強(qiáng)化海外項(xiàng)目管控

1、強(qiáng)化海外項(xiàng)目管控企業(yè)需要明確管控重點(diǎn)并通過有效管理手段及時(shí)掌握海外項(xiàng)U的運(yùn)營狀況 和施加適當(dāng)?shù)目刂苼肀Ｕ享?xiàng)LI管理符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展LI標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的 穩(wěn)健成長。隨著企業(yè)海外戰(zhàn)略的不斷縱深推進(jìn)，海外項(xiàng)LI所面臨的外部環(huán)境復(fù)雜化、多 樣化與管控手段、工具的單一化矛盾日益突出，海外項(xiàng)L1經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)累積效應(yīng)愈來 愈大，如何強(qiáng)化監(jiān)管，規(guī)避海外項(xiàng)LI經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營LI標(biāo)成了當(dāng)下 企業(yè)走出去過程中不得不應(yīng)對的課題。海外項(xiàng)LI管控的困難與挑戰(zhàn)海外經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性帶來了經(jīng)營預(yù)期的不確定性。不同的國家和地區(qū)，其 經(jīng)濟(jì)、體制以及文化、宗教信仰等方面都有較大的差異，跨文化沖突無處不在， 給項(xiàng)LI管理

2、帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，國內(nèi)成熟的項(xiàng)U管理方法和模式整體移植導(dǎo)致水土 不服，管理失效，嚴(yán)重者引致項(xiàng)目失敗。工程項(xiàng)LI的特殊性與不可復(fù)制性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。海外項(xiàng)LI普遍具有規(guī)模龐 大、資金密集、涉及層面廣、管理跨度大、建設(shè)工期緊等特點(diǎn)，和其他行業(yè)的重 復(fù)生產(chǎn)不同，建筑企業(yè)的產(chǎn)品多是一次性，都具有自身獨(dú)有不可復(fù)制性特點(diǎn)，對 項(xiàng)LI管理能力的綜合素質(zhì)要求較高，合格人才供需失衡導(dǎo)致學(xué)習(xí)成本不斷增加， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)管控工具、手段與海外項(xiàng)U管理需求不匹配。海外項(xiàng)LI遠(yuǎn)離本土、人員 分散、信息不暢，傳統(tǒng)的管控工具、手段難以及時(shí)、深入地了解項(xiàng)U的實(shí)際情況 并實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管,很大程度依然依幕項(xiàng)LI現(xiàn)場決策，在缺乏責(zé)任

3、追究機(jī)制情況下, 內(nèi)部責(zé)任和意識淡漠，缺乏有效的控制、評價(jià)、約束及激勵，造成很多海外項(xiàng)LI 整體效益偏低，其至巨額虧損，給企業(yè)帶來了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。管控體系不全、監(jiān)管能力欠缺。山于受制于企業(yè)管理層級過多、體制不健全、 職責(zé)不清、管理效率低下等原因，使得企業(yè)的監(jiān)管很難觸及到海外工程項(xiàng)U,項(xiàng) LI執(zhí)行過程中無法實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管，項(xiàng)H經(jīng)營、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)等方面存在管理盲區(qū)，客 觀上增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。海外項(xiàng)LI管控的LI標(biāo)和重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)和達(dá)成海外項(xiàng)LI有效管控的LI標(biāo)，客觀上要求建立以合同管理為基礎(chǔ)的 項(xiàng)LI管理體系，對生產(chǎn)要素進(jìn)行全球優(yōu)化配置，實(shí)施嚴(yán)格的成本控制和有效的風(fēng) 險(xiǎn)防控，緊緊圍繞項(xiàng)LI質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)

4、行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理， 來達(dá)到適應(yīng)國際市場規(guī)則，更好地融入國際市場，發(fā)揮企業(yè)自身的國際比較優(yōu)勢, 積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)LI標(biāo)市場的占領(lǐng)和企業(yè)競爭力的提 高。重點(diǎn)應(yīng)強(qiáng)化如下兒方面工作。強(qiáng)化合同管理，規(guī)避合同陷阱。合同是以契約形式規(guī)范和約束業(yè)主與承包商 方權(quán)利義務(wù)的法律紐帶，是推進(jìn)項(xiàng)LI建設(shè)的核心要素，貫穿于項(xiàng)LI建設(shè)的始終。 國內(nèi)企業(yè)因?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境調(diào)研不足，對合同所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠評佔(zhàn)，習(xí)慣 于國內(nèi)的潛規(guī)則倉促進(jìn)入市場，經(jīng)常導(dǎo)致陷入合同陷阱不能自拔。在項(xiàng)U招投標(biāo) 階段，認(rèn)真分析招投標(biāo)文件，分析業(yè)主資信能力，詳細(xì)了解當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境至關(guān)重 要，根據(jù)調(diào)研編制高質(zhì)量的投標(biāo)文

5、件;在合同談判階段，學(xué)會如何進(jìn)行合同談判 和簽合同，利用有效的合同管理來防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益是項(xiàng) U管理中能否最終實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)在管控過程中的焦點(diǎn)；在項(xiàng)LI 實(shí)施階段，充分依據(jù)合同管理來維護(hù)項(xiàng)目權(quán)益。嚴(yán)格成本控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營L1標(biāo)。項(xiàng)LI作為建筑企業(yè)的主戰(zhàn)場，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效 益的源泉，因此，如何控制工程項(xiàng)LI的成本開支，建立起嚴(yán)格的項(xiàng)LI成本控制機(jī) 制是避免陷入虧損，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必然。項(xiàng)LI作為企業(yè)的成本控制中心， 在項(xiàng)LI啟動階段就實(shí)行量價(jià)分離，明晰企業(yè)與項(xiàng)LI執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在成本管控上的職權(quán) 與責(zé)任，更好地體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的增值功能，加強(qiáng)業(yè)績考和過程監(jiān)督評價(jià)，充分發(fā)

6、揮其主動性和創(chuàng)造性，以項(xiàng)目的盈利來保障企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。優(yōu)化資源配置，整合全球優(yōu)勢。海外項(xiàng)LI在實(shí)施過程中需要采購大量材料、 設(shè)備和備品備件，如何進(jìn)行資源的統(tǒng)籌整合，實(shí)現(xiàn)全球市場化配置是達(dá)到物盡其 用，貨暢其流，效率最大化的途徑。建立和整合國際采購渠道，綜合比較各種材 料、設(shè)備采購單價(jià)、材料準(zhǔn)入限制、運(yùn)輸費(fèi)用、關(guān)稅以及材料進(jìn)場時(shí)間要求等因 素，優(yōu)選出對整體利益最大化的采購渠道，建立起合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范，降低風(fēng)險(xiǎn)損失。承攬的工程項(xiàng)LI分布于不同國家，且實(shí)施過 程中受到復(fù)雜的國際形勢和所在國政局、經(jīng)濟(jì)、宗教、信仰、文化等差異的影響, 都會給國際工程承包帶來了更多的不確定。在開拓海外

7、市場方面很多企業(yè)不遺余 力，但后期跨國管理卻跟不上，突出表現(xiàn)為市場意識強(qiáng)烈，風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，缺乏 有效的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)與預(yù)防體系，往往會蒙受巨額財(cái)產(chǎn)損失。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)LI所 在國別風(fēng)險(xiǎn)識別并制定個(gè)性化的應(yīng)對措施是降低風(fēng)險(xiǎn)損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)海外擴(kuò)張的 積極戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)海外項(xiàng)U有效管控的途徑完善海外內(nèi)控體系，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任。內(nèi)控管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要 手段，通過制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，以責(zé)任降低風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營 效率和效果。海外項(xiàng)LI需要因地制宜地制定適用于所在國的法律及環(huán)境的內(nèi)控管 理制度，強(qiáng)化內(nèi)部控制活動，落實(shí)內(nèi)部監(jiān)督措施，提高內(nèi)控執(zhí)行力，確保所有的 決策都符合內(nèi)控要求，所有的經(jīng)營管理行

8、為都不游離在內(nèi)部控制制度之外，營造 和培育適合內(nèi)部控制的土壤，提高海外項(xiàng)LI的持續(xù)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益。推動信息化建設(shè)，強(qiáng)化海外監(jiān)管。信息技術(shù)是全球化的主要推動力量之一， 它大大縮短了在全球范圍內(nèi)交換信息的時(shí)間和成本，從而成為全球經(jīng)營的企業(yè)進(jìn) 行海外控制的重要丄具。利用信息技術(shù)對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接,做到資源共享，加快 信息的流速，降低項(xiàng)LI管理費(fèi)用，集中整合企業(yè)所有資源來為項(xiàng)LI服務(wù)，從而形 成國內(nèi)外互動高效的項(xiàng)U監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，突破以往僅依靠項(xiàng)U管理團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)項(xiàng)U管 理職能，項(xiàng)目經(jīng)營和管理無法處于受控狀態(tài)。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，提升管理效率。山于地域、宗教、文化、信仰等不同, 導(dǎo)致跨文化沖突，對項(xiàng)經(jīng)營管理產(chǎn)

9、生了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，利 用他們深諳當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)與習(xí)俗，能順暢地與當(dāng)局相關(guān)方溝通，可以避免因上 述差異造成的管理上不利，而且有利于增強(qiáng)與東道國的聯(lián)系，最大限度地消除隔 閡，增強(qiáng)項(xiàng)目部與所在國政府打交道的能力。加強(qiáng)項(xiàng)LI團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造高績效團(tuán)隊(duì)。管理歸根結(jié)底是對人的管理，擺脫海 外項(xiàng)LI管控不力，除了制度體系的建設(shè)與有效的執(zhí)行，最重要的是打造一支素質(zhì) 過硬的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和生產(chǎn)力，對市場作出迅速的反應(yīng)，增 強(qiáng)項(xiàng)LI管理的決策能力，減少項(xiàng)LI風(fēng)險(xiǎn)和避免決策失誤，全面提升對項(xiàng)U的管控 能力。推行項(xiàng)U稽查制度，完善內(nèi)部監(jiān)管。一是企業(yè)抽調(diào)專業(yè)人員，組成項(xiàng)LI聯(lián)合 檢查組定

10、期深入項(xiàng)LI,對項(xiàng)LI決策、管理、制度執(zhí)行等進(jìn)行現(xiàn)場稽查。二是強(qiáng)化 過程控制和程序監(jiān)督，向大型海外項(xiàng)U派遣監(jiān)督員的方式，直接隸屬于企業(yè)總部, 對企業(yè)總部負(fù)責(zé)，促使各項(xiàng)監(jiān)管措施和制度的落實(shí)。三是建立信息化遠(yuǎn)程監(jiān)管模 式，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，構(gòu)建遠(yuǎn)程監(jiān)控工作平臺，實(shí)現(xiàn)及時(shí)了解悄況，及早 解決問題，堵塞管理漏洞。構(gòu)建彈性的激勵約束機(jī)制，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造潛能。積極探索建立對外有競爭 力、對內(nèi)公平合理的彈性激勵約束機(jī)制，真正發(fā)揮參建人員的工作積極性、主動 性和創(chuàng)造性，切實(shí)解決效率與效益不匹配，管理缺位的問題。對于管理層人員設(shè) 立管理U標(biāo)，給予充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和發(fā)揮其聰明才智的平臺；對于業(yè)務(wù)層面工 作，探索

11、模擬外部市場進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任承包，搭建利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏格局; 對于當(dāng)?shù)毓蛦T在遵行當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，適合推行計(jì)件工資制。海外項(xiàng)口監(jiān)管的變革管理企業(yè)管控需求隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、模式轉(zhuǎn)變和市場環(huán)境變化，對信息管理的 要求從局部向整體、從總部向基層、從簡單向復(fù)合進(jìn)行演變，推動企業(yè)管理變革, 需要融合現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念，適應(yīng)市場和競爭需要改變企業(yè)組織、 生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、流程方式，重新整合企業(yè)內(nèi)外部資源來為項(xiàng)LI管理服務(wù)，從 而提高管理效率和效益、增強(qiáng)競爭力。管理鏈條向扁平化轉(zhuǎn)化。海外項(xiàng)LI山于時(shí)空關(guān)系使項(xiàng)LI信息的傳輸和溝通經(jīng) 常滯后于施工現(xiàn)場，不能有效應(yīng)對瞬息萬變的市場和適時(shí)的管

12、理決策。扁平化管 理可以優(yōu)化整合內(nèi)部資源，縮短管理鏈條，以更快的速度響應(yīng)和滿足市場需求， 不失為企業(yè)應(yīng)對市場競爭、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效選擇。海外項(xiàng)L1根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè) 置業(yè)務(wù)流程，企業(yè)對各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營管理。管理決策山單極向多極轉(zhuǎn)變。海外項(xiàng)口山于遠(yuǎn)離本土，加之資訊不發(fā)達(dá)，導(dǎo) 致信息不對稱，管理職能的履行通常倚重于現(xiàn)場的管理團(tuán)隊(duì)，其知識、經(jīng)驗(yàn)和能 力水平的高低進(jìn)而就決定了項(xiàng)LI的成敗，而多極決策可就有效規(guī)避把雞蛋放到一 個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)，充分利用企業(yè)長期累積的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢來支持協(xié)同解決項(xiàng)LI 經(jīng)營管理中的問題。管理手段逐步山現(xiàn)場監(jiān)管向遠(yuǎn)程協(xié)同。傳統(tǒng)項(xiàng)口管理根據(jù)需要山后方派駐人 員進(jìn)行現(xiàn)場協(xié)調(diào)處理，難以適應(yīng)項(xiàng)LI管理面臨復(fù)雜多變的環(huán)境及市場衍生的多樣 化需求。信息化作為一種管理手段有利于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的信息溝通和共享，異地協(xié) 同辦公，動態(tài)監(jiān)控管理，降低管控成本，易于