重點看案例分析華為企業(yè)文化分析

1、華為企業(yè)人才理念一、 華為的人力資源管理九大核心原則1、 資源會枯竭，唯有文化才可生生不息、2、 艱苦奮斗：不是以人為本，是以奮斗者為本3、 群體奮斗，共享發(fā)展4、 績效文化的核心是導向出 “事業(yè)狂人 ”5、 絕不讓雷鋒吃虧6、 創(chuàng)造價值是因 , 評價價值與分配價值是果7、 民主集中、從賢不從眾8、 德才果三維兼顧的用人原則，不姑息有功者9、 客戶導向、所有人聽從前線的炮火呼喚二、華為的人才管理大廈：基本原則與人才管理體系1 、招人：招聘的基本原則與體系 招 “志向遠大、一貧如洗” 的人；招人 素質(zhì)比能力更重要華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員

2、來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。校園招聘第一步：校園推介會。每年的 11-12 月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是 華為和學校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為 的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括 產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參 加招聘會的人進行有關(guān)自己在華為如何成長

3、的演說，演講者口若懸河很有煽動性0最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一 瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。校園招聘第二步：筆試面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來 的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識 的掌握程度和應聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為 招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè) 計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。校園招聘第三步：面試經(jīng)過筆試的

4、選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的 主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質(zhì)。華為希望挑選一個 有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的 人加入他們的團隊。面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于 銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面 試官主要是人力資源部的專家。

5、最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。整個面試過程要持續(xù)2-5 天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。校園招聘第四步：公司考察和宴會面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。2、 選拔：選拔

6、管理人才與專業(yè)的原則與體系人才多通道職業(yè)發(fā)展、用素質(zhì)選拔人才、用結(jié)果檢驗人才3、用人：戰(zhàn)略性績效管理體系戰(zhàn)略地圖化、目標科學、共享目標、壓力傳遞、用德用才用果、實戰(zhàn)成果是檢驗人才的唯一標準父KA<一營比俄力史* 丁實戰(zhàn)成果是構(gòu)靜A才的嘩#批招聘與i華為公司的績效管理強調(diào)以 責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種 自我激勵、Ki 上向過大.知Ju華為招人的基本原孵.漪程。管理體系選撥II管再人才的基本悅則管理體系技本人才、取后人才、 專業(yè)人才.管坦人才.*導人 才的金制鼠基一比也人才與 弟據(jù)人才和核心林也選撥管理十部的基本原翳與管理體系戰(zhàn)略性繾敏管理體系一屆晶電m化.n標國學.其早u麻.壓力和或

7、，陽旋用一人才¥通通事業(yè)定及、叫*而近版&1，用福單,檢八自我管理、自我約束 的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標、輔導、 評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對 象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核

8、結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。目前采用的是 季度考核、年度總評 的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作 目標與目標完成情況，根據(jù)考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準,通過證據(jù)對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的 階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。4、 育人：培養(yǎng)人才的原則與體系內(nèi)部培養(yǎng)為源、實戰(zhàn)培養(yǎng)為基

9、、任職資格為干、導師教練為枝、培訓研討為葉進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：1 ) 培訓成為一種習慣 。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。2 ) 培訓系統(tǒng)化 ，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補

10、缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓師隊伍。3 ) 培訓成為一種投資 。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費 用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。4 ) 華為培訓的教材自己編寫 。主要有華為新員工文化培訓專題教材 ， 優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型 ，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。5 ) 培訓的效果有嚴格考核評估 。絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試

11、，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為培訓主要有3 種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：1)、 上崗培訓接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。2) 、崗中培訓對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊

12、伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡教育相結(jié)合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3）、下崗培訓由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適 合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼 續(xù)成長。5、留人：留人的

13、原則與體系只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；用機會留人、用成長留人、用發(fā)展留人、留人、用組織氛圍留人試用限制只留飾值觀認同隼 為的人用機會甯人® 住人才的基本用共享利益留人、用使命感用組織氛圍將人原則與管理體系用成長留人. *用發(fā).窗人用我享利益留人用戲限幅人用早舉用人用使命感留人k試用限制1）只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；2）用機會留人：機會只給有潛力、符合華為價值觀、做出了成果的人3）用成長留人：在華為工作一年相當于同類型企業(yè)成長的兩至三倍4）用發(fā)展留人：華為提供足夠多的發(fā)展通道與職位，用企業(yè)

14、發(fā)展解決人才的發(fā)展需求5）用共享利益留人：華為的內(nèi)部虛擬持股制6）用使命感留人：華為是一個有使命感的企業(yè)（以科技報國、以產(chǎn)業(yè)報國、讓中華民族的企業(yè)屹立于世界企業(yè)之林）7）用組織氛圍留人: 創(chuàng)建高績效、有情感、有凝聚力、有奮斗文化、有抱負、有戰(zhàn)斗力的團隊組織氛圍6、 聚人：華為文化原則與體系華為文化核心理念、狼性文化的內(nèi)涵、華為文化的起源與發(fā)展、華為基本法的歷史意義與再創(chuàng)造。“狼性文化”華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群

15、體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。華

16、為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。 華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！?/p>

17、狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)， " 智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的 主導要素”的假設(shè)。再如學雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做 好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華 為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化 的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相 結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公 司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華