇一種適合自身的項(xiàng)目管理模式后，應(yīng)考慮選擇熟悉或者大 致熟悉這種項(xiàng)目管理模式的項(xiàng)目參與各方，這一點(diǎn)是重要的，因?yàn)檫@會減少各 參與方之間職責(zé)和協(xié)調(diào)配合上的溝通和磨合。注2:其實(shí)在形成項(xiàng)目管理組織架構(gòu)的同時(shí)，作為工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目 管理方，也應(yīng)形成了項(xiàng)目部自身的項(xiàng)目部組織架構(gòu)，對應(yīng)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)中 的每個(gè)合同，都有項(xiàng)目部組織架構(gòu)中的相應(yīng)崗位來負(fù)責(zé)其管理、組織協(xié)調(diào)工作。? 集成管理的第四步：編制工程項(xiàng)目的總投資控制計(jì)劃和總進(jìn)度控

10、制計(jì)劃如 上所述，項(xiàng)目管理組織架構(gòu)是由有業(yè)主參與的所有合同組成，反映了工程項(xiàng)目的全部工作范圍。我們知道，每個(gè)合同都有對應(yīng)合同工作范圍和工程量清 單的合同金額、合同開工日期、合同工期等，因此我們需要進(jìn)一步完成工程項(xiàng) 目的總投資控制計(jì)劃和總進(jìn)度控制計(jì)劃，即，在框架性項(xiàng)目管理組織架構(gòu)”和項(xiàng)目管理組織架 構(gòu)”的基礎(chǔ)上，按照工作分解原則，對每個(gè)合同進(jìn)一步做成本 分解和進(jìn)度分解，以便在決策階段，業(yè)主依據(jù)符合方案設(shè)計(jì)深度的可研報(bào)告中 的 框架性總投資控制計(jì) 戈'和 框架性總進(jìn)度控制計(jì)劃”，權(quán)衡工程項(xiàng)目的資金 投入和所需工期，進(jìn)而在施工圖設(shè)計(jì)完成時(shí)，獲得指導(dǎo)整個(gè)工程實(shí)施階段的 總 投資（成本）控制計(jì)劃

11、”（注：施工圖設(shè)計(jì)完畢，工程總投資可通過施工圖預(yù) 算獲得±35蹴內(nèi)誤差的成本預(yù)算）和 總進(jìn)度控制計(jì)劃”。注1:這兩個(gè)計(jì)劃文件冠以為 控制”二字，其用意在于說明計(jì)劃是隨著設(shè)計(jì) 深度而逐漸細(xì)化、且細(xì)化后的計(jì)劃應(yīng)保證符合原計(jì)劃要求，并在實(shí)施中作為控 制依據(jù)貫徹落實(shí)，實(shí)現(xiàn)完成整個(gè)工程項(xiàng)目全部工作范圍的總投資、總工期目標(biāo)。注2:總投資計(jì)劃的落實(shí)，還需要在工程設(shè)計(jì)階段（方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì) 和施工圖設(shè)計(jì)）做好隨后作為招標(biāo)文件中技術(shù)說明書”的 設(shè)計(jì)任務(wù)書”，并作為合同附件，以控制總投資在設(shè)計(jì)階段得到限額設(shè)計(jì)。? 集成管理的第五步：編制工程項(xiàng)目的資金籌措計(jì)劃它在施工圖設(shè)計(jì)完成后編制，對業(yè)主稱為資金籌措

12、計(jì)劃，對承包商則稱為 資 金支付計(jì)劃”或 年/季度/月付款計(jì)劃”。了解紅皮書的人，應(yīng)該非常熟悉這步工 作，因?yàn)榧t皮書在條款中明確了承包商在開工前提交進(jìn)度計(jì)劃、付款計(jì)劃、以 及施工中的每月進(jìn)度報(bào)告等的工作內(nèi)容和要求，作為合同付款、合同變更和調(diào) 整等的依據(jù)。這就規(guī)定了承包商，應(yīng)根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃和合同規(guī)定的付款條件，編 制資金流出線和資金投入線（也即獲得下面注 2說明的贏得值曲線）。因?yàn)轫?xiàng)目管理組織架構(gòu)的形成是遵循了項(xiàng)目管理的工作分解結(jié)構(gòu)原則，這無 疑有助于快速形成有效的資金支付計(jì)劃。過去和當(dāng)前，費(fèi)用分解和進(jìn)度分解通常分別由不同人員各自完成，往往因各 自分解原則的不相符導(dǎo)致編制資金支付計(jì)劃上的不吻合。當(dāng)然，比較項(xiàng)目管理組織架構(gòu)所形成的工作分解層次而言，投資計(jì)劃和進(jìn)度