阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書感悟

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書感忸阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書感悟篇1 這幾天認(rèn)真重溫了阿米巴經(jīng)營(yíng) ，稻盛和夫在 40 年的時(shí)間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)，是日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、 深刻的去領(lǐng)悟， 切不可機(jī)械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實(shí)際去有地機(jī)結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。長(zhǎng)期以來， 稻盛和夫先生都以敬天愛人的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、 解放員工的途徑。 我認(rèn)為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命， 如中國(guó)共產(chǎn)黨之所以獲得舉世矚目的成就， 成為中華民族之魂。 正是因?yàn)樗龑⒁恍囊灰鉃槿嗣穹?wù)

2、的宗旨作為一切革命工作的行動(dòng)守則。 思想上的高度統(tǒng)一、 行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在， 稻盛和夫先生將敬天愛人的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不單單體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的詳細(xì)表現(xiàn)。通過讀這本書， 我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞一刀切，要因勢(shì)利導(dǎo)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)程序的設(shè)立、目的的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同， 我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際， 在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。一個(gè)具有活力的、 好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)， 才可

3、率領(lǐng)企業(yè)走出一條燦爛之路。同樣，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而率領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?首先，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立正確的做人原則， 不撒謊、 不欺騙、 要正直 ;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍受、努力、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀;要以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。在詳細(xì)工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做， 不是教員工如何做而是跟我做， 說與做要到達(dá)一致才能讓員工信服， 我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)， 才能充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性， 才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精華， 率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)到達(dá)預(yù)期的目的。湯總提出的堅(jiān)持關(guān)注

4、員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)開展的最根本的源動(dòng)力， 也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐 阿米巴經(jīng)營(yíng) 的詳細(xì)表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價(jià)值、廠商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益， 這也是企業(yè)生存開展的最根本的源動(dòng)力， 也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)開展的重要保證。 我們要更加注重全體員工的主體地位， 讓員工共享企業(yè)科學(xué)開展的成果， 激勵(lì)廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什

5、么?不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性， 發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。 通過阿米巴經(jīng)營(yíng)可以到達(dá)三個(gè)目的， 第一個(gè)目的是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算管理辦法第二個(gè)目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。 因此， 我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能， 全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來， 是我們共同關(guān)注的問習(xí)題 ;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵(lì)核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強(qiáng)。區(qū)域自治就是以區(qū)域?yàn)楹怂銌挝话褬I(yè)態(tài)做大做強(qiáng)，只有做大做強(qiáng)區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，才能促

6、進(jìn)企業(yè)的開展;門店自主就是門店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運(yùn)營(yíng)， 依據(jù)不同的市場(chǎng)屬性， 確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合，從而達(dá)成最佳業(yè)績(jī) ;員工自強(qiáng)就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚(yáng)主人翁精神自強(qiáng)不息、發(fā)奮圖強(qiáng)。區(qū)域自治就是集團(tuán)公司分成多個(gè)獨(dú)立核算的區(qū)域來經(jīng)營(yíng)， 各個(gè)區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè)， 在保持活力的同時(shí)， 以單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)， 充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性， 徹底追求附加價(jià)值的最大化;目前我們?cè)趨^(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。 在競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)， 我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)去做強(qiáng)區(qū)域， 如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知

7、名度。 我們?cè)O(shè)想假如一個(gè)個(gè)區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地?cái)U(kuò)大做強(qiáng)， 那么集團(tuán)公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大做強(qiáng)了。 所以今年伊始， 湯總提出的區(qū)域自治、門店自主、員工自強(qiáng)，就是要求我們以各個(gè)區(qū) 域?yàn)橐粋€(gè)小的團(tuán)隊(duì)， 去轉(zhuǎn)變觀念， 把每一個(gè)區(qū)域當(dāng)做一個(gè)個(gè)小的公司 來經(jīng)營(yíng)。 這就要求各區(qū)域的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)， 要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的詳細(xì)表現(xiàn)形式。當(dāng)然，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的，萬能的經(jīng)營(yíng)竅門。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，其實(shí)不能獲得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)， 而且是與公司各項(xiàng)管理辦法息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。 確實(shí)， 假如只是外表效仿阿米

8、巴經(jīng)營(yíng)模式， 容易做到， 但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿， 而是要在消化的基礎(chǔ)上， 結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)歸納、運(yùn)用。因此， 我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)， 一定要結(jié)合我們本身的工作實(shí)際， 來探索一條能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步開展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)， 像稻盛和夫所推崇的那樣， 公司的開展要著眼于每一個(gè)員工的利益和開展。我們公司的開展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有須要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人， 企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)

9、富，價(jià)值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀的詳細(xì)表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速開展的重要手段和保障。阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書感悟篇2 稻盛和夫， 日本著名實(shí)業(yè)家， 人稱日本經(jīng)營(yíng)之圣，20XX年以78歲的高齡出任日本航空公司C EO,重整問1884億日元的利潤(rùn)， 在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一， 而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800 億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng) 。稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)， 是個(gè)技術(shù)型人才， 他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，其實(shí)不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的開展，

10、人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識(shí)到： 既然我能夠管理100 名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100 名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20 到 30 名員工的小集體， 那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢 ?這正是阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心， 即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心， 讓其自行制定各自的計(jì)劃， 并依靠全體成員的智慧和努力來完成目的。 每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用單位時(shí)間利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、 比照。 通過單位時(shí)間核算管理辦法公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來說，

11、大公司的員工很難對(duì)自己的詳細(xì)工作成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此， 阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系， 每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目的， 在各自崗位上為到達(dá)目的而不懈努力， 并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。稻盛和夫說： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)無非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問習(xí)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。只要理解以最少費(fèi)用換取最大銷售額這個(gè)道理， 每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。 其實(shí)， 公司里的每位

12、員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。 他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷， 剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、奉養(yǎng)父母等問習(xí)題 ;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問習(xí)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動(dòng)的授權(quán)， 引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。聯(lián)絡(luò)到現(xiàn)在的寶鋼特材， 班組建設(shè)已經(jīng)到達(dá)了一定的水平， 那么每個(gè)班組就是一個(gè)規(guī)范的阿米巴， 每個(gè)分廠是一個(gè)中型的阿米巴， 每個(gè)二級(jí)廠都是一個(gè)大型的阿米巴。 每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)自己的員工負(fù)責(zé)，加上調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，到達(dá)全民經(jīng)營(yíng)的模式

13、，努力以最小的成本到達(dá)最大的效益，那寶鋼特材的美妙明天還會(huì)遠(yuǎn)么 ?阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書感悟篇3 學(xué)習(xí)了稻盛和夫的 阿米巴經(jīng)營(yíng) 一書后，我了解到，日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40 年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)， 阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問習(xí)題。阿米巴經(jīng)營(yíng)的精華就是銷售額最大化、 經(jīng)費(fèi)最小化，這一原則是 單位時(shí)間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)， 必須避免浪費(fèi)、削減開支。該觀點(diǎn)與中國(guó)兵器北化集團(tuán)甘肅銀光化學(xué) 工業(yè)集團(tuán)有限公司推行的三化工作具有共通之處， 都是通過全員參與, 關(guān)注細(xì)節(jié)，開源節(jié)流的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本最小化，收益最大化。阿米巴經(jīng)

14、營(yíng)的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、自我經(jīng)營(yíng)的成本、利潤(rùn)核算單元，運(yùn)用單位時(shí)間核算的管理睬計(jì)模式，便于 貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目的，指明開展方向，使各阿米巴及時(shí)了解市場(chǎng)變化， 調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)全體員工的工作 熱情，最大限度提高營(yíng)業(yè)收入，減少支出和浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速 開展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營(yíng)方式中領(lǐng)悟到 的是，作為個(gè)體的員工是企業(yè)這個(gè)集體的小阿米巴， 員工個(gè)人創(chuàng)造的 價(jià)值與企業(yè)的最大化收益親密相關(guān)，這需要我們通過學(xué)習(xí)，不斷提高 個(gè)人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造能力。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算思路類似家庭收支， 讓員工更容易理解，采用 的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤(rùn)， 再除以總的勞動(dòng)時(shí)間，作 為衡量核算的指標(biāo)，讓員工更加直觀地了解自己每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià) 值，從而反映經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確評(píng)判員工為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)。企業(yè)以直 觀的方式將經(jīng)營(yíng)盈虧呈現(xiàn)給員工， 使員工更方便、更善于衡量出自己 工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自己的工作付出是否真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)的價(jià) 值，發(fā)現(xiàn)問習(xí)題點(diǎn)，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人 無所作為，有的人消耗了時(shí)間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)開展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評(píng)估，自我定位，優(yōu)者