醫(yī)院崗位管理 - 中山大學(xué)腫瘤防治中心

1、 醫(yī)院崗位管理醫(yī)院崗位管理 現(xiàn)代醫(yī)院雜志社副主編現(xiàn)代醫(yī)院雜志社副主編 運營總監(jiān)運營總監(jiān) 清華大學(xué)醫(yī)院清華大學(xué)醫(yī)院EMBAEMBA班人力資源課程教授班人力資源課程教授 中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院管理顧問中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院管理顧問 中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命: 征服癌癥征服癌癥 造福人類造福人類 中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的定位中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的定位: 集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的國家級的集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的國家級的 大學(xué)附屬的腫瘤中心。大學(xué)附屬的腫瘤中心。 中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的愿景中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的愿景: 國內(nèi)綜合實力最強國內(nèi)綜合實力最強,具有國際影響的腫具有國際影響的腫 瘤防治中心瘤防治中心實現(xiàn)

2、愿景的戰(zhàn)略實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略( (八大工程八大工程):): 建筑工程建筑工程: :集文化、醫(yī)療、人文于一體的集文化、醫(yī)療、人文于一體的 現(xiàn)代化建筑?，F(xiàn)代化建筑。 信息工程信息工程: :完全的數(shù)字化醫(yī)院。完全的數(shù)字化醫(yī)院。 人才工程人才工程: :培養(yǎng)國內(nèi)一流的國家級學(xué)科帶頭人。培養(yǎng)國內(nèi)一流的國家級學(xué)科帶頭人。 醫(yī)療工程醫(yī)療工程: :技術(shù)高水平、服務(wù)高質(zhì)量。技術(shù)高水平、服務(wù)高質(zhì)量。 科研工程科研工程: :以轉(zhuǎn)化研究為核心以轉(zhuǎn)化研究為核心, ,促進臨床診治水平促進臨床診治水平 提高。提高。 教學(xué)工程教學(xué)工程: :中國腫瘤?？漆t(yī)生的培訓(xùn)基地中國腫瘤專科醫(yī)生的培訓(xùn)基地, ,向社會輸向社會輸 送高質(zhì)量的腫瘤專

3、科醫(yī)生。送高質(zhì)量的腫瘤?？漆t(yī)生。 管理工程管理工程: :建立高效運行的現(xiàn)代醫(yī)院管理體系建立高效運行的現(xiàn)代醫(yī)院管理體系, ,做國做國 家級?？漆t(yī)院管理的典范。家級?？漆t(yī)院管理的典范。 文化工程文化工程: :建設(shè)和諧醫(yī)院建設(shè)和諧醫(yī)院( (醫(yī)患和諧、內(nèi)部和諧、自醫(yī)患和諧、內(nèi)部和諧、自 我和諧我和諧) )。 管理工程管理工程: 人力資源管理體系人力資源管理體系 全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系 成本核算管理體系成本核算管理體系人力資源管理體系人力資源管理體系 建立人力資源管理體系的建立人力資源管理體系的 著眼點著眼點: : 從實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)出發(fā)從實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)出發(fā), ,全方位全方位, ,整體性、多角整體性

4、、多角度的考慮人力資源體系建設(shè)。度的考慮人力資源體系建設(shè)。 原則原則: : 統(tǒng)籌安排、超前考慮、立足當(dāng)前統(tǒng)籌安排、超前考慮、立足當(dāng)前 內(nèi)容內(nèi)容: : 預(yù)測與規(guī)劃預(yù)測與規(guī)劃 選撥與使用選撥與使用 培訓(xùn)與評估培訓(xùn)與評估 激勵與成長激勵與成長 要做的三件核心工作要做的三件核心工作 建立崗位管理體系建立崗位管理體系( (崗位說明書崗位說明書) ) 建立績效評估體系建立績效評估體系( (平衡記分卡平衡記分卡) ) 建立薪酬分配體系建立薪酬分配體系( (多元組合表多元組合表) )醫(yī)院核心員工的特點醫(yī)院核心員工的特點 才華出眾才華出眾 強調(diào)自我強調(diào)自我 是醫(yī)院的中堅力量是醫(yī)院的中堅力量, ,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績創(chuàng)

5、造了輝煌業(yè)績, , 但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。 核心問題核心問題: : 知識化的專業(yè)人士知識化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者稀缺資源的掌握者 實現(xiàn)個人價值的途徑多元化實現(xiàn)個人價值的途徑多元化計劃經(jīng)濟時代計劃經(jīng)濟時代身份管理身份管理人民當(dāng)家作主人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定重大決策由職代會決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人活是醫(yī)院的人,死是醫(yī)院的鬼死是醫(yī)院的鬼市場經(jīng)濟時代市場經(jīng)濟時代崗位管理崗位管理 崗位是醫(yī)院的一個細胞。崗位是醫(yī)院的一個細胞。 員工也是醫(yī)院的一個細胞。員工也是

6、醫(yī)院的一個細胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細胞的細胞,否則就是變異、功能衰竭甚否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細胞至死亡的細胞,個別可能成為癌細胞。個別可能成為癌細胞。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理 全員人力資源管理全員人力資源管理 以勞動契約和心理契約為雙重紐帶以勞動契約和心理契約為雙重紐帶 構(gòu)建醫(yī)院與員工之構(gòu)建醫(yī)院與員工之 間的戰(zhàn)略合作伙伴間的戰(zhàn)略合作伙伴 關(guān)系。關(guān)系。 腫瘤醫(yī)院人力資源管理在本質(zhì)上腫瘤醫(yī)院人力資源管理在本質(zhì)上 是智力管理和成就管理。是智力管理和成就管理。案例案例:權(quán)限不清影響工作效率權(quán)限不清影響工作效率 某

7、醫(yī)院院長是權(quán)威的醫(yī)學(xué)專家某醫(yī)院院長是權(quán)威的醫(yī)學(xué)專家, ,同時又具有國外同時又具有國外 醫(yī)院管理進修背景和國內(nèi)知名大學(xué)醫(yī)院管理進修背景和國內(nèi)知名大學(xué)EMBAEMBA教育背景教育背景, ,是醫(yī)學(xué)和管理是醫(yī)學(xué)和管理“兩兩棲棲”專家。在管理工作中專家。在管理工作中, ,強調(diào)規(guī)范化管理。該院長上臺伊始強調(diào)規(guī)范化管理。該院長上臺伊始, ,即將即將人事科改為人力資源部人事科改為人力資源部, ,并強調(diào)人力資源部要負責(zé)全院的培訓(xùn)計劃實并強調(diào)人力資源部要負責(zé)全院的培訓(xùn)計劃實施和培訓(xùn)費用的統(tǒng)籌安排。人力資源部主任也是新引進的施和培訓(xùn)費用的統(tǒng)籌安排。人力資源部主任也是新引進的MBA,MBA,上任上任后首先就是建立全院

8、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。于是他召集醫(yī)務(wù)、后首先就是建立全院系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。于是他召集醫(yī)務(wù)、 護理等部門主任召開會議護理等部門主任召開會議, ,要求醫(yī)務(wù)部作出國進修、住院醫(yī)師要求醫(yī)務(wù)部作出國進修、住院醫(yī)師 規(guī)范化培訓(xùn)等的計劃規(guī)范化培訓(xùn)等的計劃, ,護理部作護理人員技術(shù)操作、服務(wù)禮護理部作護理人員技術(shù)操作、服務(wù)禮 儀等的培訓(xùn)計劃儀等的培訓(xùn)計劃, ,并在規(guī)定時間內(nèi)上報到人力資源部。由于人并在規(guī)定時間內(nèi)上報到人力資源部。由于人 力資源部主任是引進的管理人員力資源部主任是引進的管理人員, ,大家彼此并不熟悉大家彼此并不熟悉, ,醫(yī)務(wù)部醫(yī)務(wù)部 主任就主任就“實話實說實話實說”:“:“院長已經(jīng)把制定培訓(xùn)計劃的事布置

9、給你院長已經(jīng)把制定培訓(xùn)計劃的事布置給你 了了, ,你怎么又推給我們了你怎么又推給我們了, ,這點小技藝還用去讀這點小技藝還用去讀MBAMBA嗎嗎?”?”結(jié)果結(jié)果 護理、財務(wù)等部門的主任也異口同聲的贊同醫(yī)務(wù)部主任的意護理、財務(wù)等部門的主任也異口同聲的贊同醫(yī)務(wù)部主任的意 見見, ,主持會議的人力資源部主任一下子感覺有好多話說不出來。主持會議的人力資源部主任一下子感覺有好多話說不出來。案例案例:權(quán)限不清影響工作效率權(quán)限不清影響工作效率 某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴, ,手術(shù)室不能按時手術(shù)。醫(yī)院領(lǐng)手術(shù)室不能按時手術(shù)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)研導(dǎo)經(jīng)過調(diào)研, ,對手術(shù)按大、中、小進行分類對手術(shù)按大、中、

10、小進行分類, ,并對各類手術(shù)規(guī)并對各類手術(shù)規(guī)定了基本的時間要求。但外科醫(yī)生說即使有了規(guī)定也難以保定了基本的時間要求。但外科醫(yī)生說即使有了規(guī)定也難以保證證, ,因為病人送到手術(shù)室后因為病人送到手術(shù)室后, ,手術(shù)室經(jīng)常是沒有做好術(shù)前準備。手術(shù)室經(jīng)常是沒有做好術(shù)前準備。院領(lǐng)導(dǎo)便找來手術(shù)室負責(zé)人院領(lǐng)導(dǎo)便找來手術(shù)室負責(zé)人, ,要求他們積極配合醫(yī)院對手術(shù)要求他們積極配合醫(yī)院對手術(shù)時間的要求。手術(shù)室人員趁機大倒苦水時間的要求。手術(shù)室人員趁機大倒苦水, ,告訴院領(lǐng)導(dǎo)許多術(shù)告訴院領(lǐng)導(dǎo)許多術(shù)科手術(shù)通知單送出后科手術(shù)通知單送出后, ,常常不能按時將病人送到手術(shù)室常常不能按時將病人送到手術(shù)室, ,而且而且經(jīng)常是術(shù)前檢

11、查不完善經(jīng)常是術(shù)前檢查不完善, ,所以拖延手術(shù)時間根本不是手術(shù)室所以拖延手術(shù)時間根本不是手術(shù)室的原因。院領(lǐng)導(dǎo)覺得說的有道理的原因。院領(lǐng)導(dǎo)覺得說的有道理, ,便再次去找外科醫(yī)生便再次去找外科醫(yī)生, ,外科外科醫(yī)生說這是手術(shù)室人員不懂專業(yè)醫(yī)生說這是手術(shù)室人員不懂專業(yè), ,許多急救病人是沒有時間許多急救病人是沒有時間做檢查的做檢查的, ,救命要緊救命要緊, ,等做了那些硬性的術(shù)前檢查等做了那些硬性的術(shù)前檢查, ,病人早就病人早就沒命了。沒命了。 院領(lǐng)導(dǎo)覺得外科醫(yī)生說得也有道理院領(lǐng)導(dǎo)覺得外科醫(yī)生說得也有道理, ,在一時難以做出決在一時難以做出決策的情況下策的情況下, ,便決定找時間召集各相關(guān)部門和科室

12、開會。便決定找時間召集各相關(guān)部門和科室開會。 艾爾佛雷德艾爾佛雷德P P斯隆在斯隆在我在通用汽車我在通用汽車的歲月的歲月的自序中把的自序中把通用汽車保持長期發(fā)通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式, ,但是但是他強調(diào)他強調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理保證有效的管理, ,負責(zé)組織管理及權(quán)力分派負責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要的人比組織本身更為重要”。腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計原則腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計原則管理無邊界管理無邊界職責(zé)厘定清職責(zé)厘定清(以護理部、肝膽外科為例以護理部、肝膽外科為例)未來未來:臨床學(xué)科臨床

13、學(xué)科:跨學(xué)科中心跨學(xué)科中心 醫(yī)技學(xué)科醫(yī)技學(xué)科:以系統(tǒng)分科以系統(tǒng)分科案例案例:職責(zé)岐義職責(zé)岐義 急診科護士配液時不慎把大量的液體灑在處置室急診科護士配液時不慎把大量的液體灑在處置室 的地板上的地板上, ,護士長叫擔(dān)架工把灑在地上的液體打掃干凈護士長叫擔(dān)架工把灑在地上的液體打掃干凈, ,擔(dān)架工拒絕擔(dān)架工拒絕執(zhí)行執(zhí)行, ,理由是崗位說明書里沒有包括清掃的條文。護士長顧不上去查理由是崗位說明書里沒有包括清掃的條文。護士長顧不上去查崗位說明書上的原文崗位說明書上的原文, ,就找到一名護工來做清掃工作就找到一名護工來做清掃工作, ,但護工同樣拒但護工同樣拒絕絕, ,她的理由是崗位說明書里同樣也沒有包括這一

14、類工作她的理由是崗位說明書里同樣也沒有包括這一類工作, ,這個工作這個工作應(yīng)由物業(yè)公司保潔工來完成應(yīng)由物業(yè)公司保潔工來完成, ,因為保潔工的職責(zé)之一是做因為保潔工的職責(zé)之一是做 好清掃工作。護士長向物業(yè)公司打電話好清掃工作。護士長向物業(yè)公司打電話, ,要求配保潔工清掃要求配保潔工清掃, ,但但 業(yè)公司說按與醫(yī)院簽定的合同保潔工應(yīng)在八小時以外才進行清業(yè)公司說按與醫(yī)院簽定的合同保潔工應(yīng)在八小時以外才進行清 掃。護士長無奈掃。護士長無奈, , 向人力資源部投訴。向人力資源部投訴。 人力資源部有關(guān)人員看了投訴以后人力資源部有關(guān)人員看了投訴以后, ,審閱了這四類人員的審閱了這四類人員的 崗位說明書。急診

15、科護士的崗位說明書規(guī)定崗位說明書。急診科護士的崗位說明書規(guī)定: :護士有責(zé)任保持護士有責(zé)任保持 工作臺面的清潔工作臺面的清潔, ,但并未提及清掃地板但并未提及清掃地板; ;擔(dān)架工的崗位說明書擔(dān)架工的崗位說明書 規(guī)定規(guī)定: :擔(dān)架工主要是搬運病人擔(dān)架工主要是搬運病人, ,隨叫隨到隨叫隨到, ,即時服務(wù)即時服務(wù), ,但也沒但也沒 有包括清掃工作有包括清掃工作; ;護工主要是由病人點名雇傭護工主要是由病人點名雇傭, ,也未規(guī)定要清也未規(guī)定要清 掃地板掃地板; ;保潔工的崗位說明書確實包括各種形式的清掃工保潔工的崗位說明書確實包括各種形式的清掃工 作作, ,但他的工作時間是八小時以外。但他的工作時間是

16、八小時以外。啟示啟示 1 1 崗位對員工的管理必須職責(zé)明確崗位對員工的管理必須職責(zé)明確, ,而而職責(zé)明確必須要進行崗位分析和說明。職責(zé)明確必須要進行崗位分析和說明。 2 2 崗位分析不可能完備員工所有的職責(zé)崗位分析不可能完備員工所有的職責(zé), ,一是因為這樣做成本太高一是因為這樣做成本太高, ,二是醫(yī)院的變革二是醫(yī)院的變革, ,三是團隊工作的興起三是團隊工作的興起, ,四是工作擴大化和豐四是工作擴大化和豐富化富化( (一些人身兼數(shù)職一些人身兼數(shù)職) )。什么是崗位分析什么是崗位分析 崗位分析是人力資源管理中的一項核心崗位分析是人力資源管理中的一項核心基礎(chǔ)職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)基礎(chǔ)職能

17、。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、 工作工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后并進行客觀描述的過程并進行客觀描述的過程,崗位分析的結(jié)果就崗位分析的結(jié)果就是編制出是編制出崗位說明書崗位說明書。崗位分析最核心。崗位分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分內(nèi)的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分內(nèi)容。容。什么是崗位分析什么是崗位分析 工作說明旨在客觀準確地對崗位工作說明旨在客觀準確地對崗位相關(guān)要素進行描述相關(guān)要素進行描述

18、,是針對崗位的是針對崗位的,通通常包括該崗位的工作主要職責(zé)、工作常包括該崗位的工作主要職責(zé)、工作主要內(nèi)容、主要內(nèi)容、 完成工作所需要的職權(quán)、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容關(guān)系和工作條件等內(nèi)容,這是管理規(guī)這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)范化的基礎(chǔ),任何一個新入職者都可任何一個新入職者都可以通過崗位說明來了解這個崗位。以通過崗位說明來了解這個崗位。什么是崗位分析什么是崗位分析 任職資格是對能勝任崗位者所具任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進行客觀描述備特征進行客觀描述,是針對任職者的是針對任職者的,通常包括任職者基本特征通常包括任職者

19、基本特征(包括年齡、包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等)、工作經(jīng)、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培驗要求、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述任職資格的描述,醫(yī)院就可以把人和崗醫(yī)院就可以把人和崗位進行合理的匹配。位進行合理的匹配。崗位分析的基本意義崗位分析的基本意義 1 內(nèi)含著按崗找人的意蘊內(nèi)含著按崗找人的意蘊,它要得到的基本信息是什它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位么樣的人能適合這個崗位,這個崗位對人有什么樣的職責(zé)這個崗位對人有什么樣的職責(zé)要求。要求。 2 它還要找出如何才能更好地完成這

20、項工作的外部條它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準(工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準準)。 3 它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來,通過戰(zhàn)略導(dǎo)通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析向的崗位分析,我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用和作用 4 4 崗位分析中所包含的信息崗位分析中所包含的信息7W:7W:用誰用誰(Who);(Who);做什么做什么(What);(What);何時何時(When);(When);在哪里在哪里(Where);(Where);如何如何(H

21、ow);(How);為什么為什么(Why);(Why);為誰為誰(For whom) (For whom) 。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用 實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞: :通過崗位分析通過崗位分析, ,可以明確可以明確崗位設(shè)置的目的崗位設(shè)置的目的, ,從而找到該崗位如何來為醫(yī)從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值院整體創(chuàng)造價值, ,如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與科室目標(biāo)與科室目標(biāo), ,從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。 明確崗位邊界明確崗位邊界: : 通過崗位分析通過崗位分析, ,可以明確可以明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限界

22、定崗位的職責(zé)與權(quán)限, ,消除崗位之間在職責(zé)消除崗位之間在職責(zé)上的相互重疊上的相互重疊, ,從而盡可能地避免由于崗位邊從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉界不清導(dǎo)致的扯皮推諉, ,并且防止崗位之間的并且防止崗位之間的職責(zé)真空職責(zé)真空, ,使醫(yī)院的每一項工作都能夠得以落使醫(yī)院的每一項工作都能夠得以落實。實。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用 提高流程效率提高流程效率: :通過崗位分析通過崗位分析, ,可以理順崗可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系, ,明確崗位在流明確崗位在流程中的角色與權(quán)限程中的角色與權(quán)限, ,消除由于崗位設(shè)置或者崗消

23、除由于崗位設(shè)置或者崗位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢, ,效率低下等效率低下等現(xiàn)象?，F(xiàn)象。 實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等: :通過崗位分析通過崗位分析, ,可以根據(jù)崗可以根據(jù)崗位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分配體系配體系, ,從而在崗位層面上實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。從而在崗位層面上實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。 強化職業(yè)化管理強化職業(yè)化管理: :通過崗位分析通過崗位分析, ,在明確崗在明確崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上, ,形成形成該崗位工作的基本規(guī)范該崗位工作的基本規(guī)范, ,從而為員工職業(yè)生涯從而為員工職業(yè)生涯

24、的發(fā)展提供牽引與約束機制。的發(fā)展提供牽引與約束機制。崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用 1 促使工作的名稱與含義在整個醫(yī)院中表促使工作的名稱與含義在整個醫(yī)院中表示特定而一致的意義示特定而一致的意義,實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準化。實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準化。 2 確定工作要求確定工作要求,以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。訓(xùn)內(nèi)容。 3 確定員工錄用與上崗的最低條件。確定員工錄用與上崗的最低條件。 4 為確定醫(yī)院的人力資源需求、制定人為確定醫(yī)院的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。力資源計劃提供依據(jù)。 5 確定工作之間的相互關(guān)系確定工作之間的相互關(guān)系,以利于合

25、理以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。的晉升、調(diào)動與指派。 崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用 6 獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況,利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。致員工不滿、工作效率下降的原因。 7 為制定考核程序及方法提供依據(jù)為制定考核程序及方法提供依據(jù),以利于管理以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。 8 辨明影響安全的主要因素辨明影響安全的主要因素,以及時采取有效措以及時采取有效措施施,將危險降至最低。將危險降至最低。 9 為改進工作方法積累必要的資料為改進工作方法積累

26、必要的資料,為醫(yī)院的變?yōu)獒t(yī)院的變革提供依據(jù)。革提供依據(jù)。撰寫崗位說明書的思路撰寫崗位說明書的思路(方法方法)1 1 請描述您的一個典型的工作日。請描述您的一個典型的工作日。2 2 您管理哪些人您管理哪些人? ?3 3 您歸誰管您歸誰管? ?4 4 您的主要責(zé)任是什么您的主要責(zé)任是什么? ?5 5 您在每周中都有哪些活動您在每周中都有哪些活動? ?6 6 您在每項活動中都投入多少比例的時間您在每項活動中都投入多少比例的時間? ?7 7 您的工作對腦力和體力都有哪些要求您的工作對腦力和體力都有哪些要求? ?8 8 勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷? ?9

27、 9 您的工作的主要成果是什么您的工作的主要成果是什么? ?10 10 您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了? ?撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則1通常而言通常而言描述該崗位的日常工作狀況描述該崗位的日常工作狀況, ,而非個別特例而非個別特例描述現(xiàn)有崗位描述現(xiàn)有崗位, ,而非未來將設(shè)的崗位而非未來將設(shè)的崗位因為有時崗位內(nèi)容并不按預(yù)期發(fā)生變化因為有時崗位內(nèi)容并不按預(yù)期發(fā)生變化避免使用專有名詞避免使用專有名詞( (例如例如:“:“施樂施樂”及及“信達信達財務(wù)軟件財務(wù)軟件”);”); 因為這類名詞易發(fā)生變化因為這類名詞易發(fā)生變化; ;取而代之取而代之,

28、 ,可使用可使用“復(fù)印機復(fù)印機”及及“財務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)信息系統(tǒng)”避免簡稱及縮寫避免簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述使用全稱來撰寫崗位描述, ,以便使不熟悉本醫(yī)院、本以便使不熟悉本醫(yī)院、本行業(yè)或行業(yè)或?qū)I(yè)術(shù)語的人都能讀懂專業(yè)術(shù)語的人都能讀懂撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則2主要職責(zé)主要職責(zé): : 詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿?wù)的性質(zhì)及權(quán)限范圍詳細列舉日常活動及工作任務(wù)的性質(zhì)及權(quán)限范圍 依據(jù)重要性依據(jù)重要性, ,列舉六至八項關(guān)鍵職責(zé)列舉六至八項關(guān)鍵職責(zé)。關(guān)鍵職責(zé)意指。關(guān)鍵職責(zé)意指: :設(shè)立該崗設(shè)立該崗位需履行的職責(zé)位需履行的職責(zé); ;可在其他員工之間進行分派可在其他員工之間進行分派;

29、;要求高績效要求高績效; ;若未能若未能完成該任務(wù)完成該任務(wù), ,可能對未來經(jīng)營成果產(chǎn)生嚴重影響可能對未來經(jīng)營成果產(chǎn)生嚴重影響; ;該職責(zé)耗該職責(zé)耗時顯著。時顯著。要領(lǐng)要領(lǐng): : 僅包括一般職責(zé)僅包括一般職責(zé), ,而非具體工作任務(wù)而非具體工作任務(wù); ;指明該崗位需進指明該崗位需進行判斷的數(shù)量及行判斷的數(shù)量及其復(fù)雜程度其復(fù)雜程度; ;注明行使職責(zé)時所依據(jù)的參考源或指導(dǎo)材料注明行使職責(zé)時所依據(jù)的參考源或指導(dǎo)材料 ( (例如例如: :員工手冊、員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務(wù)政策說明、他人所委派的工作任務(wù)) ); ;僅包括該崗位的日常僅包括該崗位的日常職責(zé)職責(zé)。撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則撰寫崗

30、位說明書的指導(dǎo)原則3勝任條件勝任條件: : 具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求, ,包括包括專業(yè)知識專業(yè)知識相關(guān)工作經(jīng)驗與年限相關(guān)工作經(jīng)驗與年限學(xué)歷學(xué)歷專業(yè)資格專業(yè)資格其他技能其他技能/ /特殊要求特殊要求要領(lǐng)要領(lǐng): :工作經(jīng)驗、學(xué)歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職工作經(jīng)驗、學(xué)歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同者的水平相同注意用詞的準確注意用詞的準確: :精通精通, ,掌握掌握, ,熟悉熟悉, ,了解了解注意用詞的程度注意用詞的程度: :對外語的要求聽對外語的要求聽, ,讀讀, ,說說, ,寫寫特別提示特別提示 對崗不對人對崗不對人 對事不對人對事不對

31、人 職責(zé)既不可夸大也不可減小職責(zé)既不可夸大也不可減小 崗位說明書維護與管理崗位說明書維護與管理 每當(dāng)有新崗位出現(xiàn)時每當(dāng)有新崗位出現(xiàn)時, ,都需要在工作分析的基礎(chǔ)上制定都需要在工作分析的基礎(chǔ)上制定醫(yī)院崗位說明書醫(yī)院崗位說明書, ,醫(yī)院崗位說明書醫(yī)院崗位說明書的初稿由醫(yī)院人的初稿由醫(yī)院人事科制定后事科制定后, ,再與該崗位所在科室的主任或護士長充分溝通再與該崗位所在科室的主任或護士長充分溝通協(xié)商予以確認。協(xié)商予以確認。 每年各科室主任或護士長要根據(jù)崗位調(diào)整重新修訂每年各科室主任或護士長要根據(jù)崗位調(diào)整重新修訂醫(yī)院崗位說明書醫(yī)院崗位說明書, ,并報院人事科備案。同時人事科也有并報院人事科備案。同時人事

32、科也有權(quán)對不適當(dāng)?shù)牡胤接枰孕拚?。?quán)對不適當(dāng)?shù)牡胤接枰孕拚?每年度每年度醫(yī)院崗位說明書醫(yī)院崗位說明書修訂后修訂后, ,都要給該崗位的員都要給該崗位的員工打印一份工打印一份, ,作為工作行為的規(guī)范和績效考核的依據(jù)。作為工作行為的規(guī)范和績效考核的依據(jù)。 醫(yī)院崗位說明書醫(yī)院崗位說明書將被應(yīng)用于醫(yī)院員工的招聘、選撥、將被應(yīng)用于醫(yī)院員工的招聘、選撥、培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域。域。中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院崗位說明書示例崗位說明書示例科室績效體系設(shè)計科室績效體系設(shè)計平衡計分卡平衡計分卡 平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯平衡

33、記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特特卡普蘭卡普蘭(Robert Kaplan)教授和來教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)自波士頓的顧問大衛(wèi)諾頓諾頓(David Norton)兩個人共同開發(fā)的。這種方法兩個人共同開發(fā)的。這種方法從四個維度從四個維度:財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考要性的領(lǐng)域做全方位的思考,以確保日以確保日常業(yè)務(wù)運作與管理高層所確定的經(jīng)營常業(yè)務(wù)運作與管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略保持一致?？剖铱冃w系設(shè)計科室績效體系設(shè)計平衡計分卡平衡計分卡 有些醫(yī)院已經(jīng)探索應(yīng)用平衡記分卡進有些醫(yī)院已經(jīng)探

34、索應(yīng)用平衡記分卡進行醫(yī)院或科室的績效評價行醫(yī)院或科室的績效評價,在平衡記分卡在平衡記分卡的四個維度中的四個維度中,財務(wù)方面所使用的主要評財務(wù)方面所使用的主要評價指標(biāo)有業(yè)務(wù)總收入、凈收入、成本、價指標(biāo)有業(yè)務(wù)總收入、凈收入、成本、資產(chǎn)報酬率以及經(jīng)濟附加值等資產(chǎn)報酬率以及經(jīng)濟附加值等;顧客維度顧客維度方面主要有市場份額、顧客留住率、顧方面主要有市場份額、顧客留住率、顧客滿意率以及顧客給醫(yī)院帶來的利潤率客滿意率以及顧客給醫(yī)院帶來的利潤率等等;醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要包括服務(wù)醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要包括服務(wù)的便捷性、技術(shù)實施的安全性、質(zhì)量的的便捷性、技術(shù)實施的安全性、質(zhì)量的可靠性以及流程的靈活性等可靠性以及流程的靈活性等;學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/成長維成長維度主要包括員工的滿意度、員工的培訓(xùn)度主要包括員工的滿意度、員工的培訓(xùn)與素質(zhì)提升、內(nèi)部信息的溝通能力以及與素質(zhì)提升、