HRM人力資源管理持續(xù)改進之路

1、P-CMM ： HRM持續(xù)改進之路P-CMM （People Capability Maturity Model,人力資源能力成熟度 模 型）是國際權(quán)威認證機構(gòu)開發(fā)的一個成熟的框架，主要用來提高一個公 司吸引、開發(fā)、激勵、統(tǒng)籌并留住人才的能力，它為公司人力資源部門 規(guī)范地進行員工知識與技能的培養(yǎng)，以及有效地實施員工激勵提供了一 個漸進的5級模式改進之路。一、P-CMM的歷史1起源P-CMM的起源最早可以追溯到20世紀80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在舊M的同事提出的過程成熟度框架。哈姆靂在提 高企業(yè)的軟件開發(fā)能力中，開發(fā)了一套循環(huán)改進體系（計劃行動檢 驗改進）。可在具體實施時發(fā)現(xiàn)并沒有

2、取得預期的效果。經(jīng)過大量的 研究，他發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵并不在于這一體系木身，而是由于企業(yè)還沒有 做好充分的準備來實施這一體系。他意識到必須逐步分階段的實施以消 除在改進中的障礙。他決定采用科洛斯賓（Crosby）質(zhì)量無價一書 中提到的成熟度框架。在對成熟度框架的研究中，他進一步擴展了這一 框架，逐步形成了一個5階段的過程能力成熟度框每一等級都企業(yè)在開 發(fā)軟件過程中的各種表現(xiàn)來在這一框架中，架。.表示能力等級。這樣，他就明確了應該在哪一種等級下，實行某種新措 施最有效。么產(chǎn)生哈姆雷的過程成熟度框架引起了美國軟件工程學會（SEI）的重視。 在美國國防部的資助下，SEI會同波音、舊M等公司和科研機構(gòu)歷時

3、10 幾年共同開發(fā)的人力資源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡內(nèi)基。梅 隆大學于1995年推出第1版規(guī)范。隨即在世界范圍內(nèi)被各種商業(yè)組 織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運用。3、發(fā)展卡內(nèi)基o梅隆大學在調(diào)查P-CMM在世界各地運用情況和審視1995 年第1版規(guī)范的基礎上，于2001年推出第2版規(guī)范，促使P-CMM更 為科學化、更具有適用性和廣泛性。同時進行了 P-CMM評估方法的開 拓，使P-CMM更具有實用性。二、P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進為根木思想；以過 程經(jīng)管和目標經(jīng)管為手段。P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下： 為實現(xiàn)

4、企業(yè)目標，員工具有的一定的知識、技能和實際業(yè)務能力。執(zhí)行 這些關(guān)執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營活動的能力、人力資源能力表明了企業(yè)的：鍵經(jīng)活 動可能產(chǎn)生的結(jié)果、在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。P-CMM以持續(xù)改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的 事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可 能在短期內(nèi)同時采取許多先進、復朵的人力資源經(jīng)管措施，在人力資源 能力持續(xù)改進的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源經(jīng)管措 施，處理少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源經(jīng)管矛盾。同時，這些矛盾與措施彼 此之間具有一定的邏輯性，只有當組織行為發(fā)生某種相應的變化以支持 人力資源能力的提高，這種提高才會有

5、效而持久。因此，提高人力資源 經(jīng)管水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進行。P-CMM以過程經(jīng)管和目標經(jīng)管為手段。P-CMM把人力資源能力成 熟度分為5個等級，這5個等級既構(gòu)成了一個過程系列，又構(gòu)成了的一 個又一個的階段目標。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進行人力 資源能 力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè) 必須達成的階段目標。同時，在達到階段目標的過程中，有一系列的具 體目標，指引人力資源實踐活動的進行，有一系列的最佳 實踐供參考。 因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程經(jīng)管與目標經(jīng)管相結(jié)合的結(jié) 果。三、P-CMM的結(jié)構(gòu)框架的結(jié)構(gòu)元素P-CMM、1P-CMM的結(jié)構(gòu)框架由

6、成熟度等級(Maturity levels)、關(guān)鍵過程領域(Key Process Areas)> 目標(Goals)、關(guān)鍵實踐(Key Practices)等元 素組成(見圖1)。成熟度等級說明了人力資源能力所處的成熟度級別， 以及這一級別所應該達到的規(guī)范。關(guān)鍵過程領域是人力資源能力成熟度 模型的一個重要組成部分，它標示出企業(yè)在既定的能力等級下，人力資 源經(jīng)管的關(guān)鍵過程領域。關(guān)鍵過程領域的目標是為使關(guān)鍵過程領域達到 相應的程度與狀態(tài)所需要達到的具體目標。關(guān)鍵措施或是最佳實踐是某 一關(guān)鍵過程領域中的具體經(jīng)管措施的指南與標桿，是達到關(guān)鍵過程領域目標的參考。圖表1 ： P-CMM的結(jié)構(gòu)框架人

7、力資源能力成熟度等級共分5個等級：初始級(The InitialLevel)A 經(jīng)管級(The Managed Level)、定義級(The Defined Level)A 可預測級(The Predictable Level)> 優(yōu)化級(The Optimizing Level)； 除初始級外,每一成熟等級都包含37個關(guān)鍵過程領域(見圖2)。每一關(guān)鍵過程領域都包含35個目標，每一關(guān)鍵過程領域的目標 又 由314個最佳實踐去實現(xiàn)。關(guān)鍵措施或最佳實踐的執(zhí)行與制度化，是實現(xiàn)關(guān)鍵過程領域目標的必 要保證；只有應有的關(guān)鍵措施與最佳實踐真正獲得執(zhí)行于制度化，關(guān)鍵 過程領域的目標才能得以實現(xiàn)。在關(guān)鍵

8、過程領域的每一目標得以實現(xiàn)的 情況下，關(guān)鍵過程領域才得以豐滿與完善，才算達到相應的規(guī)范。在每 一成熟度等級的關(guān)鍵過程領域得以豐滿與完善的情況下，才算達到這一 成熟度等級；與此同時，組織能力也相應得以提高。反過 來講，要提高 組織能力，就必須使人力資源能力成熟度得以提升；要提升人力資源能 力的成熟度等級，就必須豐滿與完善關(guān)鍵過程領域并達到關(guān)鍵過程領域 的每一目標；要實現(xiàn)關(guān)鍵過程領域的目標，就必須采取相應的關(guān)鍵措施 或最佳實踐，并使這些關(guān)鍵措施或最佳實踐得以有效執(zhí)行和制度化。每一個經(jīng)管過程領域目標的實現(xiàn)，都為企業(yè)向更高一級的人力資源經(jīng) 管邁進奠定了基礎。的成熟度等級P-CMM、2人力資源能力成熟度

9、等級共分5個等級：初始級、經(jīng)管級、定義級、 可預測級、優(yōu)化級。在每一等級，具有相應的理念與特征。在初始級，企業(yè)高層通常認為人力資源經(jīng)管活動是公司的成本支出， 沒有真正的認識到留住人才的重要性；而經(jīng)理人員者認為人力資源經(jīng)管 是一些行政事務，不是一個經(jīng)理人員主要任務，人力資源實踐活動是人 力資源部門的事情，希望人力資源部做好這個方而的工作；經(jīng)理人員在 基木的人力資源經(jīng)管方而很少擁有共同的理念；經(jīng)理人員認為經(jīng)管技能 是天生的或者通過觀察其他經(jīng)理人員所獲得。因此，初始級的企業(yè)，擁 有最少的人力資源活動，人力資源經(jīng)管實踐具有不連貫、不一致性，人 力資源實踐活動無計劃、比較草率，部門經(jīng)理或主管通常不能很好

10、地履 行其人力資源經(jīng)管的職責，如何進行人力資源經(jīng)管很大程度上取決于經(jīng) 理、主管個人的價值觀、經(jīng)驗和一些個人技巧.初始級的企業(yè)通常具有 以下特征：工作流程和方法沒有規(guī)范、職責不清、形式主義嚴重、集體 意識淡漠。結(jié)果是難以留住優(yōu)秀的員工，人員流動率比較高，員工對組 織不忠誠。在P-CMM的進化模式中，是從企業(yè)不能吸引、開發(fā)和保留 人才的第一級開始，改變這一狀態(tài)的第一步是讓經(jīng)理人員負起應有的責 任，開發(fā)他們的員工。在經(jīng)管級，企業(yè)高層通常認為人力資源經(jīng)管活動是公司的必要成本支 出和基礎的經(jīng)管活動，并認識到企業(yè)將不斷努力以持續(xù)提高員工的知識、 技能、敬業(yè)精神和工作質(zhì)量的重要性；與此同時，企業(yè)高層在政策上

11、表 明這些態(tài)度，并為中基層經(jīng)管人員提供必要的資源和支企業(yè)高層向經(jīng)理 人員表明他們必須確通過政策等各項規(guī)章制度，持；保人力資源經(jīng)管的 各項措施在他的部門得到了很好地執(zhí)行；經(jīng)理人員致力于解決影響其員 工工作績效的問題。因此，達到經(jīng)管級的企業(yè)，做好了基木的人力資源經(jīng) 管活動；經(jīng)理人員將人力資源經(jīng)管作為工作的首要職責，為員工的工作 績效和崗位工作能力負責；盡管經(jīng)理人員可能會有各自不同的方法，但 他們的員工會形成一種共同的、穩(wěn)定的 觀念，他們很清楚他們的經(jīng)理是 如何進行經(jīng)管的；部門己經(jīng)成為一個 穩(wěn)定的工作環(huán)境，經(jīng)理和員工可以 根據(jù)現(xiàn)有條件來設定工作目標，部門可以通過引進新人、培訓等方法來 改進部門的績效

12、。初始級的企業(yè)通常具有以下特征：具有基本的工作流 程和方法、職責比較清晰、經(jīng)理們能夠有序地復制成功實踐、各個部門 都能完成各自的目標。但是，盡管做好了基木的人力資源經(jīng)管活動，但就 跨部門的甚至整個企業(yè)的還是沒有形成系統(tǒng)性，各部門之間的溝通協(xié)作 還有待提高；企業(yè)還沒有明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，全體員工應掌握的關(guān)鍵 知識技能；部門明確了崗位技能規(guī)范，培訓需求并提供了必要的反饋， 但在整個企業(yè)并沒 有形成共同的規(guī)范，各個部門的最佳實踐經(jīng)驗沒有被 推廣到整個組織。達到這些需要更高等級的能力與活動來實現(xiàn)。在定義級，企業(yè)高層通常認為人力資源活動是公司的必要的、重要的 活動，具有一定的人才投資理念，并認為員工能力

13、是形成企業(yè)核心 競爭 力的先決條件，把人力資源能力的提升放到戰(zhàn)略支撐地位；經(jīng)管 的各個 層次對人力資源活動的重要性具有一致的理解，并通過制度與文化建設, 來推動公司的能力建設。因此，達到定義級的企業(yè)，建立了組織范圍內(nèi) 的崗位技能規(guī)范和能力素質(zhì)模型而形成了企業(yè)的能 力體系，實行以能力 為核心的人力資源經(jīng)管活動；各部門的最佳實踐 經(jīng)驗推廣到整個組織， 形成組織層面的人力資源經(jīng)管體系，并與組織 的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合；形 成了清晰、明確的企業(yè)文化；組織能夠識別工作所需要的人力資源能力； 人力資源規(guī)劃能夠發(fā)展業(yè)務活動所需要的人力資源能力。定義級的企業(yè) 通常具有以下特征：建立起以能力素 質(zhì)模型和崗位技能規(guī)范

14、為基礎的人 力資源經(jīng)管體系、最佳實踐可在全 公司范圍進行傳播和推廣、具有清晰 明確的文化、人力資資源經(jīng)管與 戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。當企業(yè)到達定義級時， 權(quán)力下放的條件己經(jīng)基木具備：優(yōu)秀的員工、高效的工作方法和流程以 及積極參與的文化氛圍。但員工要取得充分的授權(quán)和自我經(jīng)管，需要更 高級別的能力與活動。在可預測級，企業(yè)高層通常認為人力資源活動是公司重要的戰(zhàn)略活動, 具有人力資木和人才投資理念，并把人力資源能力提升到戰(zhàn)略地 位；經(jīng) 管的各個層級在對能力整合的基礎上對人力資源活動進行量化經(jīng)管和有 效授權(quán)，并可預測組織績效表現(xiàn)；經(jīng)理們認為其員工可以運 用企業(yè)的知 識財富很好地完成工作，他們進行進一步的權(quán)力下放和

15、授 權(quán)，并讓員工 自我經(jīng)管。因此，達到可預測級的企業(yè)，對能力進行有 效整合；能力與 績效達到量化經(jīng)管水平；組織、部門與團隊的工作通 過授權(quán)和自我經(jīng)管 來實現(xiàn)；經(jīng)理們聚焦于增值活動和戰(zhàn)略活動；人力 資源能力促使知識、 經(jīng)驗等轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)?？深A測級的企業(yè)通常具有以下特征：人力資木資產(chǎn) 化、能力與績效可量化衡量、授權(quán)與員工自我經(jīng)管得以實現(xiàn)等。.在優(yōu)化級，企業(yè)高層通常認為人力資源活動是永無止境的活動，敢 于 自我否定，擁有持續(xù)改進和革新的理念，并通過建立一種支持公司 不斷 變革的文化氛圍來推進公司的不斷進步；部門、團隊、個人認為 自我改 進與完善是公司持續(xù)進步所必需的。因此，達到可優(yōu)化級的企 業(yè)，彌漫

16、著支持持續(xù)不斷地進行變革創(chuàng)新的文化氛圍，變革成為企業(yè) 經(jīng)管的日常 經(jīng)管活動；在組織、部門、團隊、個人各個層次上，進行自我完善和自我 經(jīng)管；在保證與企業(yè)目標一致的情況下，組織、部門、團隊、個人各個層 次的能力得以持續(xù)不斷地提升。優(yōu)化級的企業(yè)通常具有以下特征：變革 是企業(yè)經(jīng)管的日常經(jīng)管活動、自我完善和自我經(jīng) 管、持續(xù)改進與革新、 組織績效可在全組織范圍一致有效地達成。3、P-CMM的關(guān)鍵過程領域關(guān)鍵過程領域是在等級之下的具體模塊。除初始級外，每一成熟等級 都包含37個關(guān)鍵過程領域，共22個關(guān)鍵過程領域（具體見圖表 2）。每一等級下的關(guān)鍵過程領域指出了這一等級需要關(guān)注的重點部 分，是評價是否達到這一

17、等級評估的焦點，也是人力資源實踐活動達到 這一等級的指引。的成熟度等級與關(guān)鍵過程領域P-CMM： 2圖表.成熱般等級AM優(yōu)化級I 做的“力道說詞筋5 第照探綏臺 沙迸超竹情4 浸俎3理麗菌丁隹際 合關(guān)徒過程餞械 ztn>w淵詡初始圾1當電艾宅tMmdA.f4ftt.CB22個關(guān)鍵過程領域從橫向來說，與等級的特征緊密相聯(lián)系；從縱向 來說，圍繞四條主線來展開:開發(fā)個人能力、建設工作團隊和文化、激 勵與績效經(jīng)管、人力資源整合（見圖表3）。每一條主線都貫穿經(jīng)管 級、定義級、可預測級、優(yōu)化級，使這些關(guān)鍵過程領域彼此之間具有邏 輯性、目標性和漸進性。關(guān)鍵過程領域的主線P-CMM： 3圖這些主線在不同

18、的等級下，關(guān)注的焦點不同（見圖表4）。 能力提升的驅(qū)動因素與主要貢獻者也各不相同。圖表4： P-CMM關(guān)鍵過程領域主線的關(guān)注焦點骨y雄猶倦比力牙發(fā)T y冬淞觸力*仇力孩r彳人的列百5力號3#扯力K1伙疥侵史&在存門：愛肓 於抵金工什禺儀計*8）次定止工作優(yōu)一個人之 再仍4作£m. ”右丘行彷枷執(zhí)心的切俎忌、宗色羽3*£頂«e技軟RI隊.Ug男5 乎右處、加彳仗材 烷峨。廿.1可聽卡人（Mt丈卜人的受3彳人好正,童軸81佻垓就-的哎矽甘人堆埸克世科亶化金J 家美遠栓權(quán)棉冷 鈦壯血效址.字饑乂沈同隊才J仗Me,話JL浸 莎” S12Wt就人力蚩:SM門需成瑟時

19、妾點祗他蚤心64&他M人力譽體觥力1：創(chuàng)編“4、PCMM關(guān)鍵過程領域的內(nèi)容框架人力資源、執(zhí)行任每一關(guān)鍵過程領域的內(nèi)容包括6個方面：目標（Goals） 務(Commitment to Perform)、執(zhí)行能力(Ability to Perform) > 最 佳實踐(Practice)、衡量與分析(Measurement and Analysis) 、 ) 。 Verifying Implementation 執(zhí)行驗證(.通常在每一關(guān)鍵過程領域中，目標35個，執(zhí)行任務2個，執(zhí)行能力24個，最佳實踐10個左右，衡量與分析24個，執(zhí)行 驗證24個。例如人員配置的內(nèi)容框架（見圖表5）。圖

20、表5：人員配置的內(nèi)容框架Goals; G1-G5Commitment to perform: Co1-Co2Abilityto perform: Ab1-Ab4 Siaffing Praebce: P4P10 Measurement and analysis Me1-Me2 Verifying implementation: Ve1-V2在這6個方而中，其它方而圍繞目標來展開。執(zhí)行任務是對目標的具 體分解，執(zhí)行能力是執(zhí)行任務和最佳實踐的前提，衡量、分析與驗證是 對人力資源實踐活動的評估和監(jiān)測，并為其改進與提升提供依據(jù)。四、P-CMM的作用P-CMM以持續(xù)改進為核心思想，以世界級企業(yè)的實踐為標桿

21、，為人 力資源經(jīng)管的持續(xù)提升提供了一條鮮明的路徑。從大的方面來說，P- CMM具有三個方面的作用：一是可以作為診斷人力資源經(jīng)管問題或評 估人力資源經(jīng)管水平的有效規(guī)范；二是作為人力資源能力持提升組織經(jīng) 管水平。三是與其它工具結(jié)合使用，續(xù)提升的指引和方向；作為診斷或評估的有效規(guī)范，可幫助企業(yè)明確當前人力資源經(jīng)管的核 心任務；評估人力資源經(jīng)管各職能的能力水平。這一作用的實現(xiàn)是通過 基于P-CMM的認證評估模型、SCAMPI評估模型等工具來實現(xiàn)的。作為人力資源能力提升的指引，可規(guī)劃人力資源經(jīng)管發(fā)展戰(zhàn)略；提高 人力資源經(jīng)管的系統(tǒng)性；指導企業(yè)人力資源經(jīng)管各項職能的具體實施； 保持人力資源經(jīng)管各項職能平衡發(fā)

22、展。這一作用的實現(xiàn)是通過IDEAL 模型、世界一流組織最佳實踐等工具來實現(xiàn)的。與其他工具整合運用，提升組織經(jīng)管水平。比如：與BPR結(jié)合運 用，改變企業(yè)文化以促進組織變革；與CMM、CMMI結(jié)合使用，提升 業(yè)務流程能力；與TQM、CMMI結(jié)合使用，提升企業(yè)經(jīng)管質(zhì)量。這些 作用的實現(xiàn)是通過與BPM、CMMI （包括CMM）、TQM、卓越績效 模式的整合而實現(xiàn)的。從最終的效果來說，P-CMM通過促進企業(yè)的業(yè)務流程能力來提高組 織績效。而P-CMM作用效果因達到的等級不同而不同（如圖表6），達 到經(jīng)管級，可降低人員流動率;達到定義級，可有效降低質(zhì)量成本，提 高員工素質(zhì)；達到可以預測級別，可提高決策水平

23、，獲得高績效。的作用因達到的等級不同而不同P-CMM： 6圖表.幅淞融湍厚植目皮蓑育次不it oH認五.44、-2a ShbKwGBoeing BNS7性1999 5%Nwo Nocdisk溺 12%2000 8%GDE溺 76%19B81% WaMHACE.”* WCompaniF Initial Turnover Level 2 Turiwver五、PCMM小結(jié)中國的人力資源經(jīng)管近些年來獲得很大的提升，但存在理論高，實 踐 低的泡沫情況。高是理論水平與經(jīng)營經(jīng)管思路高，低是人力資源 經(jīng)管實 踐水平低。中國從世界西方引進很多方法理論，但這些方法理 論繁多， 彼此之間甚至相互矛盾，使人力資源工作

24、者無所適從；同時，這些方法 理論側(cè)重于為什么做、如何做，而對于做什么、做到什么程 度算是一種 進步則沒有相應的規(guī)范。在具體的實踐中，存在不顧企業(yè) 實際而盲目跨 越與趕超，其至有些企業(yè)具有嚴重的做秀成份。P-CMM則為中國的人力資源經(jīng)管提出了一種嶄新的思路和一套切 實 可行的方法。它提供了人才資源經(jīng)管水平檢驗的規(guī)范，并為人力資源經(jīng) 管的發(fā)展提供了階段的框架和目標。與此同時，在國際上，、波音、花旗 銀行等數(shù)千家國際企業(yè)AT&T、畢馬威（審計）、舊M.中得到了良好應 用；在國內(nèi)，華為、中興、東軟、金蝶、康佳、神州數(shù)碼、阿爾卡特等先 進企業(yè)率先嘗試P-CMM,并取得巨大成績。P-CMM之所以可以運用獲得良好的運用，與其鮮明的特點是密不可 分的。歸納總結(jié)起來，P-CMM具有如下6大特點。n權(quán)威性：P-CMM是國際權(quán)威認證機構(gòu)SEI開發(fā)的一個成熟的框架， 為公司人力資源部門規(guī)范地進行員工知識與技能的培養(yǎng)，以及有效地實 施員工激勵提供了一個漸進的5級模式改進之路；同時P-CMM以世界 級企業(yè)的最佳實踐為基礎，進行提煉、歸納總結(jié)、升華而得來。n階段性：P-CMM將人力資源經(jīng)管能力提升分為四等級（初始級除 外）；每等級都有3至7個關(guān)鍵的經(jīng)管矛盾，四個等級20多個矛盾涵 蓋了人力資源經(jīng)管所有主要的經(jīng)管問題，而最后一個等級的主要任