某公司人力資源診斷報告(PPT 51頁)

1、東莞市東坑鎮(zhèn)東莞市東坑鎮(zhèn)HS公司公司人力資源診斷報告人力資源診斷報告2006年年3月月導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議根源追溯根源追溯隨著社會的不斷進步，人才成為企業(yè)發(fā)展的隨著社會的不斷進步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源重要資源資金、廠房、設(shè)備是戰(zhàn)略資源當(dāng)今社會,企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的競爭，是人才的競爭工業(yè)社會信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源信息社會人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素深圳華為公司在基本法中明確提出：人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)HSHS公司發(fā)展歷程中，人力資源的作用同公司發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒樣功不可沒成功的基石技術(shù)

2、先進技術(shù)先進華勝成功原華勝成功原因因人員敬業(yè)人員敬業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人核心領(lǐng)導(dǎo)人70.68%70.68%27%27%14%14%創(chuàng)業(yè)人員艱苦創(chuàng)業(yè)人員艱苦工作工作核心領(lǐng)導(dǎo)人的核心領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力個人能力大家一起工作大家一起工作很愉快, 沒有很愉快, 沒有考慮太多利益考慮太多利益關(guān)系和諧關(guān)系和諧員工認同的成功因素員工認同的成功因素領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力創(chuàng)業(yè)人員的獻身和創(chuàng)新精神帶來較高績效學(xué)院型的組織文化激發(fā)合作數(shù)據(jù)表明數(shù)據(jù)表明HSHS目前人員的知識結(jié)構(gòu)不合理目前人員的知識結(jié)構(gòu)不合理學(xué)歷結(jié)構(gòu)HS人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理，不符合企業(yè)特點，但在人才絕對數(shù)量及質(zhì)量上與競爭對手間的差距較大。HS目前

3、情況來看，初中與小學(xué)畢業(yè)人數(shù)共有1120人，占總?cè)藬?shù)89%，與同行業(yè)初中畢業(yè)比例10%相差甚遠。同行業(yè)學(xué)歷構(gòu)成圖示初中高中中專大專本科HS全廠學(xué)歷構(gòu)成圖示小學(xué)初中高中中專大專本科全廠總?cè)藬?shù)1260人初中78.1%小學(xué)10.8%中專2.06%高中7.8%大專1.03%高中15%本科或以上30%大專20%中專25%初中10%人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也不合適人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也不合適年齡結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)管理人員58.7%研發(fā)人員7.7%市場人員2.7%工程人員占30.9%不符合公司產(chǎn)品開發(fā)與市場服務(wù)的特點，與同類企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況相比研發(fā)人員及市場人員偏低。人員普遍年輕，符合企業(yè)特點，基本

4、上適合公司運作方式HS員工年齡構(gòu)成結(jié)構(gòu)31-4029%50以上3%41-505%20-3083%總?cè)藬?shù)為223人全廠總?cè)藬?shù)為1260人HS長期男女比例不合理，給管理帶來難度很大長期男女比例不合理，給管理帶來難度很大男女比例結(jié)構(gòu)HS全廠人數(shù)為1260人，女工人數(shù)450人，男工為810人，男：女=1：0.56,不符合同行業(yè)企業(yè)特點。男女比例偏大，會給管理帶來不良影響。如：1、人員流動率偏大。2、人員違紀(jì)偏高。3、人力成本增高4、人數(shù)素質(zhì)降低同行業(yè)男女比例圖示男女HS男女比例圖示男女全廠總?cè)藬?shù)1260人男30%女70%男64%女36%但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些但因長期以來人力資源

5、管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患員工積極性不高47.79%的員工認為公司目前敬業(yè)精神弱化57.83%的員工認為未來預(yù)期收益不明確,激勵不夠 40.16%的人認為公司分配不公22.09%的人認為公司不尊重人89%的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度57.83%40.16%22.09%47.79%89%0%20%40%60%80%100%首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求面對競爭的要求與同行業(yè)相比，HS高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏碩士、博士等高

6、層次人才未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，以在激烈的市場競爭中取勝未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，以在激烈的市場競爭中取勝？28.51%57.83%0%20%40%60%80%公司面臨著關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素 28.51%的員工認為缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，57.83%的員工認為公司面臨關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險；05101520253012同行本科、碩士以上HS同行本科、碩士以上同行業(yè)大專HS大專其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展來的發(fā)展所需人才緊缺，市場供給較少競爭壓力：激烈

7、的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高 例如：同行業(yè)提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100%/年, 深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才現(xiàn)代化公司應(yīng)當(dāng)更加注重人才開發(fā)與儲備不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪調(diào)查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長調(diào)查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫對公司未來前景的看法對公司未來前景的看法46%25%4%25

8、%好好一般一般不好不好說不說不清楚清楚 42.57%的員工認為領(lǐng)導(dǎo)團隊不和是公司面臨的一大風(fēng)險 49.16%的員工認為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義 26.91%的人對公司管理層的信任正在逐步下降 有29%的人對公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46%的人認為公司前景不錯 “不太愿意”和“肯定不會長期在HS工作”的人超過四分之一是否愿意在是否愿意在HSHS長期工作長期工作非常愿非常愿意意17%17%愿意愿意57%57%肯定不肯定不會會8%8%不太愿不太愿意意18%18%從人力資源管理角度上分析，從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因產(chǎn)生以上問題的主要原因在于公

9、司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術(shù)研發(fā)，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程人力資源管理功能缺失人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)表現(xiàn)公司從1990年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾十名到上千名，經(jīng)營業(yè)績以兩年翻一番的速度逐年增長公司以往沒有人力資源部，只有一個辦公室負責(zé)行政人事工作，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展結(jié)果結(jié)果人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循

10、環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高組織及崗位設(shè)計不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘招聘考核激勵考核激勵崗位設(shè)計崗位設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)人員配置人員配置導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議根源追溯根源追溯HS戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資戰(zhàn)略和組織目標(biāo)

11、的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃源無法系統(tǒng)規(guī)劃企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與 控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求職工數(shù)量職員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資

12、源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？由此應(yīng)該回答的問題由此應(yīng)該回答的問題同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示真實地揭示人力資源現(xiàn)狀和需求沒有外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓(xùn)工作落后對重組與合并對人員的影響沒有預(yù)先考慮以以HSHS人力資源職能的實際運作來看，

13、對外招聘是人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑目前解決人手不足的一個主要途徑 對外招聘 總經(jīng)理批準(zhǔn) 部門估算人才需求招聘帶來的好處招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術(shù)，充實力量改進管理招聘活動公司招聘流程公司招聘流程 問題點：1、目前招聘人員流動率偏高（月達20%左右）2、招聘控制流程顧問師正在設(shè)計之中，還沒完全執(zhí)行。3、人員崗位定員、定編、定量在顧問師指導(dǎo)下工作正在進行之中。4、這一模塊工作目前正完善之中。交由主管二級部門人力資源部匯總但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺解決

14、公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才隨意性大人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘無策略招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才以前公司只重視生產(chǎn)部門，對人力資源管理部門職能很不重視，未充分發(fā)揮作用。各部門職責(zé)不清而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無法令人滿意量無法令人滿意招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿意人才數(shù)量人才數(shù)量 本身需求量較大 需求人才屬于熱門人才 薪酬及激勵不具很大的吸引力人才質(zhì)量人才質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán) 招聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到

15、一流人才 人員來源單一，通過熟人介紹，只工關(guān)系復(fù)雜，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導(dǎo)致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決激勵是一個深層次的問題深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的激勵的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有達到優(yōu)化配置，各崗人才結(jié)構(gòu)沒有達到優(yōu)化配置，各崗位之間沒有合理設(shè)計及配比位之間沒有合理設(shè)計及配比人才浪費人才浪費 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻 人不

16、能盡其才，能力不能充分發(fā)揮 人不能專其事成本浪費成本浪費 熟人介紹，關(guān)系復(fù)雜，人不能盡其用，人力績效為低效率 成本配置不合理，人員流動率偏聽偏高。合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在現(xiàn)象的存在物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司現(xiàn)狀相公司現(xiàn)狀相馬不賽馬馬不賽馬招聘：人才投入要量才相馬賽馬企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)

17、無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判用才是關(guān)鍵共同達到奮斗目標(biāo)人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置人員未被安排在最適合其專長及才能的位置如何正確如何正確使用人力使用人力資源以達資源以達到最佳產(chǎn)到最佳產(chǎn)出出?問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯HS公司員工培訓(xùn)設(shè)施簡陋，培訓(xùn)體系沒有建立，公司員工培訓(xùn)設(shè)施簡陋，培訓(xùn)體系沒有建立，沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識,技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)只具備為完成工作只

18、具備為完成工作的基本培訓(xùn)的基本培訓(xùn)!欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要差距只做過簡單的培訓(xùn)沒有開展培訓(xùn)培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能

19、迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)基本未開展已初步開展導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯HSHS缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合 員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性公司績效大幅度提高公司績效無

20、明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功HSHS目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系考核體系企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段成長階段成長階段公司管理進入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗管理企業(yè)現(xiàn)實情況的要求管理發(fā)展的要求HS公司 問題點：以前公司考核方式不科學(xué)，不適應(yīng)公司發(fā)展階段的需要 目前顧問師正在完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞 員工需要了解自已工作的被認可度 考核有助于整體績效提高

21、企業(yè)發(fā)展階段曲線考核要素制定不科學(xué)考核要素制定不科學(xué)取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕考核制度與指標(biāo)考核結(jié)果信息錯失信息錯失 要素不全面，量化指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，難以考核 現(xiàn)有考核要素例舉：員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度考核考核要素的制定基準(zhǔn)考核要素的制定基準(zhǔn)顧問師目前制定的考核方案，定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定，筆者認為比較科學(xué)也適合HS的實際情況。例如，管理人員無針對性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公例如，管理人員無針對性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部

22、不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率激勵員工提高工作能力幫助員工提高工作技能引導(dǎo)員工提高自身潛力低效率的工作氛圍無完善的考評指標(biāo)無完善的考評體系操作簡單,自上而下考評結(jié)果體現(xiàn)多次中斷大多管理人員無壓力 相當(dāng)部分管理人員工作積極性不高管理部門整體工作效率不高內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生其他職能人員對此表示不滿意項目進展不盡如人意考核目標(biāo)和研發(fā)特點考核結(jié)果腦力勞動的特點管理活動較難以定量考核以前考核現(xiàn)狀+考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意與考

23、核結(jié)果不掛鉤與業(yè)績好壞無直接關(guān)系工資、資金差別不大與項目完成情況無聯(lián)系干好干壞一個樣薪酬體系不可能起到激勵效果員工積極性不高，責(zé)任心不強，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降100%100%100%100%52.94%52.94%57.89%57.89%57.89%57.89%60%60%0%50%100%150%供應(yīng)部市場部客服中心研發(fā)中心財務(wù)部人力資源部分類統(tǒng)計結(jié)果：職能部門中的財務(wù)部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應(yīng)部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比調(diào)查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈

24、現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯目前公司在顧問師指導(dǎo)下，開始做過目前公司在顧問師指導(dǎo)下，開始做過基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為完善基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為完善因培訓(xùn)不到位，目前員工還不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù)效益工資發(fā)放無固定明確標(biāo)準(zhǔn)有崗位工資基礎(chǔ)崗位分析與評價級別工資的構(gòu)成較合理技術(shù)職稱行政職務(wù)學(xué)術(shù)職稱領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定 同時存在級別工資三條線 職務(wù)與技術(shù)職稱同時激勵手段單一，不能起到提高員工同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用績效的作用能力 主要工作職責(zé)業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓勵和表揚給

25、員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法目前公司的主要的方法晉升路徑單一薪級層次少，加薪空間小獎金分配是否起到了激勵效果？目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進個人獎及先進集體獎，獎勵少，精神激勵手段少現(xiàn)狀現(xiàn)狀而且薪酬策略考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點而且薪酬策略考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配相匹配薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強的激勵性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng)高額報酬與中高等程度的激勵相結(jié)合成長階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎金基本薪資處于平均水平，

26、獎金所占比例較高，福利水平中等HS目前處在成長階段，市場與業(yè)務(wù)快速增長保護市場，保持利潤，鼓勵新技術(shù)開發(fā)與市場開拓控制成本，爭取利潤年終獎金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)，對年終獎金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)，對員工個人的激勵作用微乎其微員工個人的激勵作用微乎其微所有員工年終紅包的確定公司利潤總額年初核定在工資總額中公司獎金總額各部獎金總額員工獎金額過去沒有完善的過去沒有完善的 績效考評，基本憑主觀判斷績效考評，基本憑主觀判斷調(diào)查問題：1、通過了解，年終獎金很少發(fā)放，只是年終時，老板只對個別重要人員給過紅包。2、公司目前沒有制定這一套分配體系。從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn)部門績效表現(xiàn)各部負責(zé)人對下

27、屬的評判公司領(lǐng)導(dǎo)考慮及討論導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望到個人職業(yè)發(fā)展的希望89.96%87.55%84.34%48.59%44.58%14.06%29.32%42.97%14.06%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%收入水平充分發(fā)揮自己的才能公司發(fā)展前途民主氣氛工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性晉升機會公司名氣公司名氣 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩

28、種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會 3/4的員工認為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展29.72%29.72%45.38%45.38%14.86%14.86%4.02%4.02%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常相關(guān)比較相關(guān)不太相關(guān)沒什么關(guān)系如果重新選擇工作, 最重要的五個因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性你認為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？HS公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員

29、工個人發(fā)展方向不明工個人發(fā)展方向不明公司員工公司員工感受不到感受不到對個人發(fā)對個人發(fā)展的關(guān)心展的關(guān)心和指引和指引 錄用時無明確的在HS內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人靠個人發(fā)展和發(fā)展和責(zé)任心責(zé)任心的工作的工作動力能動力能維持多維持多久久?引導(dǎo)方向可能的退變單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，單軌發(fā)展通道造成員工晉升路

30、徑單一，上升空間小上升空間小管理通道職能管理人員技術(shù)人員其它人員 缺乏技術(shù)通道 技術(shù)人員到一定的級別，薪酬及待遇再無提升余地 向上無發(fā)展空間 只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑 影響公司技術(shù)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力技術(shù)人員感到公司目前對技術(shù)人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報銷一定電話費用等也被取消待遇發(fā)展管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求缺乏制度化的崗位輪換計劃缺乏制度化的崗位輪換計劃 ，員工不能合理，員工不能合理內(nèi)部流動內(nèi)部流動公司目前沒有根據(jù)個人技術(shù)及個性特點進行制度化的崗位輪換工程人員工程人員長期做工程擔(dān)心個人技術(shù)發(fā)展落后，長遠來看希望

31、有機會做研發(fā)工程人員長期在外，工作苦，身心疲憊需要調(diào)整研發(fā)人員需要同客戶及市場保持一定接觸，提高市場靈敏度，以切合市場需求研發(fā)崗位并不是個人發(fā)展終點站，不合格及不適合的人員也要進行淘汰研發(fā)人員缺乏雙向流動研發(fā)人員不愿意做工程工程人員轉(zhuǎn)做研發(fā)機會少無形壁壘導(dǎo)致大多數(shù)員工認為在公司個人職業(yè)發(fā)展導(dǎo)致大多數(shù)員工認為在公司個人職業(yè)發(fā)展希望較小希望較小1%1%10%10%68%68%21%21%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%很大很大比較大比較大不大不大沒有可能沒有可能89%的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度約有3/4的員工認為自己的前途與公司的前途“

32、非常有關(guān)”和“比較有關(guān)” 看似矛盾的兩個調(diào)查結(jié)論 說明了一個問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間， 員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 影響員工的積極性及長期發(fā)展的穩(wěn)定性員工對晉升問題的回答公司存在人員流失隱患，特別是一線普工公司存在人員流失隱患，特別是一線普工人員流失的風(fēng)險較大人員流失的風(fēng)險較大 從2006年2月是員工進離廠較大高峰期，有月流動率達23%。HS平時月流動率為10-20% ，一般發(fā)展正常企業(yè)月流動率45%。流失率嚴(yán)重偏大主要原因為：1、對本廠環(huán)境不適應(yīng)。工作時間過長。2、我廠后勤服務(wù)跟不上。例如：沖涼提熱水很難，扣除房租及水電 費不合理等。3、企業(yè)文化還

33、沒有形成4、部門之間定單不穩(wěn)定。導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議根源追溯根源追溯人力資源管理問題將會成為公司未來發(fā)展的瓶頸，人力資源管理問題將會成為公司未來發(fā)展的瓶頸，現(xiàn)在要考慮的關(guān)鍵是下一步該怎么走？現(xiàn)在要考慮的關(guān)鍵是下一步該怎么走？改進的初步建議：在顧問師指導(dǎo)下改進的初步建議：在顧問師指導(dǎo)下,加強人力資源各項基加強人力資源各項基礎(chǔ)工作建設(shè)，逐步強化科學(xué)化、規(guī)范化管理礎(chǔ)工作建設(shè)，逐步強化科學(xué)化、規(guī)范化管理 制定人力資源規(guī)劃，審視企業(yè)內(nèi)外部情況，以備企業(yè)未來對人才的需求 進行人員培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)及對人力資源管理重要性的認識 進行崗位評價與工作分析 制定一套符合企業(yè)實際的績效考核與薪酬管理制度完善好人力資源管理各大模塊工作流程,并落實執(zhí)行好.完善企業(yè)人力資源管理基本制度科學(xué)的規(guī)劃是正確開展人力資源工作的基石提升人力資源價值，提供員工