人員素質(zhì)測評

1、、簡述人員素質(zhì)測評的作用功能和作用：前者是內(nèi)在根據(jù)，后者是外在效用。（一）、評定：認識作用：標準：客觀標準和常模標準促進和形成作用：個體通過素質(zhì)評定來調(diào)整自己的行動，以期提高自己的素質(zhì)。激勵與強化作用：任何人都希望獲得肯定性評價導向作用：素質(zhì)測評指標的不同權重，產(chǎn)生不同的導向性（二）、診斷反饋咨詢作用：人力資源管理的目標、配置、方式的全面考察反饋作用：對計劃進行改進的參考調(diào)節(jié)與控制作用（三）、預測過去的行為能較好地預測未來的績效預測一一選拔作用評定一一激勵作用反饋一一改進作用（四）、基本作用：人員測評與選拔是人力資源開發(fā)的基礎；人員測評與選拔是人力資源開發(fā)的重要手段；人員測評與選拔是人力資源開

2、發(fā)效果檢驗的尺度；建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果。（五）運用原則：p21全面測評與擇優(yōu)開發(fā)：對人的任用發(fā)現(xiàn)不足與整體協(xié)調(diào)：對人員的配置分項診斷與綜合開發(fā)：人員的開發(fā)統(tǒng)一標準與量才開發(fā)：開發(fā)的科學化自我測評與外部強化：測評的主體他人測評與自我激勵：外在和內(nèi)在模糊測評與精心指導：測評的銜接相互比較與職業(yè)發(fā)展：戰(zhàn)略角度考慮、簡述人員素質(zhì)測評與選拔量化的實質(zhì)從哲學角度看：量化就是通過測量手段來揭示素質(zhì)的數(shù)量特征，使人們對素質(zhì)有更深入、更本質(zhì)的認識；從數(shù)學角度看：量化就是通過素質(zhì)測量法則，使定性測評中不便綜合處理的行為特征信息，得到統(tǒng)一的數(shù)學處理。 這樣，可使測評者對不同個體素質(zhì)的心

3、理感覺差異反應在數(shù) 量差異上，進而綜合反映個體素質(zhì)的差異和水平。三、簡述評價中心技術的主要形式P218 （重點了解）（一）公文處理：是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、 處理各種信息以及做出決 策的工作活動的一種模擬。 是為中高層管理人員的選拔、 考核、培訓設計的一種具有較高的 信度和效度的測評手段，可以為企業(yè)的高層人力資源計劃和組織設計提供科學可靠的信息。優(yōu)點：一是具有靈活性，操作實施比較簡單； 二是具有較高的表面效度；三是具有良好 的內(nèi)容效度，對工作績效的預測性較好。缺點：一是文件編制的成本較高，需要測評專家、管理專家和行業(yè)專家共同完成；二是評分比較困難。（二）小組討論（無領導小組討論）

4、（三）管理游戲：通過被試者在完成任務的過程中所表現(xiàn)的行為來測評被試者的素質(zhì)。優(yōu)點：突破實際工作情景和地點的限制，將多項重要工作集中在一起，使測評過程變得簡單易行；模擬內(nèi)容接近于實際工作情形，真實感強，任務也更具挑戰(zhàn)性和趣味性，有 助于被評價者充分發(fā)揮其管理才能，提高測評的效度。缺點：花費時間太長；富有創(chuàng)新思維的被試者往往因處于被試地位而被壓抑。（四）角色扮演：要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理事務，以觀察其多種表現(xiàn)。主要測評人際關系能力的情境模擬活動。優(yōu)點：可以根據(jù)工作情景的特點來進行設計，具有較強的靈活性，操作實施費時較少， 還可以為被評價者提供實習的機會。缺點：對評價者的要求較

5、高，標準化程度不高。（五）面談模擬：主要測試被試者的口頭表達能力、敏感性、領導藝術及分析能力等。（六）即席演講：給應試者出一個題目， 讓其稍作準備后按題目要求進行發(fā)言，以了解其有關心理素質(zhì)和潛在能力的一種方法。四、人員測評的工作基礎P72（一）工作分析理論定義：采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息。實質(zhì)是從不同 的個人職業(yè)生涯與職業(yè)活動入手，順次分析工作者、職務、職位、職責、任務和要素的 過程，并由此確定組織工作中的工作崗位定位、 目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、 業(yè)績標準、人員要求等。工作分析的作用：為人力資源管理決策奠定基礎；可以避免人力資源的浪費；可以實現(xiàn) 對員工

6、績效的科學評價；使組織做到人盡其才；可以有效地激勵員工。工作分析的方法：觀察分析法、工作日志法、訪談分析法、問卷法、紀實分析法、工作 實踐分析法、文獻資料分析法。工作分析的結果：是表明企業(yè)期望員工做些什么、員工應做什么、應怎么做和在什么樣的情況下履行職責的匯總。（二）人員分析理論定義：隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個性趨向、內(nèi)驅力等因素與工作績效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于人員素質(zhì)的人力資源管理越來越受到人們的關注，這方面相關理論就是人員分析理論。人員分析的作用：為人員測評與選拔提供了一個更深層次的標準依據(jù)；它從工作于人的分析出發(fā)，找出了導致員工高績

7、效的內(nèi)在的驅動因素，使得人員測評與選拔的效度更高。五、試述人員測評與選拔標準體系設計的工作環(huán)節(jié)P143工作分析：對工作本身做出規(guī)定和描述，確定勝任該工作所需的人員素質(zhì)。理論建模：需要建立一個理論實踐相結合的模型，應具有嚴密性、簡明性、準確性，并符合測評與選拔的標準體系設計的各項原則。專家論證：為使設計出來的模型更完善，更具實用性和操作性，往往還需專家論證補充。預試修訂：測評與選拔體系初步設計出來后，必須連同測評標準和計量方法在小范圍內(nèi)實驗。預試后應仔細分析測評結果，及時修改或調(diào)整，使體系更加完善。六、人員測評與選拔標準體系設計的步驟（論述題）P144明確測評與選拔的客體和目的；確定測評與選拔的

8、項目或參考因素; 確定測評與選拔體系結構；篩選與表述測評與選拔指標； 確定測評與選拔指標權重； 確定測量指標的計量方法； 試測并完善測評與選拔標準體系。七、簡述素質(zhì)測評的主要類型（一）選拔性測評（差異性）1 .定義：一種以選拔優(yōu)秀人員為目的的素質(zhì)測評。2 .特點： .區(qū)分性：把最符合職位的或最優(yōu)秀求職者挑選出來，便于篩選和錄用 剛性：測評標準的剛性最強 客觀性：數(shù)量化和電子化這是測評客觀性的明顯標志選擇性：在以客觀，便于操作與相關性為前提的情況下，允許增加一些不相干的指標 等級性：有等級才能取舍，評語性的測評結果可能不行。3 .基本原則：公平性、公正性、差異性、準確性、可比性（二）配置性素質(zhì)測

9、評1 .定義：以人事合理配置為目的。2 . 特點： 針對性：以所配置的職位要求為依據(jù)，尋找合適的申請者?？陀^性：必須以職位的客觀要求為標準。 嚴格性和適切性：不但對測評標準要求嚴格，對測評方法、測評實施及整個的測評的過程，而且還需要考慮人員配置的環(huán)境要求與合格人群的整體情況。 準備性：依據(jù)配置性測評結果所作的人事配置，是保證工作效率的一個必要條件。（三）開發(fā)性測評（實用性）1 .定義：利用素質(zhì)具有可塑性與潛在性的特點，以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。2 . 特點： 勘探性：對人力資源狀態(tài)帶有調(diào)查性質(zhì)。 配合性：與素質(zhì)開發(fā)相配合，為開發(fā)服務。 促進性：主要目的在于激勵與促進素質(zhì)的提高。（四）診斷性素

10、質(zhì)測評1,定義：以服務于了解素質(zhì)現(xiàn)狀或素質(zhì)開發(fā)中的問題為目的的素質(zhì)測評。2. 特點： 全面精細：否則找不到問題。尋根究底：否則找不準問題。結果不公開：僅供參考。 系統(tǒng)性：發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、提出對策。（五）考核性測評（公正性）（重點）1. 定義：以鑒定與驗證某種素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的素質(zhì)測評。2. 特點： 鑒定性：是對被考核人的素質(zhì)狀況的證明現(xiàn)時性：表明被考核人的現(xiàn)有素質(zhì)價值與功用概括性：是對素質(zhì)的總結性評價 權威性：必須具有較高的信度與效度3. 原則：全面、充足、可信、權威、公眾性。八、簡述人員素質(zhì)測評中的基本原則P70靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)：橫向比較，區(qū)別同一類別素質(zhì)的

11、差異，目的是選拔和儲備人員；動態(tài)：縱向比較，從發(fā)展角度看人的素質(zhì)發(fā)展，目的是激勵和開發(fā)人力資源?？陀^測評與主觀測評相結合客觀：借用客觀的工具，減少人為主觀因素的干擾；主觀：憑借人的專業(yè)知識與經(jīng)驗，通過人的觀察，做出主觀的評定。分項素質(zhì)測評與綜合素質(zhì)測評相結合分項：有助于深入認識人的素質(zhì)狀況，有助于研究細化，目的是提高測評的準確性； 綜合：對人的素質(zhì)的認識應該從整體上進行認識，不可簡單將分項素質(zhì)推向全體。九、簡述領導能力測評方法P355傳統(tǒng)領導能力測評方法： 關注與探討領導應具有的特質(zhì)稟賦，側重于測試知識、技能等可見和易于改進的素質(zhì)；對于內(nèi)部的核心品質(zhì)和素質(zhì)因素較為忽視。360度反饋測評法：從多

12、個角度獲取組織成員行為觀察資料從而進行評價的方法。信息 來源多樣，體現(xiàn)了組織員工滿意度、 全面質(zhì)量管理、發(fā)展反饋、績效考評等組織績效管 理理念，符合“公開、公平、公正”的管理精神；不可避免地摻雜了考評者的主觀意見。 自我測評法：實質(zhì)是一種非正式的測評， 為測評者提供了一種衡量自己是否已成為有效 領導者的方法，幫助領導認識自身的優(yōu)勢和劣勢，為領導提供效率和績效改進的機會； 缺乏被評者周圍的人的評價，主觀色彩較濃。目的：讓領導者持續(xù)改進，追求卓越，不斷提高管理水平，最終全面提高組織管理績效。卜一、勝任能力通用模型設計思路P154尋找通用的勝任能力特征，建立勝任素質(zhì)通用模型。確定與組織核心觀點和價值

13、觀相一致的勝任能力。用關鍵事件訪談法，選擇那些高績效的崗位角色，從中抽取勝任能力特征。根據(jù)行業(yè)關鍵成功因素開發(fā)勝任特征模型。其原理是人一職一組織”匹配原理。通過研究途徑來進行勝任能力建模， 即分析優(yōu)秀員工與一般員工的關鍵行為找出他們的關鍵區(qū)別，從而確定勝任能力結構。通過實踐途徑建立勝任能力模型。十二、無領導小組討論（一）含義：無領導小組討論是指一組被測評者在給定的時間內(nèi)圍繞特定的問題展開討論，并得出一致小組意見。它是一種集體面試方法，是評價中心技術中經(jīng)常使用的一種測評技術。該方法將考生分為若干討論小組，每組約4 6人，不指定小組負責人， 大家地位平等，共同就考官給定的問題或材料展開討論?？脊僮?/p>

14、在考生后面或對面一定距離的地方，不參與討論，依照確定的標準，通過觀察各位考生在討論中表現(xiàn)出的能力和素質(zhì)，對考生作出評價，給出分數(shù)。（二）評價依據(jù)：受測者參與有效發(fā)言次數(shù)的多少；受測者是否有隨時消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)節(jié)爭議，創(chuàng)造一個使不大開口講話的人也想發(fā)言的氣氛的能力，并最終使眾人達成一致意見；受測者是否能提出自己的見解和方案，同時敢于發(fā)表不同意見， 并支持或肯定別人的意見，在堅持自己的正確意見基礎上根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點； 受測者能否傾聽他人意見，并互相尊重，在別人發(fā)言的時候不強行插嘴； 受測者語言表達、分析問題、概括或歸納總結不同方面意見的能力； 受測者反應的靈敏性、概括的準確性

15、、發(fā)言的主動性等。（三）優(yōu)點：能測試出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或素質(zhì)；能觀察到應試者之間的相互作用；能依據(jù)應試者的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價；能夠涉及到應試者的多種能力要素和個性特質(zhì)；能使應試者在無意之中暴露自己的特點，因此預測真實團隊中的行為有很高的效度；能使應試者有平等的發(fā)揮機會從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；能節(jié)省時間，并且能對競爭同一崗位的應試者的表現(xiàn)進行同時的橫向比較；應用范圍廣，能應用于非技術領域、技術領域、管理領域和其他專業(yè)領域等。（四）缺點：測試題目的要求較高，對考官的評分技術要求較高；對應試者的評價易受考官各個方面特別是主觀意見的影響（如偏見和誤解）；應試者

16、有存在做戲，表演或者偽裝的可能性；指定角色的隨意性，可能導致應試者之間地位的不平等；應試者的經(jīng)驗可以影響其能力的真正表現(xiàn)（五）無領導小組討論與結構化面試的異同聯(lián)系： 面試表征：考查應試者的言談、行為、舉止 評測素質(zhì)：綜合分析能力； 解決問題能力；人際協(xié)調(diào)能力；組織計劃能力； 自我認知、求職動機與崗位匹配性；語言表達能力；舉止儀表。 秉持原則：實事求是、客觀、公正；辯證統(tǒng)一、一分為二；積極主動和穩(wěn)重 冷靜相平衡；多做自我批評；解決問題多匯報、溝通；周密計劃、精心準備、認真組 織；全局觀、大局觀、系統(tǒng)觀；處理問題分輕重緩急；遇事冷靜，沉著應對；積極 思考，表明態(tài)度。并無本質(zhì)區(qū)別，都是人才測評的有效

17、工具。區(qū)別：要求應試人員具有超強的交流能力：人員互動是無領導小組討論的最突出特點，考生之間互相學習和交流，從而產(chǎn)生了形象的人際互動，考試在小組中需要適時的表現(xiàn)自己的出 彩的地方。與標準化面試中單純的一個人回答考官所提出來的問題相比，更加具有挑戰(zhàn)性和不確定性是無領導小組的一大特色。更加公正、科學、合理：考官完全是依據(jù)應試者在團隊中的實際表現(xiàn)的行為特征來對其進行評價的，因此來說會更加準確和客觀。單位時間內(nèi)面試的性價比不一樣：在相同的時間內(nèi)無領導小組討論相比于標準化面試而言所要涉及的人員范圍會更加廣泛；考生之間競爭性更大： 無領導小組討論是把相同的競爭者放在同一起跑線上，再加上被周圍群體環(huán)境的影響， 想要在里面脫穎而出會顯得更加困難，而彼此之間為了同一個目標會使彼此的競爭性更大。壓力大小不一樣：和無領導小組討論相比較而言，標準化面試因為有提前的準備，所以要面對的壓力要遠遠小于無領導小