供應鏈與物流管理06

1、生產(chǎn)管理的地位生產(chǎn)管理的地位三個基本職能之間的關系三個基本職能之間的關系營營 銷銷財財 務務生產(chǎn)與運作生產(chǎn)與運作組組 織織財財 務務營營 銷銷生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作企業(yè)組織的三個基本職能企業(yè)組織的三個基本職能v機械制造業(yè)的典型調查資料表明：機械制造業(yè)的典型調查資料表明： 按工藝過程，零件在機床上全部切削時間只占生產(chǎn)過程全部時間的10左右，在其余90左右的時間，原材料、零部件、半成品或制成品處在儲存、等待、裝卸搬運、運輸、包裝等物流過程中； 即工序之間物流活動時間占產(chǎn)品生產(chǎn)過程總時間約90。 意味著什么？意味著什么？v制造環(huán)節(jié)的物流過程控制,直接決定著企業(yè)的成本和利潤、乃至企業(yè)的命運。生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)

2、物流概述1生產(chǎn)物流計劃概述生產(chǎn)物流計劃概述2物料需求計劃物料需求計劃3本章內容框架本章內容框架準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn)1w 概念：是一個“投入變換產(chǎn)出”的過程，是一個社會組織通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產(chǎn)品與服務的過程。w 實質：在轉換過程中發(fā)生價值增值在轉換過程中發(fā)生價值增值。w 生產(chǎn)系統(tǒng)由投入、生產(chǎn)運作過程、產(chǎn)出、和反饋四個基本環(huán)節(jié)構成。1.生產(chǎn)的概念生產(chǎn)的概念企業(yè)增值企業(yè)增值社會價值社會價值供應商顧客12345投入投入* *人力人力* *設備設備 設施設施* *物料物料* *信息信息* *技術技術* *資金等資金等產(chǎn)出產(chǎn)出* *有形有形 產(chǎn)品產(chǎn)品* *無形無形 服務服務轉換過程轉換過

3、程外部反饋外部反饋內部反饋內部反饋社會組織社會組織制造企業(yè)物流的主要環(huán)節(jié)制造企業(yè)物流的主要環(huán)節(jié)供應商銷售商成品庫存制 造 商原材料庫存銷售庫存供應庫存顧客采購物流生產(chǎn)物流銷售物流逆向物流v制造生產(chǎn)企業(yè)物流的四個階段制造生產(chǎn)企業(yè)物流的四個階段四個環(huán)節(jié)四個環(huán)節(jié) 采購階段的物流采購物流 生產(chǎn)階段的物流生產(chǎn)物流 銷售階段的物流銷售物流 回收階段的物流逆向物流v 生產(chǎn)物流管理：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種物料的采生產(chǎn)物流管理：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種物料的采購、驗收、供應、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約代用和綜購、驗收、供應、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約代用和綜合利用等一系列的計劃、組織和控制等管理活動。

4、合利用等一系列的計劃、組織和控制等管理活動。v 任務與目的：任務與目的：敏捷、高效、優(yōu)質和準時敏捷、高效、優(yōu)質和準時地向社會和用戶提地向社會和用戶提供所需的產(chǎn)品和勞務。供所需的產(chǎn)品和勞務。v 敏捷制造敏捷制造AM Agile Manufacturing 指對用戶需求變換能做出迅速反應，并具有良好的生產(chǎn)指對用戶需求變換能做出迅速反應，并具有良好的生產(chǎn)柔性。柔性。2.生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流v 對象：對象： 涉及原材料、零部件、半成品等物料；v 路經(jīng)：路經(jīng)： 伴隨生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工藝、工廠布局；v 范圍：范圍： 在供應庫與車間、車間與車間、工序與工序、車間與成品庫之間流轉成品庫存制 造 商原材料庫存通過視屏

5、學習，了解生產(chǎn)流程通過視屏學習，了解生產(chǎn)流程v寶馬汽車的生產(chǎn)流程寶馬汽車的生產(chǎn)流程vhttp:/ 1. 生產(chǎn)運作的分類（簡略）生產(chǎn)運作的分類（簡略）w 制造性生產(chǎn)制造性生產(chǎn)w 服務性生產(chǎn)服務性生產(chǎn)服務服務性質性質純勞務型服務純勞務型服務半半勞務型服務勞務型服務w 連續(xù)性生產(chǎn)連續(xù)性生產(chǎn)物料連續(xù)、均勻地按一定工藝順序運動，在運物料連續(xù)、均勻地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。產(chǎn)。 例如：化工例如：化工 煉油煉油 冶金冶金 食品食品 造紙等生產(chǎn)。造紙等生產(chǎn)。 組織特點組織特點產(chǎn)品工藝加工過程相似；按工產(chǎn)品工藝加工過程相似；按工

6、藝流程布置生產(chǎn)設備；車間、工段按工藝階藝流程布置生產(chǎn)設備；車間、工段按工藝階段劃分。段劃分。 管理重點管理重點保證原材料、動力連續(xù)、不間保證原材料、動力連續(xù)、不間斷供應；加強維護保養(yǎng)；實時監(jiān)控；保證安斷供應；加強維護保養(yǎng)；實時監(jiān)控；保證安全生產(chǎn)。全生產(chǎn)。 2.連續(xù)、離散型生產(chǎn)連續(xù)、離散型生產(chǎn)w 離散型生產(chǎn)離散型生產(chǎn)物料離散地間斷地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。例如：軋鋼汽車制造服裝等加工生產(chǎn)。(307裝配過程.flv http:/ ) 組織特點零件加工彼此獨立；通過部件裝配和總裝形成產(chǎn)品；協(xié)作關系復雜。 管理重點控制零部件的生產(chǎn)進度，保證生產(chǎn)的成套性。v從

7、生產(chǎn)專業(yè)化的角度劃分從生產(chǎn)專業(yè)化的角度劃分 單件生產(chǎn) 生產(chǎn)品種繁多，但每種僅生產(chǎn)一臺，生產(chǎn)重復度低。 大量生產(chǎn) 生產(chǎn)品種單一，產(chǎn)量大，生產(chǎn)重復度高。 成批生產(chǎn) 介于單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)之間，是指生產(chǎn)品種不單一，每種都有一定批量，生產(chǎn)有一定的重復性。通常又可劃分為大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)、小批生產(chǎn)。 3. 大量、成批和單件生產(chǎn)大量、成批和單件生產(chǎn)w 備貨型生產(chǎn)備貨型生產(chǎn)(Make-To-Stock)(Make-To-Stock)指在沒有接到用戶訂單時按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行生產(chǎn)、補充和維持庫存。例如：軸承緊固件家電等。w 訂貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)(Make-To-Order)(Make-To-Orde

8、r) 指按用戶訂單進行生產(chǎn)。如：船舶、鍋爐等 訂貨裝配按訂單裝配產(chǎn)品 訂貨制造按訂單制造 訂貨設計（項目）按訂單設計和制造 4.備貨、訂貨生產(chǎn)備貨、訂貨生產(chǎn)項目項目備貨性生產(chǎn)備貨性生產(chǎn)訂貨性生產(chǎn)訂貨性生產(chǎn)產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點量大、標準、好預測量大、標準、好預測量小、多變、難于預測量小、多變、難于預測生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程穩(wěn)定、標準、均衡穩(wěn)定、標準、均衡不穩(wěn)定、無標準、難均衡不穩(wěn)定、無標準、難均衡庫存庫存連接生產(chǎn)和市場的紐帶連接生產(chǎn)和市場的紐帶不設成品庫存不設成品庫存計劃優(yōu)化的標準計劃優(yōu)化的標準計劃不便詳細，近細遠粗不便詳細，近細遠粗設備設備專用高效設備專用高效設備通用設備通用設備人員人員專業(yè)化專業(yè)化多種

9、操作技能多種操作技能 備貨、訂貨生產(chǎn)備貨、訂貨生產(chǎn)w 備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)的比較 生產(chǎn)過程組織的類型生產(chǎn)過程組織的類型空間組織工藝化原則對象化原則成組化原則時間組織順序移動方式平行移動方式平行順序移動方式空間組織空間組織是指企業(yè)的各個生產(chǎn)單位組成、互相聯(lián)系及是指企業(yè)的各個生產(chǎn)單位組成、互相聯(lián)系及其在空間上的分布情況。其在空間上的分布情況?？臻g組織包括：u 工藝專業(yè)化原則u對象專業(yè)化原則u成組加工單元u柔性加工單元（1）符合加工過程的要求 （2）靠近布置原則（密切聯(lián)系的、同類性質的），盡可能緊湊。（3）發(fā)展原則（適應生產(chǎn)變化的需要）（4）有利于安全與健康 （5）充分利用外部環(huán)境的便利條件w 生

10、產(chǎn)過程空間組織的目標生產(chǎn)過程空間組織的目標從空間組織中獲得最大的效益。（1）最短的路線 （2）最大的靈活性（3）最有效的面積利用 （4）最良好的工作環(huán)境（5）最合理的發(fā)展余地w 生產(chǎn)過程空間組織的要求生產(chǎn)過程空間組織的要求1 1、工藝專業(yè)化形式、工藝專業(yè)化形式LLLL車床組ZZZZ鉆床組滾齒機焊接焊接其他MMMM銑床組GGGG磨床組按工藝專業(yè)化形式組織生產(chǎn)物流將相似的設備或功能放在一起以達到不同生產(chǎn)要求的布置將相似的設備或功能放在一起以達到不同生產(chǎn)要求的布置v適用范圍：適用范圍：企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不大，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，產(chǎn)品品種不穩(wěn)定，或單件小批量生產(chǎn)v優(yōu)點：優(yōu)點：對產(chǎn)品品種的變化和加工順序的變化適

11、應能力強生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高工藝及設備管理較方便v 缺點：缺點：物流次數(shù)及路線復雜協(xié)調難度大2. 按對象專業(yè)化形式組織生產(chǎn)物流按對象專業(yè)化形式組織生產(chǎn)物流v也叫也叫產(chǎn)品專業(yè)化原則產(chǎn)品專業(yè)化原則或或流水線流水線v把生產(chǎn)設備、輔助設備按把生產(chǎn)設備、輔助設備按生產(chǎn)對象的加工路線生產(chǎn)對象的加工路線組織起來。組織起來。對象專業(yè)化形式對象專業(yè)化形式對象原則布置對象原則布置-伊利奶粉流水生產(chǎn)線伊利奶粉流水生產(chǎn)線對象原則布置對象原則布置-上海大眾上海大眾Polo流水生產(chǎn)線流水生產(chǎn)線v適用范圍：適用范圍： 企業(yè)專業(yè)方向已經(jīng)確定，產(chǎn)品品種比較穩(wěn)定，生產(chǎn)類型屬于大量、大批生產(chǎn)，設備比較齊全并能有充分負荷v優(yōu)點：優(yōu)點

12、： 可減少運輸次數(shù)，縮短運輸路線 協(xié)作關系簡單，從而簡化了生產(chǎn)管理 在制品少，生產(chǎn)周期短v缺點：缺點： 對品種變化適應性差 生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性低 工藝及設備管理較復雜（美）斯蒂芬.羅賓斯 管理學第四版 人大出版 掛號掛號內科內科外科外科牙科牙科中醫(yī)中醫(yī)眼科眼科兒科兒科化驗化驗注射注射劃價劃價收費收費西藥西藥中藥中藥觀察觀察手術手術普通醫(yī)院普通醫(yī)院牙科醫(yī)院牙科醫(yī)院治療治療掛號掛號劃價劃價收費收費對比對比ABCDEF產(chǎn)品產(chǎn)品3產(chǎn)品產(chǎn)品2產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品2產(chǎn)品產(chǎn)品3 工藝專業(yè)化工藝專業(yè)化ABDDEC產(chǎn)品產(chǎn)品3產(chǎn)品產(chǎn)品2產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品3產(chǎn)品產(chǎn)品2EFA 產(chǎn)品專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化3.

13、按成組工藝形式組織生產(chǎn)物流按成組工藝形式組織生產(chǎn)物流v結合上述兩種形式特點，按結合上述兩種形式特點，按成組技術成組技術原理，把原理，把具有具有相似性的零件相似性的零件分成一個成組生產(chǎn)單元，并分成一個成組生產(chǎn)單元，并根據(jù)其加工路線組織設備。根據(jù)其加工路線組織設備。按成組工藝形式組織生產(chǎn)物流按成組工藝形式組織生產(chǎn)物流a）運用成組技術之前）運用成組技術之前車車車車車車車車銑銑銑銑銑銑鉆鉆鉆鉆磨磨磨磨磨磨裝配裝配裝配裝配出入口車車銑車銑車銑裝配裝配入口出口鉆磨磨磨鉆b）運用成組技術之后倉庫鉗工車床剪板機車床滾齒鉆孔車床打壓磨床鉆孔裝配倉庫成組加工v優(yōu)點：優(yōu)點： 簡化零件的加工流程，減少物流迂回路線 在

14、滿足品種變化的基礎上有一定的批量生產(chǎn)，具有柔性和適應性v缺點：缺點： 需要較高的生產(chǎn)控制水平； 若單元間流程不平衡，需中間儲存，增加了物料搬運； 班組成員需掌握所有作業(yè)技能； 減少了使用專用設備的機會。v三種三種空間組織空間組織生產(chǎn)物流形式的選擇主要取決于系生產(chǎn)物流形式的選擇主要取決于系統(tǒng)中統(tǒng)中產(chǎn)品品種產(chǎn)品品種多少和多少和產(chǎn)量產(chǎn)量大小大小v生產(chǎn)物流時間組織生產(chǎn)物流時間組織 順序平移 平行移動 平行順序移動1.順序移動方式順序移動方式 指一批零件或產(chǎn)品在前道工序全部加工完成后，整批轉移到后道工序加工的移動方式。 整批移動，管理工作簡單，會出現(xiàn)加工零件在工序上等待的現(xiàn)象，加工周期長，適宜批量不大和

15、工序較短的零件加工。0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T順 例: 加工批量n4，工序數(shù)m4，各道工序時間， t110min， t2=5min ，t3=15min ，t4=10min ，其順序移動方式示意圖如下：105工序4工序3工序2工序1t 20 40 60 80 100 120 140 1601510工序時間計算工序時間計算 n批量批量 m工序數(shù)工序數(shù) ti i工序單件工時工序單件工時 T順順順序移動方式生產(chǎn)周期順序移動方式生產(chǎn)周期例：例： T順順4（1051510）=160miitnT1順 2.平行移動方式平行移動方式 指一批零件中的每個零件在前一

16、道工序完工后，立即傳送到下一道工序繼續(xù)加工。特點：零件在各工序之間是逐件運送，并在不同工序上平行加工。 0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平t20 40 60 80 85 100 工序4工序3工序2工序1 例: 加工批量n4，工序數(shù)m4，各道工序時間， t110min， t2=5min ，t3=15min ，t4=10min ，其順序移動方式示意圖如下：平行移動方式生產(chǎn)周期計算公式： t長：工序時間最長的工序時間例： T平=（1051510）（41）15 404585 t長：工序時間最長的工序時間例： T平=（1051510）（41）15miitntT

17、1) 1(長平 3.混合移動方式（平行順序移動）混合移動方式（平行順序移動） 兩者結合,揚長避短，保持每道工序連續(xù)進行。0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平順1015100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45t工序4工序3工序2工序15v t前前 t后后:前一道工序加工完第前一道工序加工完第n件時，后一道工序恰好加工完件時，后一道工序恰好加工完n-1件件轉移的時刻為：轉移的時刻為：n t前前-（n-1） t后后（設前一工序加工時刻為（設前一工序加工時刻為0）v t前前 t后后:前一工序加工完后，立即轉移到下一道工序

18、平行順序移動方式的移動規(guī)則平行順序移動方式的移動規(guī)則平行順序移動方式平行順序移動方式-生產(chǎn)周期計算公式：生產(chǎn)周期計算公式： 相鄰兩工序中相鄰兩工序中, ,工時較短的工序單件工時工時較短的工序單件工時T平順平順=160（41）（5510）100min111)1(miimiitntnT短平順短it 4.時間組織時間組織三種方式的比較三種方式的比較 移動方式移動方式順序移動順序移動平行移動平行移動平行順序移動平行順序移動優(yōu)缺點優(yōu)缺點（1 1）管理簡單，）管理簡單，設備不停歇，可設備不停歇，可充分負荷。充分負荷。（2 2）有等待現(xiàn)象，）有等待現(xiàn)象，加工周期長。加工周期長。（1 1）周期最短，）周期最短

19、，（2 2）零件等待少，設）零件等待少，設備有停歇。備有停歇。（3 3）運輸頻繁，管理）運輸頻繁，管理復雜。復雜。 兩者結合兩者結合, , 揚長避短揚長避短選擇策略選擇策略小而輕；單件小小而輕；單件小批；加工時間短，批；加工時間短，調整時間長；工調整時間長；工藝專業(yè)化。藝專業(yè)化。大且重；大量大批；大且重；大量大批；加工時間長，調整時加工時間長，調整時間短；對象專業(yè)化。間短；對象專業(yè)化。小而輕；大量小而輕；大量大批；加工時大批；加工時間長，調整時間長，調整時間短；對象專間短；對象專業(yè)化。業(yè)化。 5. 生產(chǎn)過程組織的要求w 連續(xù)性產(chǎn)品和它的零部件在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)上的運動始終處于連續(xù)的狀態(tài)，不出現(xiàn)或

20、少出現(xiàn)不必要的中斷、停頓或等待的現(xiàn)象。w 平行性生產(chǎn)過程的各項活動、各工序在時間上實行平行交叉作業(yè)。零件平行；工序平行。w 比例性生產(chǎn)過程各階段、各工序之間在生產(chǎn)能力上要保持一定的比例性。具體體現(xiàn)在工人人數(shù)、設備數(shù)量、生產(chǎn)速率、開工班次上。 生產(chǎn)過程組織的要求（續(xù)）w 均衡性在生產(chǎn)過程的各個階段都要保持按計劃有節(jié)奏、均衡的進行。要求在相等的時間間隔內生產(chǎn)相等或遞增數(shù)量的產(chǎn)品。（投入、生產(chǎn)和出產(chǎn)）。w 準時性在需要的時間生產(chǎn)出需要種類、需要數(shù)量的產(chǎn)品。w 適應性指能由生產(chǎn)一種產(chǎn)品迅速轉移到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的應變能力。汽車制造所需原材料零部件汽車制造所需原材料零部件v 汽車工業(yè)是“工業(yè)中的工業(yè)”-德

21、魯克v 在年銷售達到千萬件的商品中，只有汽車是由上萬件零部件組成的v 三大類：車身、發(fā)動機與變速器、其它零部件；主要相關工業(yè)鋼鐵與其他金屬材料橡膠電子塑料玻璃皮革紡織品車 身車身覆蓋件制造與沖壓車身裝配與噴漆零部件制造機械與電器零部件：儀表、制動系、轉向系制造車輪、輪胎、座椅、排放系統(tǒng)等發(fā)動機與變速箱鍛造毛坯加工與裝配總裝汽車裝配流程汽車裝配流程v 車身覆蓋件制造與沖壓，車身裝配與噴漆車身覆蓋件制造與沖壓，車身裝配與噴漆 首先是利用沖床將鋼板壓成車的外殼，這是汽車制造中非常重要的步驟，它涉及汽車的線型設計及模具的沖壓設計； 初步焊接，加裝車門及車蓋； 將底盤預作防銹處理，以便進行車體的噴漆汽車

22、裝配流程汽車裝配流程變速箱、發(fā)動機、驅動橋：鍛造毛坯加工裝配汽車裝配流程汽車裝配流程供應商： 機械與電器零部件：儀表、制動系、轉向系，輪胎、座椅、排放系統(tǒng)等v生產(chǎn)流程優(yōu)化生產(chǎn)流程優(yōu)化v生產(chǎn)能力計算生產(chǎn)能力計算v生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流概述1生產(chǎn)物流計劃概述生產(chǎn)物流計劃概述2物料需求計劃物料需求計劃3本章內容框架本章內容框架準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn)1第二節(jié)生產(chǎn)物流計劃管理概述第二節(jié)生產(chǎn)物流計劃管理概述現(xiàn)在現(xiàn)在6 個月個月18月月5 年年短期計劃短期計劃詳細計劃詳細計劃 機器負荷機器負荷 工作分配工作分配 工作次序工作次序 訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量 工作進度安排工作進度安排 調度調度中

23、期計劃中期計劃一般水平一般水平 銷售計劃銷售計劃 綜合計劃綜合計劃 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 長期計劃長期計劃長期能力計劃長期能力計劃 研發(fā)與新產(chǎn)品計劃研發(fā)與新產(chǎn)品計劃 資本開支資本開支 運作能力運作能力 設施選址、布置設施選址、布置負責人：負責人： 生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理 主管人員主管人員領班領班負責人：負責人：生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理 負責人：負責人： 高級經(jīng)理高級經(jīng)理利用適當能力滿足生產(chǎn)需求實現(xiàn)市場需求與能力之間的均衡確定總目標和所需能力及資源1. 綜合計劃綜合計劃 根據(jù)市場的需要和組織的運作能力的限制，對運作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種與數(shù)量產(chǎn)出品種與數(shù)量、產(chǎn)出速度與產(chǎn)出時間產(chǎn)出速度與產(chǎn)出時間、勞動力與設備勞動力與設

24、備配置配置和庫存水平庫存水平等問題所預先進行的考慮和安排，實現(xiàn)市場市場需求與運作能力的均衡需求與運作能力的均衡并以最小成本最小成本達到組織的運作目標。 綜合計劃的目的綜合計劃的目的w 通過調整改變能力w 通過引導改變需求v 產(chǎn)品產(chǎn)品 按照產(chǎn)品的需求特性、加工特性、所需人員和設備的相按照產(chǎn)品的需求特性、加工特性、所需人員和設備的相似性等，將產(chǎn)品綜合為幾大系列，以系列為單位來定制綜似性等，將產(chǎn)品綜合為幾大系列，以系列為單位來定制綜合計劃。童裝合計劃。童裝/女裝女裝/男裝男裝v 時間時間 計劃期通常為年，使用計劃時間單位是月、雙月或季。計劃期通常為年，使用計劃時間單位是月、雙月或季。滾動式計劃滾動式

25、計劃v 人員人員 將人員按照產(chǎn)品系列分成相應的組，分別考慮所需人將人員按照產(chǎn)品系列分成相應的組，分別考慮所需人員水平；或將人員根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點和人員所需的技能員水平；或將人員根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點和人員所需的技能水平分組。水平分組。綜合綜合計劃計劃作業(yè)排序作業(yè)排序作業(yè)進度作業(yè)進度需求預測需求預測 訂單訂單主生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃計劃詳細計劃詳細計劃工廠能力工廠能力外部能力外部能力庫存水平庫存水平可用原材料可用原材料員工數(shù)量員工數(shù)量市場市場需求需求研究研究開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品決策決策工藝工藝決策決策綜合計劃的輸入現(xiàn)有能力現(xiàn)有能力預計能力預計能力市場市場需求需求能力與需求能力與需求的均衡的均衡 產(chǎn)品計劃（產(chǎn)品計

26、劃（PP）w 產(chǎn)出品種規(guī)格與數(shù)量w 產(chǎn)出速度與產(chǎn)出時間 勞動力計劃勞動力計劃w 勞動力數(shù)量w 勞動力的雇傭/解雇w 加班/空閑 庫存計劃庫存計劃w 庫存水平w 缺貨控制與延遲服務 設備配置與運作能力計劃設備配置與運作能力計劃w 內部能力與外部能力 成本計劃成本計劃綜合計劃的輸出 能力=需求 最低成本 改變能力方式改變能力方式w 改變庫存水平w 通過雇用或解雇來改變員工隊伍的規(guī)模w 通過加班或空閑時間來改變生產(chǎn)能力w 轉包合同w 使用兼職員工 改變需求方式改變需求方式w 影響需求w 在需求高峰期積壓訂單w 反季節(jié)產(chǎn)品組合綜合計劃的選擇方式通過需求管理需求管理和能力管理能力管理來實現(xiàn)需求與能力之間

27、的匹配與均衡2. 主生產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃（MPS）的概念）的概念 按市場需求與綜合計劃的規(guī)定，在運作能力限制條件運作能力限制條件下對每一個具體產(chǎn)品具體產(chǎn)品的數(shù)量數(shù)量和時間時間作出預先的規(guī)劃。w 具體產(chǎn)品細化綜合計劃、一般為最終產(chǎn)品w 數(shù)量和時間符合市場需求與運作能力的限制 主生產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃（MPS）的作用：承上啟下）的作用：承上啟下 w 保持與綜合計劃的一致性w 驅動MRP計劃及其他計劃w 為客戶提供可靠的訂單交貨期或訂單承諾w 評估計劃變更的影響v 備貨生產(chǎn)型標準產(chǎn)品v 組裝生產(chǎn)主要部件和組件-汽車v 訂貨生產(chǎn)型原材料和基本零件-醫(yī)療器械v 主生產(chǎn)計劃是非常重要的計劃層級，主要考慮可能

28、不均衡的市場需求和企業(yè)關鍵資源的能力負荷情況，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產(chǎn)計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體是時刻上均與需求相匹配，從而使企業(yè)得到一份既可以滿足市場的總量需求，又相對穩(wěn)定、均衡的計劃。主生產(chǎn)計劃的輸入與輸出主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃訂單訂單預測預測其他其他需求需求綜合綜合計劃計劃庫存庫存運作能力運作能力計劃生產(chǎn)什么？計劃生產(chǎn)什么？計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)多少？多少？計劃計劃何時出何時出產(chǎn)產(chǎn)？滿足或承諾用戶訂單的程度？滿足或承諾用戶訂單的程度？已有庫存多少？已有庫存多少？可用資源多少？可用資源多少？市場需要什么？市場需要什么？用戶需要什么？用戶需要什么？

29、物料需求計劃物料需求計劃能力約束如何能力約束如何驅動驅動生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流概述1生產(chǎn)物流計劃概述生產(chǎn)物流計劃概述2物料需求計劃物料需求計劃3本章內容框架本章內容框架準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn)11. 相關需求與獨立需求的區(qū)別相關需求與獨立需求的區(qū)別v 獨立需求獨立需求:當對某項物料的需求與對其他物料的需求無關當對某項物料的需求與對其他物料的需求無關時，則稱這種需求為獨立需求。例如：對產(chǎn)成品或維修部時，則稱這種需求為獨立需求。例如：對產(chǎn)成品或維修部件的需求是獨立的件的需求是獨立的v 相關需求：當對一項物料的需求與對其他物料項目或最終相關需求：當對一項物料的需求與對其他物料項目或最終產(chǎn)品的需求有關時，成

30、為非獨立需求，也稱相關需求。例產(chǎn)品的需求有關時，成為非獨立需求，也稱相關需求。例如：一只筆是由一個筆桿、一個筆芯、一個筆帽組成。因如：一只筆是由一個筆桿、一個筆芯、一個筆帽組成。因此，需要生產(chǎn)多少筆桿、筆芯和筆帽就與要生產(chǎn)的筆的數(shù)此，需要生產(chǎn)多少筆桿、筆芯和筆帽就與要生產(chǎn)的筆的數(shù)量有關。量有關。2.MRP（Material Requirements Planning）v物流需求計劃物流需求計劃v “推式”系統(tǒng)以計劃來推動v 是一種基于計算機的信息系統(tǒng)，從最終產(chǎn)品（獨立需求）出發(fā)，以對生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部項目（相關需求）在數(shù)倒排方式量和時間上作出預先安排，從而避免物料的缺貨或積壓。v 以保留庫存作

31、為緩沖vMRP的特征的特征w 是一種信息技術系統(tǒng)，也是一種管理理念w 是一種庫存控制系統(tǒng)，也是一種計劃與控制方法vMRP的目標的目標 有效計劃的目標是在需要的時間提供需要種類和需要數(shù)量的物料。MRP主要功能及運算依據(jù)主要功能及運算依據(jù)處理的問題所需信息l 生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？l 要用到什么？l 已具備什么？l 還缺什么？何時需要？l 切實可行的主生產(chǎn)計劃（MPS）l 準確的物料清單（BOM表）l 準確的物料庫存數(shù)據(jù)l MRP的計算結果（生產(chǎn)計劃和采購計劃）1. MRP1. MRP的主要輸入信息的主要輸入信息MRP的輸入主要有三個部分：的輸入主要有三個部分：主生產(chǎn)計劃（或產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃

32、（或產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，MPS）物料清單（產(chǎn)品結構文件，物料清單（產(chǎn)品結構文件，BOM）庫存狀態(tài)文件。庫存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計劃每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期庫存信息物料需求計劃MRP物料清單我們要制造什么？我們需要什么？我們有什么？采購供應計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)什么；生產(chǎn)多少；什么時候生產(chǎn)。主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MPS)n 主生產(chǎn)計劃（主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱簡稱MPS）是）是MRP的主要輸入，它是的主要輸入，它是MRP運行的運行的驅動源。驅動源。n MPS的計劃對象是企業(yè)向外界提供

33、的東西，他們具的計劃對象是企業(yè)向外界提供的東西，他們具有獨立需求的特征，包括：有獨立需求的特征，包括： 最終產(chǎn)品項，即一臺完整的產(chǎn)品 獨立需求的備品、配件，可以是一個完整的部件或是 零件 MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量一般為凈需要量，即需生產(chǎn) 的數(shù)量產(chǎn)品結構文件（產(chǎn)品結構文件（BOM）n 產(chǎn)品結構文件（產(chǎn)品結構文件（Bill of Materials），又稱為物料清），又稱為物料清單，反映了產(chǎn)品的組成與結構信息，也就是說明了是由單，反映了產(chǎn)品的組成與結構信息，也就是說明了是由哪些物料構成的，需要多少物料，是如何制造出來的。哪些物料構成的，需要多少物料，是如何制造出來的。n 可以用產(chǎn)品結構數(shù)直觀地表示出

34、來?？梢杂卯a(chǎn)品結構數(shù)直觀地表示出來。n 產(chǎn)品結構層次的多少隨產(chǎn)品的不同而不同，層次越多，產(chǎn)品結構層次的多少隨產(chǎn)品的不同而不同，層次越多，管理和計劃就越復雜。管理和計劃就越復雜。AK(5kg)J(20kg)M(2)H(1)G(1)E(1)F(6)C(3)D(1)B(1)0層1層2層3層LT=周LA1LB1LF4LE1LG2LH2LM3LK3LJ3LC2LD3圖圖94：某產(chǎn)品文件結構樹：某產(chǎn)品文件結構樹結構層次零部件的清單、產(chǎn)品項目的結構層次、制成最終產(chǎn)品的各個工藝階段的先后順序。AB(1)D(1)C(1)C(1)0層1層2層產(chǎn)品產(chǎn)品A的結構樹的結構樹LA=2周LB=2周LC=2周在產(chǎn)品結構文件中

35、，各個元件處于不同的層次。每一層次表示制造最終產(chǎn)品的一個階段。通常：最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項；第一層代表組成最終產(chǎn)品項的元件；第二層為組成第一層元件的元件；依次類推。最低層為零件和原材料。庫存狀態(tài)文件庫存狀態(tài)文件n 庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)系統(tǒng)關于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存儲關于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存儲在庫存狀態(tài)文件中。在庫存狀態(tài)文件中。n 產(chǎn)品結構文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不產(chǎn)品結構文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。斷變動之中。MRP每重新運行一次，它就

36、發(fā)生一次大的每重新運行一次，它就發(fā)生一次大的變化。變化。P772. MRP2. MRP原理：基于時間分段的產(chǎn)品結構倒推原理：基于時間分段的產(chǎn)品結構倒推例例1 1 求毛需求及發(fā)出訂貨計劃求毛需求及發(fā)出訂貨計劃v 例例1 1 求毛需求及發(fā)出訂貨計劃求毛需求及發(fā)出訂貨計劃：已知已知MPSMPS為在第為在第8 8個計劃周期時產(chǎn)個計劃周期時產(chǎn)出出100100件件A A產(chǎn)品，其中產(chǎn)品，其中A A產(chǎn)品的產(chǎn)品的BOMBOM圖見下圖。（解答結果見下表）圖見下圖。（解答結果見下表）ALT=4E(2)LT=1D(1)LT-1C(2)LT=2B(1)LT=3提前期43211ABCDE計劃期段毛需求發(fā)出訂貨計劃發(fā)出訂貨

37、計劃毛需求毛需求毛需求毛需求發(fā)出訂貨計劃發(fā)出訂貨計劃發(fā)出訂貨計劃12345678100100100100200200200200400400注意：上一層物料”發(fā)出訂貨計劃“的時間即為下一層物料的”毛需求“時間例例2 2 物料需求的計算物料需求的計算（當獨立需求與相關需求同時存在時當獨立需求與相關需求同時存在時）v 已知：物料已知：物料A既是產(chǎn)品既是產(chǎn)品X的組件又是產(chǎn)品的組件又是產(chǎn)品Y的組件，的組件，BOM圖見下圖見下圖。所以，圖。所以，A的需求為相關需求；此外，的需求為相關需求；此外，A作為配件又有獨立需作為配件又有獨立需求。因此，物料求。因此，物料A的總的毛需求應為其獨立需求和相關需求之和的

38、總的毛需求應為其獨立需求和相關需求之和。其算例見下表。其算例見下表。X(LT=4)B(1)A(1)C(1)A(1)Y(LT=6)12345678910111213周X(lt=4)Y(LT=6)相關需求XA相關需求YA獨立需求AA的毛需求2530154015302530154015301515154040301545物料A的毛需求計算表產(chǎn)品X、Y的BOM圖（物料X的需求關系v毛需求量（毛需求量（gross requirement) 預測量和訂單量之和v計劃接收量（計劃接收量（Scheduled receipt) 前期已經(jīng)下達的正在執(zhí)行中的生產(chǎn)訂單，將在某時刻產(chǎn)出的數(shù)量v預計可用庫存量預計可用庫存

39、量(projected available balance) 某個時段期末的庫存量 =前期可用庫存量本時段的計劃接受量本期毛需求計劃產(chǎn)出量v凈需求（凈需求（net requirement) 凈需求=本期毛需求前期可用庫存量本時段的計劃接受量安全庫存MRP編制編制v計劃產(chǎn)出量（計劃產(chǎn)出量（planned order receipts) 需求不能滿足時，系統(tǒng)根據(jù)設置的批量原則計算得到的供應數(shù)量 安排產(chǎn)品什么時候生產(chǎn)完。v計劃投入量（計劃投入量（planned order releases) 根據(jù)計劃產(chǎn)出量、提前期和合格率計算的投入數(shù)量 安排產(chǎn)品什么時候開始生產(chǎn)；82Browser客戶客戶訂單訂單

40、成品倉庫成品倉庫工廠工廠計劃員計劃員需求需求銷售部門銷售部門1周2周3周4周5周6周7周8周膠合板總需求15003001200150060012003000計劃接收6001000100010001000庫存量240090012001000500900700400400預計可用庫存90012000-500-100-300400400凈需求002007003005000計劃產(chǎn)出量1000100010001000計劃投入量1000100010001000例子例子訂貨周期為2周 訂貨批量為500 安全庫存為1001周2周3周4周5周6周7周8周A材料總需求4003007006002009002000計

41、劃接收200庫存量 800預計可用庫存凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量課堂練習課堂練習訂貨周期為2周 訂貨批量為500 安全庫存為1001周2周3周4周5周6周7周8周A材料總需求4003007006002009002000計劃接收2005001000010000庫存量 800100500300400200200預計可用庫存600300-400-500300-600200200凈需求00500600070000計劃產(chǎn)出量005001000010000計劃投入量5001000100086材料與外購件零件與部件產(chǎn)成品加工裝配產(chǎn)品生產(chǎn)過程計劃過程MRP中的物流活動的組織中的物流活動的組織87MRP MRP

42、 II ERP的擴展關系ERP需求市場 / 制造企業(yè) / 供應市場 信息集成面向供需鏈Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 資金信息集成面向企業(yè)Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 協(xié)同商務(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner 閉環(huán)閉環(huán)MRP產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景w MRP的正常運行需要一個相對穩(wěn)定、現(xiàn)實可行的主生產(chǎn)計劃（MPS）。w MRP生成的是需求計劃，需求計劃必須同能力計劃結合起來才有可能執(zhí)行。

43、w 計劃的執(zhí)行需要反饋信息并做及時調整。 閉環(huán)閉環(huán)MRP的基本原理的基本原理 是一種完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，它在基本MRP的基礎上，增加了能力需求計劃、作業(yè)控制和反饋等功能增加了能力需求計劃、作業(yè)控制和反饋等功能，使生產(chǎn)計劃與控制形成了一個封閉完整的系統(tǒng)。閉環(huán)閉環(huán)MRP的基本原理的基本原理 粗能力計劃（ RCCP ）RCCP（Rough Cut Capacity Planning）是將成品的是將成品的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃轉換成對相對的幾個轉換成對相對的幾個關鍵工作中心的能力需求關鍵工作中心的能力需求。作用：作用：主生產(chǎn)計劃的可行性需要通過粗能力計劃（RCCP）進行檢驗，通過檢驗的MPS才能作為M

44、RP的依據(jù)。粗能力需求計劃的制定過程與方法粗能力需求計劃的制定過程與方法建立關鍵工作中心能力清單確定關鍵工作中心資源清單確定超負荷時段及原因調整主計劃和工作中心能力l直接維護直接維護l關鍵中心關鍵中心 瓶頸瓶頸 獨一無二獨一無二 不易調整增加不易調整增加 價值高或成本大價值高或成本大制定方法制定方法l資源總量法資源總量法l資源表法資源表法l資源負荷法資源負荷法產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求計劃安排計劃安排工作中心能力工作中心能力改變負荷改變負荷改變能力改變能力主生產(chǎn)計劃的制定過程RCCP 粗能力計劃綜合計劃 APMPS方案RCCP平衡 ？MPS確認NOYES關鍵中心能力清單關鍵中心資源清單訂單、預測現(xiàn)有庫存

45、2. 制造資源規(guī)劃（制造資源規(guī)劃（MRP）MRP只是一個只是一個生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，然而一個完整的系統(tǒng)，反映企業(yè)生，然而一個完整的系統(tǒng)，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益時，最終也要用產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益時，最終也要用貨幣形式貨幣形式來表示，如果能把與企來表示，如果能把與企業(yè)管理有著密切聯(lián)系的財務、銷售和經(jīng)營規(guī)劃等功能包括起來，以及時業(yè)管理有著密切聯(lián)系的財務、銷售和經(jīng)營規(guī)劃等功能包括起來，以及時和準確發(fā)硬企業(yè)的和準確發(fā)硬企業(yè)的產(chǎn)品成本、財務狀況、銷售收入產(chǎn)品成本、財務狀況、銷售收入等情況，進而等情況，進而全面規(guī)全面規(guī)劃和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程劃和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，達到整體優(yōu)

46、化的水平。將，達到整體優(yōu)化的水平。將閉環(huán)閉環(huán)MRP發(fā)展發(fā)展到到制造資源計劃制造資源計劃MRP。MRP產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景w 改變財務信息滯后于生產(chǎn)信息現(xiàn)象，實現(xiàn)資金流與物流信息同步資金流與物流信息同步與集成w 通過資金流反映效益通過資金流反映效益，監(jiān)控和指導生產(chǎn)經(jīng)營活動，使之符合企業(yè)的總體目標MRP的基本原理的基本原理是一種先進的企業(yè)管理模式和管理信息系統(tǒng)。它圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標，以計劃為核心，對企業(yè)各種制造資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，全面對企業(yè)各種制造資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，全面集成銷售、制造和財務管理功能集成銷售、制造和財務管理功能，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。E

47、RP產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景 全球化經(jīng)濟，個性化需求，企業(yè)間競爭加劇，企業(yè)集團多元化經(jīng)營，計算機和網(wǎng)絡通信技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競爭變成了所在企業(yè)供應鏈間的競爭所在企業(yè)供應鏈間的競爭。MRP主要側重對企業(yè)內部主要側重對企業(yè)內部人、財、物人、財、物等資源的管理。在經(jīng)濟全球化、需求個等資源的管理。在經(jīng)濟全球化、需求個性化、企業(yè)集團多元化經(jīng)營的今天，性化、企業(yè)集團多元化經(jīng)營的今天， MRP又顯得勢單力薄又顯得勢單力薄。在。在MRP的基礎的基礎上，上，ERP擴展了管理范圍擴展了管理范圍，把客戶需求和，把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合造資源整合在一起，形成企

48、業(yè)一個完整的供應鏈并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有在一起，形成企業(yè)一個完整的供應鏈并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理。效管理。ERP基本原理基本原理是一種建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面集成企業(yè)的所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺，是在閉環(huán)是在閉環(huán)MRP基礎上發(fā)展起來的面向供應鏈的管理模式，基礎上發(fā)展起來的面向供應鏈的管理模式，是當今國際上最先進的企業(yè)管理模式之一。ERP的發(fā)展演變的發(fā)展演變 MRP - MRP II - ERP 功能擴展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世紀銷售管理財

49、務管理成本管理物流資金流 信息集成 MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務 供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理 庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI/SCM電子商務Internet/Intranet協(xié)同商務生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流概述

50、1生產(chǎn)物流計劃概述生產(chǎn)物流計劃概述2物料需求計劃物料需求計劃3本章內容框架本章內容框架準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn)16.4.1 準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn) JITv JIT準時制生產(chǎn)準時制生產(chǎn)20世紀60年代來由日本企業(yè)首創(chuàng)的一種新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，最早使用這一生產(chǎn)方式的公司是全球知名的豐田汽車公司。v 準時制的概念準時制的概念 準時制生產(chǎn)方式(Just-In-Time，JIT)，即在正確的時間(Right Time)、正確的地點(Right Place)做正確的事情(Right Thing)，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產(chǎn)模式。v JIT的核心的核心 JIT主張精簡產(chǎn)品結構，不斷簡化與改進制造與管

51、理過程，消除一切浪費。 這里所說的浪費，按豐田公司的理解是：凡是超出生產(chǎn)所絕對必要的最少的設備、材料、零件和工作時間的部分都是浪費。JIT對浪費的認識 浪費的浪費的定義定義 指一切不產(chǎn)生增值的活動或所用資源超過了絕對最少的界限的活動。 浪費的種類浪費的種類 w 過量生產(chǎn)w 等待時間w 不必要的運輸w 庫存w 不合理的工序w 低效的操作方法w 產(chǎn)品缺陷消除一消除一切浪費切浪費JIT的目標構成：的目標構成： 零缺陷 Zero defects嚴格控制每道工序，精品 零準備時間 Zero setup time不需要準備生產(chǎn)的過程 零庫存 Zero inventories任何庫存都是浪費 零調整 Zer

52、o part handling生產(chǎn)工序無縫連接 零中斷 Zero breakdowns沒有故障停機發(fā)生 零提前期 Zero lead time訂貨時間趨于0 批量為1 Lot size of one需求有幾個，就生產(chǎn)幾個，就訂貨幾個 按顧客需要生產(chǎn)產(chǎn)品 Match products to customer needs JIT的優(yōu)點 減少庫存 改進質量 減少空間需要 縮短提前期 提高設施利用率 簡化生產(chǎn)計劃和控制 增加生產(chǎn)能力 降低成本 提高柔性 保持與供應商與客戶的良好關系 較好地使用人力資源JIT的思想在物流上的表現(xiàn)：的思想在物流上的表現(xiàn)： 與少數(shù)的供應商和運輸承運人保持密切關系 信息在供應

53、上與買方之間共享 頻繁小規(guī)模的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平 消除整個供應渠道中所有可能出現(xiàn)的不確定性 高質量目標6.4.2看板（看板（KANBAN）系統(tǒng)）系統(tǒng) 看板看板管理系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術的核心控制技術的核心，利用看板技術控制生產(chǎn)和物流，可達到準時生產(chǎn)的目的?？窗寰褪顷P于某道工序在什么時間在什么時間需要多少數(shù)量多少數(shù)量的哪一種物料哪一種物料的卡片。v 如果比喻成吃饅頭如果比喻成吃饅頭, 店家的饅頭用一個籠子裝兩個。店家的饅頭用一個籠子裝兩個。v 你如果拿一籠吃完了還要吃。你如果拿一籠吃完了還要吃。v 就在吃第二個饅頭的同時就在吃第二個饅頭的同時,把籠子還給老板把

54、籠子還給老板,老板又裝兩個老板又裝兩個送到你手上送到你手上,而老板再次送來兩個饅頭的時間應該恰好是而老板再次送來兩個饅頭的時間應該恰好是你吃完第二個饅頭的時間。你吃完第二個饅頭的時間。v 就是說就是說,新饅頭到你手里的時候你正好把之前的第二個饅新饅頭到你手里的時候你正好把之前的第二個饅頭吃完。頭吃完。v 如此往復如此往復,老板沒有收到籠子就不用給你送饅頭老板沒有收到籠子就不用給你送饅頭,說明你還說明你還有得吃有得吃,你不需要再吃時你不需要再吃時,也不要把籠子送回給老板也不要把籠子送回給老板,免得你免得你還沒吃完時老板又送來。還沒吃完時老板又送來。v 后一道工序后一道工序按照看板規(guī)定的數(shù)量按照看

55、板規(guī)定的數(shù)量向前一道工序取貨向前一道工序取貨，不允許不，不允許不按照看板取貨或取貨數(shù)量超過看板規(guī)定的要求按照看板取貨或取貨數(shù)量超過看板規(guī)定的要求v 前一道工序按后道工序前一道工序按后道工序取走的數(shù)量和程序進行取走的數(shù)量和程序進行生產(chǎn)生產(chǎn)，不準超額，不準超額加工或自行決定加工順序加工或自行決定加工順序v 不允許把不允許把不合格品不合格品轉給下一道工序，各道工序要要個做好自檢轉給下一道工序，各道工序要要個做好自檢，保證轉給下一道工序的都是合格品，保證轉給下一道工序的都是合格品v 實現(xiàn)實現(xiàn)標準化生產(chǎn)標準化生產(chǎn)v 無看板時，不搬運，不生產(chǎn)無看板時，不搬運，不生產(chǎn)v 盡量盡量減少看板數(shù)量減少看板數(shù)量，因

56、為看板的張數(shù)代表了系統(tǒng)中在制品的庫，因為看板的張數(shù)代表了系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)量存數(shù)量v 看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)，即成批生看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)，即成批生產(chǎn)多批次小批量化的標準作業(yè)計劃產(chǎn)多批次小批量化的標準作業(yè)計劃1.理論出發(fā)點和目標上的區(qū)別：理論出發(fā)點和目標上的區(qū)別：v理念不同理念不同MRP承認現(xiàn)狀承認現(xiàn)狀，不期望改變現(xiàn)有管理，不期望改變現(xiàn)有管理，將庫存視為將庫存視為資產(chǎn)資產(chǎn)，平衡能力與需求；，平衡能力與需求；JIT改變現(xiàn)狀改變現(xiàn)狀，消除浪費。，消除浪費。v執(zhí)行側重不同執(zhí)行側重不同MRP關注關注計劃計劃，解決的是復雜情況下的計劃與，解決的是復雜情況下

57、的計劃與規(guī)劃問題；規(guī)劃問題；JIT注重注重執(zhí)行執(zhí)行，解決的是執(zhí)行過程的簡化與柔性問題。，解決的是執(zhí)行過程的簡化與柔性問題。v 生產(chǎn)和控制方式不同：生產(chǎn)和控制方式不同：MRP是推式系統(tǒng)，適用于離散制造；是推式系統(tǒng)，適用于離散制造；JIT是是拉式系統(tǒng)，適用于重復制造。拉式系統(tǒng)，適用于重復制造。2.執(zhí)行層面上的不同：執(zhí)行層面上的不同：v 人員人員JIT重視員工重視員工技能培訓，鼓勵技能培訓，鼓勵“多面手多面手”，減少因為工，減少因為工人缺勤而造成的生產(chǎn)停工；人缺勤而造成的生產(chǎn)停工；MRP對員工對員工要求不高要求不高。v 質量質量JIT強調強調全面質量管理全面質量管理，保證質量最優(yōu)；，保證質量最優(yōu)；MRP允許允許生產(chǎn)生產(chǎn)中存在質量問題。中存在質量問題。v車間設施布置車間設施布置MRP常采用成組化單元布置；常采用成組化單元布置；JIT需要采用需要采用U形機床布置，減少工序間搬運。形機床布置，減少工序間搬運。v 生產(chǎn)生產(chǎn)JIT要求零中斷、零準備時間、零調整，要常對設備進要求零中斷、零準備時間、零調整，要常對設備進行保護性維護；行保護性維護；MRP沒有這些要求，通過合理的工序提前期沒有這些要求，通過合理的工序提前