華為薪酬管理制度的評析

1、華為薪酬治理制度的評析 一、華為簡 介 華為于 1987 年成立于中國深圳,全球第二大通訊 設(shè)備供給商,全球第三大智能 廠商,也是全球領(lǐng) 先的信息與通信解決方案供給商.公司圍繞客戶的需 求持續(xù)創(chuàng)新,與合作伙伴開放合作,在電信網(wǎng)絡(luò)、企 業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決 方案優(yōu)勢,并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等 提供有競爭力的 ICT 解決方案和效勞,持續(xù)提升客戶 體驗,為客戶創(chuàng)造最大價值. 2007 年合同銷售額 160 億美元,其中海外銷售額 115 億美元,并且是當(dāng) 年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一.截至到 2021 年底,華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地區(qū),

2、全球排名前 50 名的電信運營商中,已有 45家使用華 為的產(chǎn)品和效勞. 目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已 經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家,效勞全球 1/3 的人口. 2021 年 4 月 22 日世界 500 強中華為排行全球第 351 位與對年相比上升一位. 二、華為薪酬制度制定 依據(jù)原那么 華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外 部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值 對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識 經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等要素及員工本身專業(yè)知識 掌握、工作水平、職業(yè)技能、職業(yè)生涯開展等因素制 定的.也是本著公平、競爭、鼓勵、經(jīng)濟、合法的原 那么制定. 三、華為薪酬制度內(nèi)容簡介

3、 華為實物收 入的形式是：工資、獎金、平安退休金、醫(yī)療保證、 股權(quán)、紅利等,薪酬結(jié)構(gòu)如下： 1、根本工資 根本工 資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次,但學(xué)歷在其中的 影響非常有限,尤其是當(dāng)員工工作 12年后,收入 根本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了.從社會上招聘的有工作 經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資制,一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高 20.在崗位正式工作半年左右開始加薪,加薪幅度 的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈 利情況.研發(fā)、市場、客戶效勞等生產(chǎn)部門屬于在投 入上首先保證的機構(gòu),原那么是向研發(fā)和市場傾斜,向 一線傾斜,這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、 財務(wù)等效勞性部門. 2、福利補貼、社?；?首 先

4、是員工福利全部貨幣化.交通補貼、膳食補助每月 都是直接發(fā)給員工,醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外, 也打入了個人門診賬戶.貨幣福利分兩大類.一是補 貼：包括交通補貼和出差補貼.由于工卡可以在公司 餐廳就餐及在基地的所有效勞設(shè)施超市、理發(fā)廳、 健身場所等等消費,因此交通補貼實際上用途廣泛. 交通補貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里,不得取現(xiàn).在每年年底高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn),扣 20的個人所得稅.出差補貼分國內(nèi)出差補貼和 海外出差補貼.根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危 險性等標(biāo)準(zhǔn)計算,標(biāo)準(zhǔn)乘以實際出差的天數(shù),就是 可以拿到的補貼.一般在出差回來后報銷時領(lǐng)取. 其次是公司替員工交納的社會保險基金.根據(jù)

5、每月 根本工資 15的比例劃撥,員工離職時可一次性提 取,扣 20個人所得稅. 3、加班費 加班費的標(biāo)準(zhǔn) 根本上是以員工的月根本工資除以每月法定工作日 乘以加班天數(shù). 4、年終獎 年終獎是根據(jù)員工的奉獻、 表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā),干滿一年,一般員工在1萬3萬元左右.一般來說,市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干 最高,秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員 工最少. 5、內(nèi)部股票分紅 華為集團的內(nèi)部股票分紅 成為員工工資和獎金之外的第三種鼓勵手段.員工 的持股原那么是 “入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng) 險共擔(dān). 員工在入職 12 年后,公司根據(jù)其職位、 表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票,員 工一般用自

6、己的年度獎金購置內(nèi)部股票.在華為集 團高速開展時期,內(nèi)部股票分紅高達70,不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán),因此,在離職 前,員工實際可支配的現(xiàn)金并不多. “華為 的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓,員工離職時,集團根 據(jù)一定的比率回購,員工一次性兌現(xiàn). 隨著時間的 推移,華為集團員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了 很大的變化.創(chuàng)業(yè)初期,華為集團員工收入的主要 來源是根本工資,在開展的低潮期,一度連工資都 難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期,老員工的收入來源主要 是分紅； 2001 年以后,員工收入來源主要是績效工 資. 6、華為標(biāo)準(zhǔn)崗位工資 2021 年13 C：5500, B：6500, A：7500

7、14 C ：7500, B：9000, A：10500 15 C：10500, B：12500,A：14500 16 C：14500, B：17000,A：1950017 C：19500, B：22500,A： 2550018 C：25500,B： 29000,A：32500 19 C：32500,B：36500,A：40500 20 C： 40500,B：44500,A： 4950021 C：49500,B：54500,A：59500 22 C：59500,B：？A：？ 注：13C 以下是 3 千多名生產(chǎn)線上的操作工的級別. 13C 應(yīng)屆本科生13C-15B助理工程師15A-16A普通工程

8、師B 17C-仃A普通工程師 A 18B佃B高級工程師 B佃B-20A高工A或技術(shù)專家華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇等同于三級部門主管,假設(shè)高級專家最高可到達一級部門正職的技術(shù)等級 21A-22B 佃B/A三級 部門主管20A二級部門主管 21B/A-22B 一級部門主管 22A 最高等級.四、華為薪酬制度評析 1 、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于開展階段的薪酬模式選擇 企 業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的開展階段呈 現(xiàn)出巨大的差異,企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與 之相匹配,選擇適合自身開展的方案.華為在創(chuàng)立 初期,各種資源處于 “不支持 狀態(tài),企業(yè)對雇員多采 用股權(quán)鼓勵的方式,薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非

9、 貨幣化薪酬為主,以減少獎金鼓勵給企業(yè)帶來的現(xiàn) 金流壓力.而在企業(yè)快速開展和成長的時期,華為 采用“壓強原那么 ,提供有競爭性的薪酬,吸引 “壟斷 人才.該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)開展的需要,對員工的 鼓勵與約束效果不盡相同. 2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基 于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇 企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時 必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感. 而企業(yè)在薪酬水平的定位 外部競爭性 上一般選擇與 企業(yè)的開展戰(zhàn)略類型相匹配.在華為的創(chuàng)業(yè)初期, 由于受到資源的硬性約束,企業(yè)只能通過整合和利 用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成 長戰(zhàn)略.雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平 均水平,但是華為通過與員工共

10、擔(dān)風(fēng)險,體驗著創(chuàng) 業(yè)和開發(fā)新市場的激情,分享著企業(yè)未來的成功. 這些非貨幣性的鼓勵構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容.在進人高速開展階段之后,華為一直采用 “有競爭性的薪酬 來吸引企業(yè)所需要的各種人才,采 用市場領(lǐng)先型薪酬策略.薪酬體系中的各個局部基 本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平,高薪酬作為第一推動力 牽引公司成長. 3、華為的薪酬模式與企業(yè)開展階段 相匹配 企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的 開展階段呈現(xiàn)出不同的特點,具有很大的差異,因 此企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配.而華 為在早期時的企業(yè)薪酬的鼓勵效用主要是靠支付員 工非資本性支出設(shè)計能夠最大程度的為企業(yè)的經(jīng)營 節(jié)約現(xiàn)金支出. 在企業(yè)快

11、速開展和成長的時期,華 為提供有競爭性的薪酬,吸引人才,從而使得企業(yè) 在競爭中能夠提供高于同行業(yè)的薪酬,為企業(yè)大量 聚集人才提供了保證.一直到現(xiàn)在,華為公司的薪 酬水平也是高于同行業(yè)的.華為公司在 2021 年上半 年整體上調(diào)了工資水平,并且在下半年還會有調(diào)整 工資的舉措. 華為 2021 年年報顯示,去年公司在雇 員費用這塊的支出是 306 億元,以華為 11 萬員工計 算,其員工平均年薪近 28 萬元.雖然公司中并不是 所有人都能夠到達 28 萬年薪的標(biāo)準(zhǔn),但是華為的薪 酬高于同業(yè)這還是為企業(yè)的競爭提供更多的支持.4、華為的薪酬戰(zhàn)略表達效率優(yōu)先,兼顧公平 華為果斷 推行定崗、定員、定責(zé)、定

12、酬的待遇系統(tǒng),以績效 作為競爭工具. 1996 年,華為從英國引進任職評價 體系,又請美國HAY公司作薪酬顧間,從此 建立了華為任職資格評價體系,并在此根底上進行 了合理的薪酬設(shè)計,從而解決了內(nèi)部公平性問題.華 為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構(gòu)建匕要實現(xiàn)內(nèi)部公平性 和外部競爭性的辨證統(tǒng)一. 五、完善華為薪酬 制度舉措建議 薪酬結(jié)構(gòu)待改善.華為已經(jīng)進入企 業(yè)的成熟開展期,企業(yè)成長速度減緩.因此,華為在 薪酬治理方面更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬 結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成,適當(dāng)降低薪酬本錢的壓力. 華為主 要注重外在的貨幣鼓勵,對培訓(xùn)時機、工作滿意度、 工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在鼓勵缺乏.對此,華為應(yīng)盡 量減少員工

13、流失,增強人力資源風(fēng)險防范意識,對于 各類風(fēng)險都有理性的預(yù)測和解決方案.更多的注重薪 酬的長期鼓勵及增加福利. 薪酬制度是隨著組織內(nèi) 部條件和外部環(huán)境的變化而開展的.以工作為導(dǎo)向注 重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成 本中央的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的開展需 要.組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬, 才能取得人才競爭優(yōu)勢,為企業(yè)源源不斷提供具有競 爭性、高績效的人力資源,為企業(yè)遠景、使命、目標(biāo) 的實現(xiàn)提供強大的保證！同時每個企業(yè)都有自己的特 色,切記在模仿中迷失了自己.企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬 設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身開展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)開展戰(zhàn) 略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)開展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹 配的薪酬模式.不選最優(yōu),只選最好,只有這樣,才 能讓華為的薪酬制度處于有利的競 爭地位,進而創(chuàng) 造出巨大的價值,使自身處于有利的竟?fàn)幍匚唬?