公司績效考核不能當(dāng)做填表游戲11

1、 不要把績效考核填表游戲 一、什么是“把績效做成填表游戲 在企業(yè)中，所有經(jīng)營管理活動最終的目的都是為了改良和提升企業(yè)業(yè)績，也就是說 所有的活動都可以表達(dá)在績效管理中。曾有這樣一個公式：企業(yè)管理 =戰(zhàn)略管理=人力資 源管理=績效管理。意思是說企業(yè)管理的本質(zhì)就是戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心就是人力 資源管理即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向后，剩下的工作就是培養(yǎng)和搞定一幫人去為了 戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，同時人力資源管理的核心乂表達(dá)在績效管理上，即人力資源管理的所 有技術(shù)和活動規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、崗位、薪酬、職業(yè)等最終的目的都是為了獲得和 改良業(yè)績，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果把前面公式中中間的等號拿掉，那就變成：企

2、業(yè)管理=績效管理，即企業(yè)管理全部工作就是績效管理?？梢娍冃Ч芾碓谄髽I(yè)管理中的重 耍性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數(shù)企業(yè)是怎么操作的，以下是我們很多 企業(yè)操作績效考核管理的一般流程： 2 2 人力資源部發(fā)放績效表格； 2 2 各考評主體填寫績效表格； 2 2 人力資源部催收績效表格； 2 2 各考評主體加急填寫表格； 2 2 人力資源部收集、統(tǒng)計績效表格； 2 2 人力資源部發(fā)放績效工資等。 大家看看，以上流程當(dāng)然有很多企業(yè)可能有出入，但都是八九不離十有什么特 點？是不是一個活生生的填表游戲？ 希望我們一起來思考：問題出現(xiàn)在哪里？ 二、網(wǎng)友答疑 問題 1:1:我所在的公司針對每個崗位都

3、有崗位說明書及對應(yīng)的崗位工作考核表， 但由 于公司人手不夠，有時 1 1 人兼職十 2 2 個崗位的活，那么月底考核時是否需要其填 2 2 份考 核表？領(lǐng) 2 2 個崗位相應(yīng)的工資？由此將會增加本錢和管理的難度。有更好的解決方法 嗎？ ？ 曾老師答復(fù)：大錯特錯，要是這樣公司就亂套了。第一、崗位分析的對象是崗位不 是人，崗位分析表達(dá)了分工的重要性，但分工的目的最終是為了更好的合作，也就是分 工永遠(yuǎn)是相對的，而合作才是最終目的。崗位說明書內(nèi)容都是綱領(lǐng)性條款，不可能規(guī)定 每個人所有的工作內(nèi)容，否那么每個員工都成了機器了，公司也就每有必要設(shè)置管理和領(lǐng) 導(dǎo)崗位了。第二、績效考核的對象是人態(tài)度、能力和業(yè)績

4、表現(xiàn)，而不是崗位，到達(dá)評 事議人的目的。所以一個人十 2 2 個崗位的工作，也沒有必要發(fā)兩份績效表，發(fā)他本質(zhì)崗 位的績效表即可。最搞笑的是你提出的“領(lǐng) 2 2 個崗位相應(yīng)的工資。在工資設(shè)計中，有 3 3 個價值因素即設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：崗位、能力和績效薪酬水平還要考慮市場和支付能力因素 。 一個人十 2 2 個崗位的活證明他能力高，所以適當(dāng)?shù)脑诒緧徫还べY等級中提高 1 1- -2 2 級比 如十一個崗位時是 5 5 等 6 6 級，兼職十 2 2 個崗位可以給他 5 5 等 7 7 級或 8 8 級的工資即可， 沒有必要也不可能發(fā) 2 2 個崗位的工資。 問題 2:2:我公司是深圳一個家族式的制造型企業(yè)

5、，這幾年也引進(jìn)了些職業(yè)經(jīng)理人，主要 負(fù)責(zé)營銷，行政人事,培訓(xùn)和生產(chǎn)，但財務(wù),采購和技術(shù)還是老板原班人馬，搞績效考核想 搞，但很難搞，因為針對的考核對象對老板那班子人來說無法考核 ，一個是老板的侄子，一 個是女兒，一個是女婿.如果對外來人考核，不對他們考核，外來人認(rèn)為心里不公，心理不 平衡，接受不了 .如果全考核，老板這一班子人肯定是考核成績肯定好差，但不可能對他們 有任何的影響，考核了也是白考核，而且說不定沒事有事惹火燒身.真的，這事情真是不容 易.家族式管理向現(xiàn)代型企業(yè)過渡期，改革很難，老板乂不大支持，怎么辦？ 曾老師答復(fù)：這個問題答復(fù)很簡單：因為這個老板辦這個公司只是為了求生存，說 的不好

6、聽點就是為了單純的賺錢賺錢并沒有錯，關(guān)鍵是如果你天天僅僅是想著賺很多 錢，而不培養(yǎng)賺錢的能力，相反你賺到的錢是很少的，而沒有追求大的開展，沒有創(chuàng)新 變革的勇氣和魄力。在這種企業(yè)你只有兩種選擇。第一、義無反顧說服老板變革，對創(chuàng) 業(yè)元老和家族人員砍一刀：成認(rèn)歷史的奉獻(xiàn)，一次性的給與補貼或者股份，讓他們走人 或者“乖乖的聽話，遵守游戲規(guī)那么；第二、要么你就選擇自己走人。這種企業(yè)也就是 讓員工“做牛做馬、“壓榨剝削，除此外沒有其他本領(lǐng)，制定的制度，組織的考核也都 是為了單純的“控制和“約束員工，讓員工“乖乖的聽話，給他們賺錢 。不過他們 自己也很難，彳艮累啊，整天這里出錯，出漏洞，整體就像救火隊，不停

7、的在“糾錯 。說 得形象點，這種企業(yè)的開展就是“流血式奔跑。當(dāng)然，錯不錯在“家族，國外 8 0% 8 0% 甚至 9 9 0%0%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，錯就錯在“感性還是“理性 。如果提到績效考 核，如果沒有公平性，那就不要考核，否那么破壞性是很強的，起不到鼓勵員工和提升業(yè) 績的作用。 問題3:3:效評估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎懲，過于關(guān)注分?jǐn)?shù).如何用于績效 改良上？一般采用什么方法進(jìn)行績效改良？如何與培訓(xùn)有效結(jié)合？ 曾老師答復(fù)：你提出這些問題首先還是缺乏對績效管理理念和重要性的正確認(rèn)識。 “績效評估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎懲，過于關(guān)注分?jǐn)?shù)。 只是說明這樣的企 業(yè)把績效考評依

8、然看成控制和約束員工行為、禁錮員工思想的工具，而不是通過績效考 評來到 達(dá)員工不斷成長與開展的目的?？己说慕Y(jié)果就是來獎懲、發(fā)工資獎金。最終形成 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 了為了發(fā)工資而考核、為了考核而考核、舍本逐末、避重就輕的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工浮 躁、不敢于承當(dāng)責(zé)任、功利性強的行為表現(xiàn)等。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有一句話： “有什么樣的制度 /機制安排，就會有什么樣人的行為產(chǎn)生！ 所以，本質(zhì)上，績效應(yīng)該是一種文化，這種 文化倡導(dǎo)“挑戰(zhàn)卓越、拒絕平庸，讓每個人、每個團(tuán)隊都變得積極起來。如果觀念上、 魄力上沒有改變，單純的尋找所謂的“績效改良的方法或者要使培訓(xùn)與績效有效結(jié)合， 都是事倍功半的、甚至是徒勞無效的

9、。請始終記住一點，績效是下級部署對上級 /公 司的承諾，它首先是一種責(zé)任；而薪酬那么是你履行承諾后公司對你的承諾，千萬不要本 末倒置。這一切都要從老板自身的觀念改變開始。平凡的企業(yè)一直在找方法，而優(yōu)秀卓 越的企業(yè)都一直在尋找新的思想、新的觀念。杰克韋爾奇說： “我們不是先進(jìn)思想的設(shè) 計者，但但凡先進(jìn)的思想我們都會首先采用。 問題4:我公司的銷售部門的產(chǎn)品是移動 ，由于市場的銷售環(huán)境主要是對運營商 聯(lián)通公司銷售產(chǎn)品和社會渠道銷售產(chǎn)品，幾年來公司對銷售人員一直沒有建立良好的銷 售績效考核，因為對運營商的銷售具有很多不確定性，有時月銷售業(yè)績使幾萬臺運營 商有統(tǒng)一采購，有時是一兩千臺運營商沒有統(tǒng)一采購

10、，銷售差距較大。這樣的績效 考核應(yīng)該如何去做，才能提高銷售人員的積極性？謝謝！ 曾老師答復(fù)：銷售人員一般以考核銷售業(yè)績指標(biāo)銷售量、回款、費用控制等和 客戶指標(biāo)新增客戶、客戶滿意度等為主，同時要考核職業(yè)素質(zhì)修養(yǎng)和職業(yè)能力?，F(xiàn) 在很多公司在考核設(shè)計時主要考慮短期業(yè)績， 這樣不可防止的會造成業(yè)務(wù)員的短期行為， 急功近利、一切向錢看，久而久之會對公司的市場、客戶造成不利的影響，進(jìn)而影響公 司的長遠(yuǎn)開展。我們在長期咨詢過程中總結(jié)出一種兼顧短期和長期，兼顧能力和業(yè)績， 兼顧個體和團(tuán)隊的一種鼓勵模式：5: 3: 25: 3: 2。也就是業(yè)務(wù)員的業(yè)績獎金不是單純傭金 提成分為三局部：直接兌現(xiàn)5 0%,團(tuán)隊目標(biāo)

11、完成兌現(xiàn) 3 0%,年度總目標(biāo)完成兌現(xiàn) 2 0%。當(dāng)然，每個公司可以根據(jù)自己的實際情況調(diào)整比例和考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。希望能 對你有幫助作用，祝工作愉快！ 問題 5:5:作為研發(fā)的部門經(jīng)理；由于其每個人的目標(biāo)不是很活晰，應(yīng)該如何做績效管 理？ 曾老師答復(fù)：在現(xiàn)代績效管理中有一種趨勢比擬明顯，即越來越重視團(tuán)隊績效。對 于研發(fā)部，首先不應(yīng)該存在“由于其每個人的目標(biāo)不是很活晰的情況，如果這樣，那 設(shè)置研發(fā)部做什么？不管什么性質(zhì)的公司，研發(fā)部的職能不外乎于新產(chǎn)品開發(fā)研究和新 技術(shù)開發(fā)等。做好研發(fā)部的績效管理，首先定義這個部門的價值領(lǐng)域點：新產(chǎn)品開發(fā)、 新技術(shù)開發(fā)，課題研究，學(xué)術(shù)理論研究探索，團(tuán)隊建設(shè)與人員培

12、養(yǎng)，部門制度流程建設(shè) 等。這些方面都可以取得業(yè)績和創(chuàng)造價值，推進(jìn)公司的開展。找到價值點后，按照績效 管理循環(huán)的思想目標(biāo)方案一輔導(dǎo)實施一績效評價一改良提高進(jìn)行績效管理即可，建 議：一個季度一個小循環(huán)，一年一個大循環(huán)。只要領(lǐng)悟和把握績效管理的核心思想：改 進(jìn)和提高，創(chuàng)造和實現(xiàn)價值。就可以做好研發(fā)部的績效管理了。不要停留在找方法的原 始階段，一定要找思想，找思路，改變觀念，才能有好的提高和開展。個人收集整理，勿做商業(yè)用途 問題 6:6:我原來在一家外資企業(yè)，有過一次績效考核運行的經(jīng)歷，結(jié)果是不成功，現(xiàn)在 反思一下，感覺到執(zhí)行層面出的問題很多，特別是打分工程，認(rèn)真打分的主管局部的績 效不如隨便打分的好

13、，沒有形成對績效認(rèn)真執(zhí)行的一種態(tài)度，我們主管每月有很多時間 花在和主管溝通上面。但溝通過效果還不理想。在中國搞這個東西真的很難。我分析主 要原因企業(yè)文化是個大問題，沒有它存在土壤！ ! 曾老師答復(fù)：英雄所見略同！任何問題都可以歸集到人的問題，人的問題最大就是 觀念價值觀 問題，也就是文化問題。如果你骨子里就不想把這個事情做好，那再好 的方法都難發(fā)揮作用！ ！ 問題 7:7:我所處的公司正在給活潔工與保安員兩個工作崗位做績效考核， 9 9 月份試行 后發(fā)現(xiàn)，這次的績效考核竟變成了變相加工資，大部份員工都是得了總分值。我們參與考 核的人很多，每個部門副總、總監(jiān)及直接管理部門，包括總經(jīng)辦的管理人員都

14、在參與考 核，其結(jié)果是沒人參與考核，考核者還其直屆主管。請問怎么才能健全考核制度，怎樣 才能做好這兩崗位的績效考核？ 曾老師答復(fù)：你這個問題我還真不知道怎么答復(fù)?？冃Э己死镆痪湓挘?“精確標(biāo)準(zhǔn)， 模糊考核。也就是在績效考核中強調(diào)“賽馬不相馬，即用開展、動態(tài)的觀點來看待考 核。考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題，改良績效，促進(jìn)成長，共同提高。不是單純的為了發(fā)工資！ ! 不管是活潔工與保安員，還是其他任何崗位，績效都可以從職業(yè)修養(yǎng)與能力和業(yè)績表現(xiàn) 兩個唯度來進(jìn)行考核評價。 問題 8:8:績效管理是通過客觀考核，獎勤罰懶，以提高員工的工作熱情、工作積極性、 發(fā)揮每個人的潛力，表達(dá)公平、公開、公正。通俗的講，就是讓

15、員工勞有所報，讓老板 物有所值。但所有美好的愿望都必須建立在客觀考核的根底上，沒有它，績效管理只能 是一紙空文，只能是適得其反。 曾老師，我是一個管理的初學(xué)者，經(jīng)過前幾年的一些經(jīng)歷，深刻體會到制度的可操 作性的重要性，再好的制度，沒有強有力的可操作性，只終只能半途而廢。同時，只要 是考核，除了明顯的計件工作，都不可防止的滲進(jìn)個人因素，所以，我想請教如何讓績 效管理能落到實處，最大程度上表達(dá)公正、公平？ 比方，對于部門員工的考核應(yīng)該由部門主管一個人來主要負(fù)責(zé)？還是由部門的正副 主管共同負(fù)責(zé)？或者由所有部門員工一起匿名考核？如果是主管考核， 那出現(xiàn)考核失真， 或因為失誤有失公正，乂該如何處理，是否

16、該對已經(jīng)進(jìn)行的失誤進(jìn)行更正？而對部門主 管的考核標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)該以部門業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)？ 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 曾老師答復(fù)：從你問的問題來看，你確實對績效考核認(rèn)真思考過。首先讓我們來看 一個小故事： 在很久以前，某位學(xué)子不遠(yuǎn)千里四處訪帥求學(xué)，為的是能學(xué)到真才實學(xué)，可是讓他 感到苦惱的是，他學(xué)到的知識越多，卻越覺得自己無知和淺薄。有一次他遇到一位高僧， 便向他傾訴了自己的苦惱，并請求高僧想一個方法讓自己從苦惱中解脫出來。 高僧聽完了他所訴說的苦惱后，靜靜地想了一會，然后慢慢地問道： “你求學(xué)的目的 是為了求知識還是求智慧？ 那為學(xué)子聽后大為驚詫，不解地問道： “求知識和求智慧有 什么不同嗎？ 那

17、位高僧聽了笑道：“這兩者當(dāng)然有不所同了，求知識是求諸于外，當(dāng)你 對外在世界了解的越廣，了解得越深，你所遇到的問題也就越多越難，這樣你自然會感 到學(xué)到的越多就越無知和淺薄。而求智慧那么不然，求智慧是求諸于內(nèi)，當(dāng)你對自己的內(nèi) 在世界了解的越多和越深時，你的心智就越圓融無缺，你就會感到一股來自于內(nèi)在的智 性，也就不會有這么多的煩惱了。 學(xué)子聽后還是不明白，繼續(xù)問道：“大師的話我還是不明白，請您講得更簡單一點好 嗎？ 高僧就打了一個比喻：“有兩個人要上山去打柴，一個早早地就出發(fā)了，來到山上 后卻發(fā)現(xiàn)自己忘記磨砍柴刀，只好鈍刀劈柴。另一個人那么沒有急于上山，而是現(xiàn)在家磨 快刀后才上山，你說這兩個人誰打得

18、柴更多呢？ 學(xué)子聽后恍然大悟，對高僧說： “大師 的意思是，我就是那個只顧砍柴忘記磨刀的人吧！ 高僧笑而不答。 在現(xiàn)實生活中許多人都會認(rèn)為學(xué)習(xí)知識和學(xué)習(xí)智慧是同一回事，其實這是一個錯誤 的觀念，因為知識和智慧之間是不能劃等號的，一個有廣博知識的人不一定有很高的智 慧，同樣一個有很高智慧的人也不一定有很廣博的知識，舉個現(xiàn)實的例子來說，現(xiàn)代的 中學(xué)生從知識擁有量上來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了孔子、牛頓，但是你能就此說他們的智慧比孔子、 牛頓還高嗎？顯然不能。那么為什么孔子、牛頓的知識擁有量不如現(xiàn)代的中學(xué)生而我們 卻認(rèn)為他們具有很高的智慧呢？這是因為評價一個人智慧上下的標(biāo)準(zhǔn)不是看他的知識擁 有量，而要看他的思維能

19、力如何，說得通俗一點，也就是要看他的腦力的強弱，腦力強 的人善于學(xué)習(xí)知識、運用知識和創(chuàng)造新知識，腦力弱的人也許可能在知識的積累量上遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過腦力強的人，但是在運用知識和創(chuàng)造新知識方面那么遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于腦力強的人。隨著 社會的不斷開展，我們正在步入一個高智能的時代，其主要特征是需要人們有更強的學(xué) 習(xí)知識的能力、運用知識的能力和創(chuàng)造知識的能力，也就是說要求有大腦更高的思維效 率和思維能力。所謂“工欲善其事，必先利其器，我們要想在這個高智能的時代生存， 就必須首先提高我們的腦力，即思維能力。那么如何才能提高我們的思維能力呢？首先， 我們要改變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀念，要認(rèn)識到提高思維能力和學(xué)習(xí)知識是兩回事，前者是

20、求諸 于內(nèi)，是培養(yǎng)智慧；后者是求諸于外，是積累知識。 二、網(wǎng)友答疑 曾老師答復(fù)：看完這個故事后你有什么啟發(fā)？為什么在企業(yè)中看似很好的制度，我 們無個人收集整理，勿做商業(yè)用途 法實施，要么實施的效果不理想？為什么，好多在先進(jìn)、卓越的企業(yè)中很好的理論 和管理模式拿到我們自己企業(yè)后就實施不起來，或者實施后根本就不像那么回事？比方 90009000 等等，最后以一句話一一不合國情，或者不符合本企業(yè)實際情況來進(jìn)行“一 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 句話歸總！為什么，歸咎其原因很簡單，就是我們對這些都僅僅是引進(jìn)而沒有消化理解, 都只是把它們當(dāng)成“知識，而沒有升華到“智慧，都僅僅是“只知其然，而不追求知 其所

21、以然。都只是為了搞某個東西而引進(jìn)某個東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。 我們再回到你的問題。所謂“可操作性是建立在你對一套制度，特別是這套制度 的思想的深刻的理解?！翱刹僮餍跃褪且环N單純的方法，只有方法，沒有思想，這個方 法能有效嗎？還有，我們很多管理者單純的追求“可操作性，甚至其實他是在推卸責(zé)任。 因為任何一套制度都會存在缺乏和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏 洞，那還要我們管理者做什么？管理者的作用就是要發(fā)揮凌駕于制度之上的“藝術(shù)性 ， 這種藝術(shù)性就是有效的躲避缺乏和不合理。所以，所謂的“可操作性和“高效執(zhí)行 都是建立在管理者自身的態(tài)度根底上，說到底就是推卸責(zé)任，懼怕變革，害怕麻煩

22、。 對于考核的主體，我們原來有上級考核、下級考核、同級考核甚至 360360 度考核等等， 但是我要說明一個觀點是：“客觀、公正、有效的評價每一個下屆是每一個管理者不可 推卸、義不容辭的責(zé)任和義務(wù)，也是他的權(quán)力。管理者就在于用人，不會對人進(jìn)行評價 能用好人嗎。一切標(biāo)準(zhǔn)都只能作為參考，因為畢竟我們評價的是人而不是機器。絕對的 量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區(qū)。一個 9 94 4 分的員工一 定比一個 8585 分的員工優(yōu)秀？這點有點類似于我們中國目前的教育體系中的學(xué)生 100100 分 制。所以，考核的絕對主體就是直接上司，其他的只能作為補充。如果下屆對評價不滿 意，可

23、以申訴向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會甚至總經(jīng)理和董事長申訴， 申訴多了，證明這個上司評價能力有問題，他就是一個不合格的領(lǐng)導(dǎo)，理所當(dāng)然地要“讓 位。當(dāng)然這個乂應(yīng)該由他的直接上司來評價了。始終注意，管理者的定位在于“人 ， 通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。 還有最后一點：考核是工具、手段，千萬不要把他當(dāng)成追求的目標(biāo)！ ! 問題 9:9:把績效做成填表游戲的問題出現(xiàn)在哪里？我想談?wù)勛约旱目捶?1.1. 績效目標(biāo)不明確，沒有符合特性，無法衡量. . 2.2. 世界變化太大，方案跟不上變化，造成月初的績效的月末已經(jīng)不適應(yīng) 3.3. 缺少績效校正機構(gòu),對績效進(jìn)行公平校準(zhǔn) 4.

24、4. 人為的主觀因素 曾老師答復(fù)：這僅僅是一些外表現(xiàn)象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關(guān)鍵是 沒有理解績效的真正內(nèi)涵和目的！ ！如果你看了前面的內(nèi)容，我相信你能找到正確的答 案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效管理方法的某局部內(nèi)容，進(jìn)供參考： 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 思想：績效是創(chuàng)造和管理出來的，不是考核出來的。 宗旨：以考核促進(jìn)員工與醫(yī)院的共同成長與開展，到達(dá)不斷改良績效、提升業(yè)績的 目的。 總目的：有效構(gòu)建醫(yī)院整體大團(tuán)隊、醫(yī)院科室部門小團(tuán)隊和醫(yī)院職工的三層 目標(biāo)責(zé)任體系和績效管理體系。 醫(yī)院的績效管理按照以下程序進(jìn)行循環(huán)： l l 每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。 l l 在院長助理/

25、 /主管副院長/ /院長的領(lǐng)導(dǎo)下，制定醫(yī)院整體的績效目標(biāo)和各部門考核期 績效目標(biāo)； l l 部門主管進(jìn)行績效目標(biāo)分解、工作任務(wù)方案委派和輔導(dǎo)實施，人力資源部進(jìn)行績效 輔導(dǎo)培訓(xùn)，不斷提高績效技能，以期到達(dá)考核期的績效目標(biāo)； l l 人力資源部組織績效考核，部門主管進(jìn)行本部門的績效總結(jié)、考核、 評價，績效考 評委員會審定考評結(jié)果； l l 人力資源部公布績效考核結(jié)果，部門主管組織本部門員工進(jìn)行績效面談， 并提出績 效改良的思路和方法，以期取得更好的績效； l l 各部門在本期績效考核的根底上制定下期的績效工作目標(biāo)，進(jìn)入下一期的績效循 環(huán)。 一院績效考評委員會職責(zé) 由院長、副院長、院長助理、人力資源

26、部經(jīng)理和中層骨十代表組成“荊門市石化醫(yī) 院績效考評委員會領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績效考核工作。績效考評委員會是醫(yī)院績效管理的最高 權(quán)力和仲裁機構(gòu)。 績效考評委員會承當(dāng)以下職責(zé)，并享有相應(yīng)的權(quán)利： l l 醫(yī)院年度績效目標(biāo)的制定與分解； l l 醫(yī)院績效管理體系的建設(shè)與維護(hù)； l l 最終考核結(jié)果的審批;個人收集整理，勿做商業(yè)用途 l l 中層管理人員考核等級的綜合評定； l l 員工考核申訴的最終處理。 二 人力資源部職責(zé) 作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)： l l 績效考核具體制度、流程的制定、完善與維護(hù)； l l 先進(jìn)績效管理與考核技術(shù)的開發(fā)； l l 對各部門進(jìn)行各項考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)； l

27、l 負(fù)責(zé)制定醫(yī)院季度、年度績效輔導(dǎo)培訓(xùn)方案，并組織實施； l l 對各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查； l l 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果； l l 協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作； l l 對各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報； l l 對考核過程中不標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處分； l l 為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的依 三 各部門主管包括科室主任、職能部門等負(fù)責(zé)人，下同 l l 作為績效輔導(dǎo)實施、績效評價與溝通反應(yīng)的實際執(zhí)行者，其主要職責(zé)： l l 負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； l l 負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定績效目標(biāo)、工作方案和考核標(biāo)

28、準(zhǔn)； l l 負(fù)責(zé)本部門績效目標(biāo)的輔導(dǎo)實施，員工工作跟進(jìn)，例行檢查； 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 l l 負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部門制定績效輔導(dǎo)培訓(xùn)方案； l l 負(fù)責(zé)所屆員工的考核評分； l l 負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定； l l 負(fù)責(zé)所屆員工的績效面談，并幫助員工制定改良方案； l l 負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴； 負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行糾正和處分。 問題 10:10:我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在企管部老總 想在年終進(jìn)行一次較正式的績效考核，由于是第一次，也沒有專家指導(dǎo)，搜集資料也無 從下手，作為他的下屆，真誠地希望你能提供一些幫助。 曾老師

29、答復(fù)：因為第一次，不可能立即建立很好的標(biāo)準(zhǔn)，我給你一個很好的建議， 用自我申報和民主評議的方式。即各個部門都將自己部門本年的業(yè)績和可以評出優(yōu)秀員 工的業(yè)績等用書面的形式向給領(lǐng)導(dǎo)績效委員會提交，就向我們評先進(jìn)一樣。然后領(lǐng) 導(dǎo)對每個部門的業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的評價結(jié)合每個部門的地位和重要性等 ，評出優(yōu) 秀部門和優(yōu)秀員工A A 為明星，B B 為優(yōu)秀然后再發(fā)放年終獎金時給與更高的系數(shù)。 當(dāng)然，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系。因為 目標(biāo)績效管理是一個企業(yè)從粗放式管理走向精細(xì)化管理的最正確途徑，當(dāng)然難度和阻力都 會非常大。因為大家都習(xí)慣了粗放和“自由。 問題 11:11:曾老

30、師，我公司屆于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在這個帶有壟 斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，搞績效管理確實很艱難，人員結(jié)構(gòu)、體制問題、文化差異，很多都是 中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢參謀，在給國內(nèi)企業(yè)做咨詢的時候，是如何來平衡這 對矛盾的？ 曾老師答復(fù)：這個問題問的很好，這也是我們經(jīng)常給國有企業(yè)做咨詢過程遇到的比 較頭疼的問題。他們認(rèn)為現(xiàn)在管理上很粗放，特別是薪酬分配上，根本上都是“論資排 輩和“大鍋飯。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。這里舉兩個例 子大家分享以下：有一次給某個國有企業(yè)做咨詢，總經(jīng)理要進(jìn)行薪酬體系改革，我們提 出了方案，當(dāng)然有比原來多拿的，更有比原來少拿的，而且差距比擬大，徹底破除了原 來的“論資排輩和“大鍋飯，總經(jīng)理充分認(rèn)可，然后做報告會。報告會上，很多人反 對了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產(chǎn)黨發(fā)的，你們憑什么動？ 還有 一次，給某個企業(yè)做管理技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)前進(jìn)行訪談，很多管理者說： “解放初期我們 是爭做學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們是害怕學(xué)習(xí)，道理很簡單，學(xué)的越多，能力越強，做的越多，翻 個人收集整理，勿做商業(yè)用途 錯誤的時機越多，領(lǐng)導(dǎo)批評越多，但是就是工資沒有多。所以十脆不學(xué)，十多十少和十 好十壞一個樣。有意思吧，說起來一套一套的，很有道理。然后來一個一句話歸總，一 言以蔽之：都是體制 I I 可題！ ！ ！ 怎么辦？是不是我們沒有方法？方法是有的