醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團的運作模式

1、醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團的運作模式我國的醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團采用的經(jīng)營管理模式與美國、 新加坡、韓國等模式基本一致， 一般分為以下五種模式：1、直接經(jīng)營管理的模式？醫(yī)院集團所屬的醫(yī)院由集團直接經(jīng)營管理的模式。這種模式是由集團直接投資 開辦或購買、兼并醫(yī)院，然后由集團自己直接經(jīng)營管理。2、合同經(jīng)營管理模式？ 這種模式是由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院的產(chǎn)權人簽訂經(jīng)營管理合同， 接受業(yè)主委托經(jīng) 營管理醫(yī)院， 管理公司無須對醫(yī)院建設投資， 只負責醫(yī)院的經(jīng)營管理工作， 承擔 合同條款規(guī)定的經(jīng)營虧損風險。在經(jīng)營合同期間，醫(yī)院使用集團的名稱、標志， 加入集團市場營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)， 醫(yī)院集團指派包括職業(yè)院長在內(nèi)的各部門主要管理 人員。按集團既

2、定的經(jīng)營決策、 管理方法、操作規(guī)程， 進行醫(yī)院的日常經(jīng)營管理， 以保持達到集團所確立的醫(yī)療技術服務質(zhì)量標準。 合同經(jīng)營期內(nèi)， 醫(yī)院集團收取 經(jīng)營管理費。3、租賃經(jīng)營模式。？這種模式是醫(yī)院集團通過簽訂租約，長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，然后由醫(yī)院集團作 為法人直接經(jīng)營。 租賃書中預先規(guī)定雙方的責任范圍， 承擔租賃經(jīng)營任務的醫(yī)院 集團每年以一筆雙方約定的最低限度租金， 加上一定比例的年營業(yè)收入作為支付 給出租者的租賃費，醫(yī)院經(jīng)營所獲得的經(jīng)營利潤則歸醫(yī)院集團（管理公司）。采 用長期租賃經(jīng)營方式， 可以使醫(yī)院集團免去醫(yī)院建設初期固定資產(chǎn)的巨額投資負 擔，從而有利于集團規(guī)模的迅速擴張。4、合作聯(lián)營模式？醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的

3、不斷成長，醫(yī)院集團不斷增多，那些獨立經(jīng)營的醫(yī)院處于不利的競 爭地位。為了求得醫(yī)院的生存和發(fā)展， 那些獨立經(jīng)營的醫(yī)院自愿地聯(lián)合起來， 采 用統(tǒng)一公認標志， 執(zhí)行統(tǒng)一市場營銷策略， 統(tǒng)一的質(zhì)量標準， 與大的醫(yī)院集團相 抗衡，這就促成了合作聯(lián)營醫(yī)院集團的產(chǎn)生。 這是一種松散的組織， 它們之間保 持財務獨立。 合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象， 增強營銷宣傳力度和互相間 轉(zhuǎn)送病人，聯(lián)合行動所需費用由成員醫(yī)院分攤。5、集團特許經(jīng)營模式？集團特許經(jīng)營是醫(yī)院集團向外讓渡特許經(jīng)營權，允許受讓者醫(yī)院使用該集團的 名稱、標志、管理模式，加入該集團的營銷網(wǎng)絡，成為該集團成員。但受讓者在 產(chǎn)權上和財務上保持獨立，不受

4、集團控制，受讓者向集團支付特許權使用費。醫(yī)院集團的聯(lián)結方式醫(yī)院集團的聯(lián)結方式有三種：第一種是經(jīng)濟合同關系紐帶。第二種是股權關系紐帶第三種是管理服從關系紐帶醫(yī)院集團聯(lián)結方式的特征：1統(tǒng)一管理是醫(yī)院集團的根本特征？統(tǒng)一管理是醫(yī)院集團的根本特征。 指醫(yī)院集團的管理機構對集團所屬成員醫(yī)院的 經(jīng)營管理活動實行統(tǒng)一指揮、 指導和協(xié)調(diào)， 這種管理具有強制的性質(zhì)， 并非任意 選擇，集團所屬成員醫(yī)院負有服從管理的義務。 統(tǒng)一管理的松緊程度， 可能有所 區(qū)分。2股權關系紐帶（資本紐帶）是聯(lián)結醫(yī)院集團的最重要方式？實行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營、分級管理、按資本份額分擔風險、享受收益、機會均等 建立的醫(yī)院集團經(jīng)營管理模式，

5、可以使醫(yī)院集團統(tǒng)一管理向著穩(wěn)定化、 持久化發(fā) 展。？在我國以法人醫(yī)院互相參股，或以一些有實力的醫(yī)院對其他醫(yī)院控股為主要形 式，即以“資產(chǎn)一利益”作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫(yī)院集團。根據(jù)核 心醫(yī)院對其他醫(yī)院參股額的多少， 在醫(yī)院集團內(nèi)部形成緊密層、 半緊密層和松散 的多層次的組織結構， 便于促進醫(yī)院集團內(nèi)部資產(chǎn)、 醫(yī)療服務、 經(jīng)營管理的一體 化進程，利于形成在醫(yī)院規(guī)劃投資建設、技術開發(fā)與教育培訓、醫(yī)療技術會診、 市場開發(fā)與保護上的統(tǒng)一功能。以“資產(chǎn)一利益”為紐帶組成的醫(yī)院集團，無論 在醫(yī)療技術服務上， 還是在內(nèi)部管理和經(jīng)濟收益上均會高于以服務產(chǎn)品紐帶、 合 同契約紐帶等聯(lián)結方式形成的醫(yī)院集

6、團3合同式聯(lián)結是簡便易行的方式？合同式聯(lián)結是醫(yī)院集團采用的另一種聯(lián)結方式， 是以不觸及醫(yī)院原來財產(chǎn)權為前 提，在合同基礎上形成與醫(yī)院集團的管理關系。 這是醫(yī)院管理從醫(yī)院經(jīng)營機構向 集團管理機構的轉(zhuǎn)移，通過統(tǒng)一管理，創(chuàng)造規(guī)模效應，減少費用，降低成本，提 高醫(yī)院的管理水平， 增加醫(yī)院的盈利。 更重要的是可以提高競爭力和抗御風險的 能力。醫(yī)院托管的分類? 按照托管主體不同，可分為個人托管、法人托管和官方托管 ;? 按照托管對象的性質(zhì)不同，可分為財產(chǎn)托管、企業(yè)托管和債權；? 按照托管形式不同，可分為集中托管和分散托管；? 按照托管方式不同，可分為經(jīng)營型托管、管理型托管和運營型縱向整合醫(yī)療資源 橫向參與

7、市場競爭制定醫(yī)院業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是以未來為基點， 是對未來的研究， 是制定達 到未來目標的步驟和方法， 戰(zhàn)略的制定要把未來的生存與發(fā)展問題作 為出發(fā)點和歸宿， 要確定一個簡明、 一致和長期的目標， 要未雨綢繆， 主動地迎接和適應環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)， 要建立和維持持久的競爭 優(yōu)勢。在制定醫(yī)院業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略時，應按以下步驟進行研究：一、對醫(yī)院進行實地調(diào)查和評價，包括醫(yī)院的外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng) 營管理現(xiàn)狀；二、查閱分析了醫(yī)院的內(nèi)部資料和制度文獻三、通過調(diào)查問卷、部分深度訪談和區(qū)域醫(yī)療市場調(diào)查等形式和 途徑，對醫(yī)院既有戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀進行診斷和評價、分析；四、搜尋和分析影響醫(yī)院現(xiàn)實和未來發(fā)展存在

8、的主要問題以及產(chǎn) 生問題的癥結；五、研究并制定醫(yī)院的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，包括：1. 醫(yī)院的使命、愿景、戰(zhàn)略目標、核心醫(yī)療技術及相互關系；2. 實現(xiàn)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑、核心競爭能力和關鍵成功要素；3. 通過梳理醫(yī)療服務現(xiàn)狀、重點（特色）學科規(guī)劃、營銷模式變 革管理以及營銷組織構建， 從根本上尋求醫(yī)院未來高速發(fā)展的 途徑。4. 制定醫(yī)院近期（ 13 年）、中期（ 3 5 年）和長期（ 510 年）的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；一般來說， 醫(yī)院業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略研究報告主體內(nèi)容就是通過對 醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的機遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢；通過 SWOT 分析，結合醫(yī)院的戰(zhàn)略構想，評估和選擇醫(yī)院的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn) 略，在主題戰(zhàn)略思想指導下， 分析并制定醫(yī)院的基本戰(zhàn)略、 發(fā)展戰(zhàn)略、