作為一名管理人員應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)

1、作為一名合格的治理人員應(yīng)該具備的水平和素質(zhì)領(lǐng)悟水平： 做任何一件事以前, 一定要先弄清楚上司希望你怎么 做,然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向,這一點(diǎn)很重要,千萬不要一 知半解就開始埋頭苦干,到頭來力沒少出、活沒少干,但結(jié)果是事倍 功半,甚至前功盡棄.要清楚悟透一件事,勝過草率做十件事,并且 會事半功倍. ?方案水平：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定方案, 把各項任務(wù)根據(jù)輕、 重、 緩、急列出方案表,一一分配部屬來承當(dāng),自己看頭看尾即可.把眼 光放在部門未來的開展上,不斷理清明天、后天、下周、下月,甚至 明年的方案.在方案的實施及檢討時,要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題,不能 因瑣碎的工作,而影響了應(yīng)該做的重要工作.要清

2、楚做好 20%的重要 工作,等于創(chuàng)造 80%的業(yè)績. ?指揮水平：無論方案如何周到,如果不能有效地加以執(zhí)行,仍然 無法產(chǎn)生預(yù)期的效果,為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計 劃,適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的.好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿,而且能 夠提升其責(zé)任感與使命感. 要清楚指揮的最高藝術(shù), 是部屬能夠自我 指揮. ?限制水平：限制就是追蹤考核,保證目標(biāo)到達(dá)、方案落實.雖然 談到限制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺, 然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的 一面,有些事情不及時加以限制, 就會給企業(yè)造成直接與間接的損失.但是,限制假設(shè)是操之過急或是限制力度缺乏, 同樣會產(chǎn)生反作用. ?協(xié)調(diào)水平： 任何工作,如能照上述所說

3、的要求, 制定完善的方案、 再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿睢?采取必要的限制,工作理應(yīng)順利完成, 但事實上, 主管的大局部時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上.協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下 級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào),也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競 爭對手之間的利益協(xié)調(diào). ?授權(quán)水平： 任何人的水平都是有限的, 作為高級經(jīng)理人不能像業(yè) 務(wù)員那樣事事親歷親為,而要明確自己的責(zé)任就是培養(yǎng)下屬共同成 長,給自己時機(jī), 更要為下屬的成長創(chuàng)造時機(jī).孤家寡人是成就不了 事業(yè)的. ?判斷水平： 判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要, 企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù) 雜,常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系, 從而找到問題的 真正癥結(jié)所在,并提出解決方案.這

4、就要求洞察先機(jī),未雨綢繆.要 清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),最后變成良機(jī). ?創(chuàng)新水平： 創(chuàng)新是衡量一個人、 一個企業(yè)是否有核心競爭水平的 重要標(biāo)志,要提升執(zhí)行力, 除了要具備以上這些水平外,更重要的還 要時時、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識,這就需要不斷地學(xué)習(xí),而這種學(xué) 習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識為主的學(xué)習(xí)是很不一樣的, 它要求大 家把工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程, 不斷地從工作中發(fā)現(xiàn) 問題、研究問題、解決問題.解決問題的過程,也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的 過程.因此,我們做任何一件事都可以認(rèn)真想一想,有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好.要清楚創(chuàng)新無極限,惟有創(chuàng)新,才能生存. ? 當(dāng)前

5、服裝生產(chǎn)治理不良現(xiàn)象 : ? ? ? ? ?1、從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析,總是是懂非懂,對生產(chǎn)進(jìn)度總是口頭說說,缺乏明細(xì)的具體方案,做 多少算多少.“盡量抓緊“差不多“不可能“我也沒有方法常常 掛在嘴邊作為任務(wù)完不成的理由. ? ?2、班組長品質(zhì)意識差,麻木追求產(chǎn)量,不開產(chǎn)前分析會事前準(zhǔn) 備增強(qiáng)限制, 每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救, 每天忙于“救火工作 工作無效率,處理問題無結(jié)果,從無主動回報工作的好習(xí)慣. ? ?3、經(jīng)理、廠長只會下達(dá)任務(wù),對如何正確指導(dǎo)員工實際操作不 做分析研究, 現(xiàn)場處理問題總是不徹底、 不果斷.做到那里想到那里, 根本沒有用正確的方法去做正確的事

6、. ? ?4、關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮 水平,每次出貨總是忙、亂、差、錯. ? ?5、品質(zhì)出了問題不是先解決為快,而是在辦公室追究對證、扯 皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任. ? ?6、部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識差,總是以自我為中央,不顧大局, 從不主動與他人溝通協(xié)作, 心胸狹窄的甚至給工作設(shè)定阻力. ? ?7、大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了 “真麻 煩“差不多就行了 不負(fù)責(zé)任的話. 品質(zhì)第一的意識十分淺. ? ?8、廠長、主管、組長缺乏本錢核算、數(shù)字、和表格標(biāo)準(zhǔn)治理的概念,從不做標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場記錄,對流量從不知如何限制,積壓大量半 成品出不了成品,最后一次交后

7、道大量回修. ? ?9、部門之間工作不協(xié)調(diào),崗位責(zé)任不清,每天工作無方案、行 動無目標(biāo)、操作工缺乏責(zé)任感.業(yè)務(wù)員、采購員、技術(shù)員人與人之、 部門之間缺乏溝通和討論,總是勾心斗角、拉幫結(jié)派,消極怠工,影 響團(tuán)結(jié). ? ?10、現(xiàn)場生產(chǎn)流程治理不標(biāo)準(zhǔn),程序混亂無先后,組長不會寫 工序、測工時,計件工價不合理,造成員工情緒化.每到月終發(fā)工資 總有員工鬧到辦公室或找老板投訴. ? ?11、生產(chǎn)工藝資料編寫格式既不標(biāo)準(zhǔn)化又不標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放, 什么資 料該發(fā)給誰？誰審核？轉(zhuǎn)交給誰？如何存檔編號裝訂等等, 看上去總 是亂糟糟, 要尋一份資料更是難上難. 客人驗貨時甚至連樣衣都會找 不到. ? ?12、面輔料采購無

8、具體方案,跟進(jìn)不力,該到的沒到,不該到 的先到,嚴(yán)重影響生產(chǎn)部門進(jìn)度和交期.倉庫發(fā)放時手續(xù)不清,治理 制度不建全,經(jīng)常缺件少數(shù)、補(bǔ)數(shù),甚至發(fā)錯輔料造成嚴(yán)重?fù)p失. ? ?13、部門主管缺乏嚴(yán)格的組織紀(jì)律性,原那么性不強(qiáng),執(zhí)行力不夠,自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題, 更談不上去教 育下屬. ? ?14、員工散漫,經(jīng)常請假,工作效率低下,整天抱怨工資低,人員流動頻繁,車間總是到尾期大量交貨到后道, 嚴(yán)重返修無人問津, 最后通宵也不能按時交貨,造成客戶投訴、空運(yùn)、扣款. ? ?15、外發(fā)跟單員無序操作,經(jīng)常發(fā)錯料,與加工廠扯皮,關(guān)系 緊張.質(zhì)量限制更是一頭霧水,常有帶款出貨的事件發(fā)生. ?

9、 ?16、高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏整體規(guī)劃水平和組織教育水平,員工隊伍整 體素質(zhì)教育、 技能培訓(xùn)的力度不夠深入, 一個缺乏企業(yè)文化的企業(yè)就 等于沒有靈魂,也就更談不上凝聚力和忠誠度. ? ?以上十六個方面反映了服裝、鞋帽類企業(yè)目前的內(nèi)部治理現(xiàn)狀, 要改變就必需很下決心, 從提升人的素質(zhì)開始, 通過針對性的培訓(xùn)來 改變陳舊的思維模式和觀念, 不斷接受新的治理理念. 生產(chǎn)治理 服 裝加工廠治理技巧之 “一線治理法 ? 班組長是服裝 工廠的核心隊伍,對工廠的開展發(fā)揮了中流砥柱作用.班組長的能 力直接關(guān)系到班組產(chǎn)量上下、產(chǎn)品質(zhì)量好壞、不良品的限制、浪費(fèi)的 降低、班組隊伍的穩(wěn)定；那么怎樣才能成為勝任的班組長呢？ ?

10、一、具備公正心態(tài)、會管敢管、以理服人素質(zhì). ? 工作的出發(fā)點(diǎn)就事論事, 對事不對人,不把個人好惡帶到工作中, 在技術(shù)上起到輔導(dǎo)員作用、 合理公正安排工序進(jìn)行流水, 在生活中對 困難班員不回避,善于幫助,留意每個組員思想情緒,出現(xiàn)波動善于 溝通,共同解決. 保證組員隊伍穩(wěn)定是班組開展的根底,公正心態(tài)去 管敢管,以理服人,既嚴(yán)格執(zhí)行工廠規(guī)定的制度,但又能人性化對待 班員,這就是“制度無情、治理有情 ,帶著的班組是團(tuán)結(jié)的、有戰(zhàn) 斗力的. ?二、推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場 5S 治理. ?何為 5S 呢？整理、整頓、清理、整潔,素養(yǎng).讓班組員工養(yǎng)成： 保持環(huán)境衛(wèi)生整潔、 機(jī)具和裁片攤放有序、 剪刀針等危險品治理有方

11、 的習(xí)慣和素養(yǎng).試想：帶零食進(jìn)生產(chǎn)車間,地面衛(wèi)生糟糕,裁片亂碼 混色攤放,干活交頭接耳發(fā)短信,你還指望車間質(zhì)量有保證,產(chǎn)量會 提升,趕貨有戰(zhàn)斗力？好的班組長就會經(jīng)常監(jiān)督、推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場5S,不到組員養(yǎng)成習(xí)慣不放棄. 一方面這是形象工程, 對工廠接定單大大 幫助,另一方面降低裁片沾污、不串碼是有效手段；干凈、整潔、明 亮的工作環(huán)境,心情舒暢了,對形成高漲的生產(chǎn)熱情和氣氛,是否起 到促進(jìn)作用？ ?三、數(shù)字概念. ?數(shù)字 , 不是空喊的口號,是衡量事情結(jié)果、以理服人的科學(xué)依 據(jù). ?A. 用來提升產(chǎn)量-每個定單工序是確定的,各工序的時間即 工時是可測定的, 那么此款的成品產(chǎn)量是相對定額了. 這里就出來

12、二 個數(shù)字：工時和定額產(chǎn)量； 由于組員操作水平強(qiáng)弱,效率上下帶來工 時大小,班組長就習(xí)慣測工時,用平均工時幫助操作慢的、效率低的 組員提升操作水平和效率, 這樣就保證了班組的定額產(chǎn)量, 在定額產(chǎn) 量有保證的根底上,經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)、解決還存在的問題,到達(dá)超定額 產(chǎn)量.周而復(fù)始,應(yīng)該形成 7天的定額產(chǎn)量在 6天內(nèi)完成,休息 1天, 從而形成有緊有松的良好生產(chǎn)氣氛. ?B. 用來限制質(zhì)量-半成品抽檢、成品組檢的返工數(shù)字比例, 是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn). 所以班組長不單單是安排生產(chǎn)流水, 動腦筋 去提升產(chǎn)量,如何限制質(zhì)量降低不良品也是班組長重要的工作責(zé)任. 一方面要時時增強(qiáng)半成品抽檢, 抽檢每工序每包半成品

13、的質(zhì)量, 并記 錄返工比例, 告訴和幫助組員如何操作預(yù)防不良品出現(xiàn)； 另一方面監(jiān) 督組檢工作質(zhì)量, 知道成品中返工數(shù)字比例, 特別是一出流水成品中 存在的質(zhì)量問題馬上解決,否那么大量出成品,為時已晚,想返都返不 了的嚴(yán)重后果. 提升質(zhì)量不是紙上談兵, 是實實在在限制半成品返工 比例,降低成品返工比例, 下道對上道監(jiān)督,上道對下道負(fù)責(zé)來限制 的. ?C. 用來降低浪費(fèi)-裁床裁出多少裁片的實裁數(shù),是班組車縫 數(shù)的依據(jù).實裁數(shù)和車縫數(shù)的對應(yīng)的班組長的根本要求. 作為班組長 要知道此定單領(lǐng)來多少裁片,生產(chǎn)出多少成品數(shù),檢查數(shù)字是否對 應(yīng)？這里沒有理由可少于實裁數(shù)的, 裁片有質(zhì)量問題可配片解決, 每 包

14、裁片少了裁床解決； 如果比實裁數(shù)少了不是把做壞了的裁片亂放沒 配片,就是有人拿走了成品衣服,所以組長有數(shù)字對應(yīng)概念,檢查班 組的日常工作. ?D. 用來測量尺寸.班組長注重裁片、成品尺寸測量,然后根據(jù) 情況限制封位大小, 盡可能到達(dá)所要求的尺寸. 如果班組長沒數(shù)字概 念,不注重裁片大小、出第 1 包成品時不測尺寸,就不知道是否到達(dá) 要求的尺寸, 到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經(jīng)為時已晚. 特別是 水洗產(chǎn)品,更應(yīng)該測水洗前尺寸,出來幾包成品時去水洗,大燙后測 量尺寸,可限制所要求的尺寸. ?四、找原因,不發(fā)生同樣的錯誤. ?人總有犯錯誤的時候,錯誤的發(fā)生不可怕,可怕的是不找根源, 下次再發(fā)生,又

15、是同樣的錯誤.當(dāng)一個問題發(fā)生的時候,請多問幾個 為什么？一直問到找到了根源, 然后去解決, 只有這樣才能把事情解 決,也可預(yù)防下次再發(fā)生.比方：整理車間包裝生產(chǎn)來不及 為什么？ - 車縫下來慢 為什么？ 返修多 為什么？ 半成品質(zhì)量差 為什么？ 巡檢員、組長沒發(fā)現(xiàn) 為什么？ 太忙了忘記檢查 這是理由嗎？找到了問題所在了,巡檢員、 組長日常工作沒做到位,每一工序的技術(shù)指導(dǎo)和抽 檢是班組長天天要做的工作,沒做,那把這批貨返修好,調(diào)節(jié)大家一 起趕貨完成后,巡檢員、班組長如何提升自己的工作水平,抓好每一 細(xì)節(jié),預(yù)防下次再發(fā)生. 班組長要學(xué)多問自己幾個為什么？然后去解 決,預(yù)防下次的發(fā)生,只有這樣才能提

16、升自己,也是負(fù)責(zé)的一種表 現(xiàn). ?五、生產(chǎn)前準(zhǔn)備. ?班組長接生產(chǎn)通知單起, 是否做到位生產(chǎn)前的準(zhǔn)備, 直接關(guān)系到 班組生產(chǎn)方案的落實,質(zhì)量,產(chǎn)量的提升.那怎樣才能做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作呢？A. 研究生產(chǎn)工藝要求,進(jìn)行生產(chǎn)前封樣,與技術(shù)科溝通解決封 樣中存在的問題. 一方面核對工藝單和樣衣是否對應(yīng)？如有不對應(yīng)一 定要核實清楚； 另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、 工序操作難易 度,同時解決自己不明白的地方.這樣就到達(dá)熟悉要求、深刻思考可 能出現(xiàn)的問題,可對癥下藥解決問題. ?B. 物料的準(zhǔn)備.增強(qiáng)與裁床車間,倉管溝通,知道可領(lǐng)裁片日 子和輔料到倉情況,反映存在的問題,給于解決,這樣有利于生產(chǎn)計

17、劃的銜接, 有利于生產(chǎn)的緊湊感, 有利于生產(chǎn)方案的落實和定單的完 成. ?C. 工序的細(xì)分和安排的思考.根據(jù)班員多大操作水平做什么工 序原那么,仔細(xì)考慮工序如何細(xì)分和安排,寫出工序表,列出各工序操 作的組員, 初步組合成生產(chǎn)流水線, 為實際生產(chǎn)時的工序工時情況進(jìn) 行調(diào)節(jié)做好準(zhǔn)備. ?六、生產(chǎn)中治理. ?A. 大流水安排理念.科學(xué)證實,每人完成一到二道固定工序有 利于產(chǎn)量、質(zhì)量的加速進(jìn)步和提升,這樣就要求盡可能細(xì)分工序,相 對固定每人工序, 一包裁片從第 1 道工序道道流到最后 1道工序, 進(jìn) 行大流水組合.一般情況下,不能搞班中有班,組中有組的流水線安 排. ?B. 均衡流水.象河流的水平靜的

18、流動著是生產(chǎn)流水安排、調(diào)節(jié)的根本要求.一工序影響另一工序的流動,出現(xiàn)或多或少現(xiàn)象,必然 出不了多大的成品, 只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不多的才是生產(chǎn)流水. ?C. 分色分碼生產(chǎn).裁片是一包一包從頭流出成品,就要求一個 顏色一個碼一個碼流水.不允許流水線上有任何顏色、任何碼生產(chǎn), 要么只有一個顏色一個碼, 要么是前后段一個顏色一個碼在轉(zhuǎn)碼或轉(zhuǎn) 色中.目的是不串碼、不飛色造成的不良品. ?D. 測工時求效率超定額產(chǎn)量.在確定的定額產(chǎn)量下,學(xué)測工時, 調(diào)節(jié)工序組合, 7天的定額在 6 天完成.生產(chǎn)縫期是按定額產(chǎn)量安排 和確定的,如果完成不了定額產(chǎn)量,就影響貨期,而貨期是不可更改 的,所以班組長就需動腦筋提

19、速或者延長加班時間完成生產(chǎn)方案. ?E. 增強(qiáng)半成品和成品質(zhì)量的治理.不但時時抽查半成品、成品 質(zhì)量,同時對組檢員、巡檢員提出的質(zhì)量改正意見重視落實,千萬不 能說過等于做過, 重在落實檢查是否已改好. 有質(zhì)又出量的班組才是 好班組. ?F. 監(jiān)督組檢員工作質(zhì)量.當(dāng)天成品,當(dāng)天返修,當(dāng)天組檢完成, 不造成積壓,為整理車間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時間.試想：車縫完成了,整 燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時間, 車縫班組就需留足后道生產(chǎn) 時間了,是最簡單的道理了. 另一方面監(jiān)督組檢完成檢驗的成品質(zhì)量, 檢驗過的成品是否合格？班組長需不定時抽查監(jiān)督其完成的檢驗質(zhì) 量情況,只有互相的監(jiān)督,才可預(yù)防問題的發(fā)生, 改正

20、發(fā)生的問題. ?G. 學(xué)記班組日記.好記性不如懶筆頭,把班組中一天發(fā)生的大大小小,分產(chǎn)量、質(zhì)量、組員想法、上班紀(jì)律、 5S 現(xiàn)場治理情況進(jìn) 行分類記好日記,檢查自己一天工作情況,理清思路,提升自己的管 理水平是非常有幫助的. ?七、互幫協(xié)作精神. ?生產(chǎn)方案的落實存在很多可變因素, 經(jīng)常造成某個班組或部門完 成不了,要相互調(diào)節(jié),互幫協(xié)作解決,當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況,調(diào)動一切 可調(diào)動的力量,發(fā)揮集體精神,棄班組或部門利益,把定單完成,成 為養(yǎng)兵千日,用兵一時,人人成兵,沖鋒在生產(chǎn)一線. ?其實,以上所談到的都是班組長必需具備的水平和理念, 帶好班 組的根本要求.現(xiàn)在的社會是學(xué)習(xí)的社會,競爭的社會,班組

21、長的價 值表達(dá)是一雙無形的手, 在每天衡量著班組長的水平大小, 不要問自 己為什么被淘汰, 多問問自己給工廠創(chuàng)造了多大的價值, 先做好自己 的每一天,然后要求一起共同的提升,這是最需要的.班組是工廠利 潤的直接創(chuàng)造者, 充分發(fā)揮班組的力量是工廠必走之路, 要發(fā)揮班組 的力量,必須朝上所要求的一步一步引導(dǎo),一個月做不到,第二月再 努力,只要時時在提升,到最后沒一針一線的浪費(fèi),機(jī)針不停高效率 運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)目標(biāo)指日可待.治理人員應(yīng)具備的素質(zhì)一、以身作那么身為一名治理人員首先必須在工作中時刻作好典范作用, 從規(guī)章制度到儀容儀表、言行舉止、工作態(tài)度等方面都應(yīng)率先垂范, 作好下屬員工的帶頭人.應(yīng)該明白“身教

22、重于言教的道理, 少用語 言多用行動和自身形象來影響員工、帶發(fā)動工、引導(dǎo)員工和教育員工.“沒有不好的士兵,只有不好的將軍,員工工作的好壞,猶如一面 鏡子,可以直接反射出一個治理人員的治理水平.二、業(yè)務(wù)素質(zhì)俗話說“打鐵還需自身硬,一個好的治理人員,首先要 熟練掌握整個部門的理論知識和業(yè)務(wù)操作技能. 試想,身為治理人員, 如果自己都未掌握這些知識,何來的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),如何去檢驗和指導(dǎo)員 工的工作質(zhì)量？又怎能讓員工對你的治理心服口服？三、公平、公正在治理工作中最忌諱的不是規(guī)章制度如何如何的嚴(yán)格, 而是在執(zhí)行這個規(guī)章制度的過程是否公平、公正的.任何因小團(tuán)體、 私人關(guān)系好壞等造成的偏袒都會引發(fā)員工的不滿導(dǎo)致

23、治理者的信任 危機(jī),并直接影響到規(guī)章制度的執(zhí)行與工作的有利開展.四、坦誠相待在工作中應(yīng)有“大腹能容,海納百川的姿態(tài),能聽進(jìn)不同 的聲音,不管是持相同意見或是意見相佐.“良藥苦口,忠言逆耳, 特別對能勇敢向你提出不同看法的員工, 應(yīng)能本著坦誠相待的態(tài)度對 待問題,有員工向你提出不同的看法,應(yīng)感到慶幸,說明員工信任你, 希望你能做得更好.不能采取置之不理、排斥,甚至打擊報復(fù)方式,這樣的治理人員只會讓員工看不起你,從而抵觸你.五、學(xué)習(xí)水平學(xué)無止境,俗語說“活到老,學(xué)到老,一個組織要不斷地開展、進(jìn)步,就要求成員應(yīng)不斷學(xué)習(xí)新的知識.在當(dāng)今日新月異 的信息社會,作為 治理人員,更應(yīng)該千方百計抽出時間,不斷

24、學(xué) 習(xí).只有通過學(xué)習(xí)才能不斷提升自身素質(zhì),才能更好地引導(dǎo)和培 訓(xùn)你的下屬員工不斷進(jìn)步.不學(xué)習(xí)或憑老一套經(jīng)驗做事是不可取 的.六、培訓(xùn)水平一個部門內(nèi)成員的工作績效與所在部門的主管的培訓(xùn)能力有著直接的關(guān)系.我們的主管必須具備培訓(xùn)部門員工的水平. 作為 一名基層治理人員除了做好自身工作外, 還應(yīng)針對員工工作中存在的 缺乏做好培訓(xùn)工作.只有整個部門的大局部員工都是積極上進(jìn)的,整 個團(tuán)隊才能進(jìn)步.七、分析、判斷水平對工作中出現(xiàn)的問題和員工的工作表現(xiàn),根據(jù)事實能作出客觀的分析、判斷與評價.有自己的思想與判斷水平,不人云亦云, 做“學(xué)舌鸚鵡,也不優(yōu)柔寡斷,更不參于傳播道聽途說的小道消息.八、責(zé)任心工作中勇于

25、負(fù)責(zé),對上級、下屬、客人,公司抱有高度責(zé)任心.特別是工作中出現(xiàn)失誤時,能勇于承當(dāng)責(zé)任,不推卸責(zé)任, 并積極尋找原因,及時改正,預(yù)防類似事情的再次發(fā)生.員工最看不 起,也最不喜歡的是他的上司在碰到問題或需要承當(dāng)責(zé)任時, 總是千 方百計尋找借口,推脫自己的責(zé)任.這樣的治理人員何來的威信可言.九、溝通、協(xié)調(diào)水平 這里的溝通包括內(nèi)部溝通與外部溝通. 內(nèi)部溝通即與上層領(lǐng) 導(dǎo)之間的溝通上級 、與其它橫向相關(guān)人員之間的協(xié)調(diào)平級和 與屬下員工之間的溝通下級 .外部溝通主要指與客人之間的溝通, 作為基層治理人員與客 人之間的溝通一般主要是效勞方面的溝通, 如了解客人的需求、 征詢 客人對效勞的滿意度、處理客人的

26、不滿等方面.十、語言水平 這里的語言包括形體語言和口頭語言.形體語言主要表達(dá) 在和上司溝通與下屬的交流中能使用正確的形體語言, 如目光的接觸 等方面如員工在工作繁忙時,投以關(guān)注的眼光便可讓員工有“累, 但快樂著的感覺.口頭語言主要指在治理和效勞語言中不能使用生硬的命 令、訓(xùn)斥、譏諷、漫罵、威脅或是乞求等之類的語言.很多時候治理 人員都犯有一些治理過程中使用不恰當(dāng)?shù)恼Z句, 給員工造成極大的心 理壓力,讓員工覺得反感,甚至是開始抵觸.十一、應(yīng)變水平權(quán)宜通達(dá),機(jī)動進(jìn)取,不抱殘守缺,不墨守成規(guī) , 特別是在 出現(xiàn)緊急突發(fā)事件時, 能夠兼顧公司與客人的利益, 尋求最正確結(jié)合點(diǎn), 圓滿解決問題. 這種應(yīng)變

27、水平不是一朝一夕造就的, 應(yīng)在平時工作與 學(xué)習(xí)中多積累經(jīng)驗 , 才能在突發(fā)事件時臨陣不亂.十二、觀察力善于察言觀色,對客方面,能從客人的著裝、言行舉止上 分析客人心理和想法,以便更好地效勞好客人.對內(nèi)方面,能洞察領(lǐng) 導(dǎo)、員工的心思,這里不指刻意去研究上級的心理,討好、奉承等方 面.主要是通過細(xì)致的觀察,更好了解他人,以便更好地開展工作.十三、組織水平能充分發(fā)揮部屬的才能,善于組織人力、物力和財力,以最 少的投入取得最正確的工作效果.十四、帶著團(tuán)隊的水平治理從來不是一個人的事情, 富有開展?jié)撡|(zhì)的治理者表現(xiàn)出團(tuán)隊取向的工作風(fēng)格,樂于協(xié)同作戰(zhàn),在實際治理工作中,是“領(lǐng)頭 雁,是足球場上的“靈魂人物；

28、善于營造一種團(tuán)隊協(xié)作、平等溝 通的文化氣氛,善于運(yùn)用頭腦,團(tuán)結(jié)集體的智慧；以開放的心態(tài)歡送 批評、面對沖突,從來不放棄尋找最好的問題解決方法；彼此欣賞, 鼓舞士氣,關(guān)注團(tuán)隊成員的共同開展.團(tuán)隊合作對治理者的最終成功起著舉足輕重的作用.據(jù)統(tǒng) 計,治理失敗最主要的原因是中層治理者和同事、下級處不好關(guān)系. 十五、培養(yǎng)他人的水平優(yōu)秀的治理者更多的關(guān)注下屬員工的潛能的開發(fā), 鼓勵和幫助下屬取得成功.安排各種經(jīng)歷以提升他的水平,幫助他成長. 十六、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力,那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng) 導(dǎo)那么更多是靠其內(nèi)在的影響力. 一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高 位,而是指能夠憑借自身的威望、 才智

29、 , 把其他成員吸引到自己的周 圍 , 取得別人的信任 , 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人. 并且使 組織群體取得了良好績效. 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的 重要標(biāo)識.一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者 , 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上 指揮自如、 得心應(yīng)手 , 帶著隊伍取得良好的成績； 相反 , 一個影響力 很弱的領(lǐng)導(dǎo)者 , 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者 , 是不可能在團(tuán)隊 中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的.十七、關(guān)注細(xì)節(jié) 任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程, 如果管 理者沒有持之以恒的“舉輕假設(shè)重, 做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神, 就 達(dá)不到“舉重假設(shè)輕的境界.舉輕假設(shè)重 : 詞義是舉

30、輕的東西也象舉重東西一樣穩(wěn)重,比喻做 簡單的事也很認(rèn)真,或做簡單的事也能表達(dá)出重要的意義. 舉重假設(shè)輕 : 舉起沉重的東西像是在擺弄輕的東西. 比喻水平強(qiáng), 能夠輕松地勝任繁重的工作或處理困難的問題.十八、執(zhí)行力很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題. 好的產(chǎn)品要好的策 劃,好的籌劃要好的執(zhí)行,好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊,好的團(tuán)隊要好的管 理者.執(zhí)行力的強(qiáng)弱,是衡量一個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù),也是 治理者勝出的一個要素.個人執(zhí)行力是團(tuán)隊執(zhí)行力的根底,而根底的 關(guān)鍵是治理者的執(zhí)行力.中層治理者作為部門決策者、領(lǐng)導(dǎo)者,承上 啟下,非常的重要.十九、主動性主動性是指治理者在工作中不惜投入較多的精力, 善于發(fā)現(xiàn) 和創(chuàng)造新的時機(jī),提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性,并有方案地采取行 動提升工作績效、預(yù)防問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇.不能積極主動 地前進(jìn),不敢為人先,團(tuán)隊的成績就會受到限制.如果治理者不能對 公司的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用,就是在為自己的事業(yè)自掘墳 墓.衡量治理者工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動 數(shù)量.二十、創(chuàng)造力治理者要有較強(qiáng)的創(chuàng)造力,要勇于引進(jìn)新的治理思