企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的文化機(jī)遇與挑戰(zhàn)知識(shí)講解0001

1、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的文化機(jī)遇與挑戰(zhàn)：我國(guó)企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略劉韜隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化已成為勢(shì)不可擋的熱潮。 企業(yè)在全球范圍內(nèi)利用資源，將自己所擁有的資本、技術(shù)管理技巧、市場(chǎng)聯(lián)系、研究與開發(fā)等方面與東 道國(guó)當(dāng)?shù)厮鶕碛械娜肆Y源、自然資源乃至市場(chǎng)規(guī)模等優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，利用跨文化優(yōu)勢(shì)，展開跨國(guó)經(jīng)營(yíng), 在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要形式。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的國(guó)際企業(yè)，由于處 于不同的文化背景、地域環(huán)境中，必然將遇到前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。有效地進(jìn)行跨文化管理，是國(guó)際 企業(yè)在跨文化背景、地域下成功運(yùn)營(yíng)的保證，這尤其對(duì)正在融入全球經(jīng)濟(jì)的中國(guó)企業(yè)更具有現(xiàn)

2、實(shí)意義?？缥幕瘍?yōu)勢(shì)(cross-cultural advantage ):企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因與機(jī)遇企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要是指企業(yè)以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，直接對(duì)外投資，在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，廣泛利用國(guó)內(nèi)外資源，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它使一國(guó)的企業(yè)擺脫了單純的地域界限，成為面向 整個(gè)世界的國(guó)際企業(yè)。企業(yè)為什么要進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呢？正如自然界中存在“雜交優(yōu)勢(shì)”的現(xiàn)象一樣，社 會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中也是同樣表現(xiàn)。進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)有效在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分利用人力 資源與自然資源，實(shí)現(xiàn)“跨文化優(yōu)勢(shì)”的結(jié)果。著名的美國(guó)國(guó)際商業(yè)周刊(International Business Week )有文寫道：在文化方

3、面，十九世紀(jì)工業(yè)革命的一個(gè)重大意義就是它把過去沒有必要或沒有機(jī)會(huì)彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到了一起不同的語言、文化和價(jià)值都被國(guó)際商業(yè)的基本原理融合在一起其結(jié)果是提高了生產(chǎn)力，增加了財(cái)富。被聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個(gè)國(guó)際生產(chǎn)模式”的鄧寧( John Dunning )的折衷理 論就是體現(xiàn)為這樣優(yōu)勢(shì)的理論。鄧寧認(rèn)為，企業(yè)只有同時(shí)具備所有權(quán)、內(nèi)部化、區(qū)位的特定優(yōu)勢(shì)，才能從事對(duì)外直接投資(FDI)的。具體來說，鄧寧的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三優(yōu)勢(shì)動(dòng)因理論可歸納為下述三點(diǎn)：一是為什么出去投資：企業(yè)擁有特殊優(yōu)勢(shì)( peculiar advantage)。這種優(yōu)勢(shì)主要指無形財(cái)產(chǎn)方 面的優(yōu)勢(shì)，包括先進(jìn)的生產(chǎn)技

4、術(shù)、管理技能和產(chǎn)品特性、商標(biāo)牌號(hào)等；二是怎樣進(jìn)行：內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)(internalization advantage) 。企業(yè)擁有的財(cái)產(chǎn)通過內(nèi)部化轉(zhuǎn)讓到國(guó)外子公司，可比通過市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓給局外人得到更多的利益；三是到那里去投資：區(qū)位優(yōu)勢(shì)( location advantage )。企業(yè)滿足了前兩點(diǎn)要 求在利用上述優(yōu)勢(shì)時(shí)，至少要同當(dāng)?shù)啬承┥a(chǎn)要素投入相結(jié)合，即把投資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)結(jié)合 起來，以達(dá)到取得比單純出口得到的更多的利益。這就是企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中為什么選擇一些國(guó)家而不選擇其他別的國(guó)家的解釋原因。鄧寧的理論道出了在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在一種潛在的優(yōu)勢(shì)：在不同的文化背景下，不同的社會(huì)文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)

5、、市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平、人力自然資源的條件，能給國(guó)際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。這就可體現(xiàn)為企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所帶來的“跨文化優(yōu)勢(shì)”。如美國(guó)麥當(dāng)勞公司(McDonald s)通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把它的“快餐文化”成功地輻射到不同文化背景的世界各國(guó)，包括在文化炯異的亞太地區(qū)。其在1997年共建了 2110家餐廳，其中約有85播在美國(guó)境外。此外，它現(xiàn)在在亞太地區(qū)17個(gè)國(guó)家擁有4500家以上的店面，其銷售量占它全部銷售量的16%左右。從經(jīng)營(yíng)學(xué)的角度講，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前，必須對(duì)東道國(guó)的投資環(huán)境作出具體的分析與評(píng)估， 從而作出理性的決策。而在投資環(huán)境的因素中，文化是一個(gè)十分重要的因子，尤其是文化

6、距離(cWtural distance )。這會(huì)給企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來一定的投資風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)阻礙，但從上述的分析中可知不同文化背 景下的跨文化優(yōu)勢(shì)也是十分明顯的。正確全面分析和評(píng)價(jià)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)公司特性發(fā)掘文化優(yōu)勢(shì)而作出戰(zhàn)略抉擇，是企業(yè)把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的保證。如美國(guó)肯德基公司( KF。在中國(guó)的 成功經(jīng)營(yíng)堪稱是實(shí)現(xiàn)跨文化優(yōu)勢(shì)的典范。中美之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習(xí)俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補(bǔ)性也潛隱著跨文化的巨大優(yōu)勢(shì)。德國(guó)、美國(guó)汽車公司在中國(guó)投資的成功也是利用 跨文化優(yōu)勢(shì)的例證，而日本豐田在這方面卻喪失了最佳機(jī)遇，至今還令公司的決策層人員后悔不迭。可 以說，有效分析利

7、用跨文化優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因與前提?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)給企業(yè)提供了巨大的機(jī)遇， 它是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素，它有力推動(dòng)了世界各國(guó)的文化交流與技術(shù)合作，實(shí)現(xiàn)全人類的共同繁榮。文化邊際域(cultural marginal region) :文化沖突與經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把“雙刃劍”。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來了 機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。什么是文化？按荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)霍夫斯特德( G. Hofstede)教授的觀點(diǎn)，文化是一個(gè)環(huán) 境中的人的“共同的心理程序”(collective mental programming )。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相 同的

8、教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。既然如此，不同的群體、區(qū)域、國(guó)家這種程序就互有 差別。這是因?yàn)樗麄兊男睦沓绦蚴窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成的，因而具有不同的思維模式、行為方式。到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)，作為“一種多文化的機(jī)構(gòu)" (Drucker,1974),必然會(huì)面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說它處于一個(gè)“文化邊際域”中，即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內(nèi)。在這個(gè)區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，還有不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和 政治等因素，必會(huì)形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長(zhǎng)而緩變的過程，這種文化差異對(duì)企 業(yè)來講，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消

9、滅的，并可在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在企 業(yè)中造成文化之間的沖突，并使企業(yè)經(jīng)理人員與員工在心理上形成"文化休克"( cultural shock )的 反應(yīng)。文化邊際域的存在是企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)所必須面對(duì)與重視的現(xiàn)實(shí)，它是企業(yè)中 文化差異與文化距離的產(chǎn)物，是國(guó)際企業(yè)跨文化沖突與困惑的真正發(fā)端，從而成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重大 挑戰(zhàn)。戴維 A利克斯就指出過這一挑戰(zhàn)，他認(rèn)為：“大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆?了文化差異一一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！痹谝粋€(gè)這樣的企業(yè)中，處于不同文化背景的各方 經(jīng)理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、

10、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問題上往往會(huì)產(chǎn) 生不同的態(tài)度。如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等等，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)隱藏下危機(jī)。對(duì)于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認(rèn)識(shí)途徑，對(duì)于我們分析國(guó)際企業(yè)組織中的文化沖突問題提供了理論依據(jù)。80年代初，他在對(duì) 舊M這家大跨國(guó)公司的50種職業(yè)、66種國(guó)籍的雇員所回答的11.6萬份問卷(每份問卷大約有 50個(gè)問題，涉及價(jià)值觀、知覺和滿足)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上， 歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、價(jià)值觀念 的男性度與女性度。此后，他接

11、受了有的學(xué)者用中國(guó)人的價(jià)值觀(儒家文化的價(jià)值觀)進(jìn)行跨文化研究 后對(duì)其理論的質(zhì)疑，從中歸結(jié)出他的文化價(jià)值觀的第五個(gè)方面：長(zhǎng)期觀一一短期觀。從霍氏的各文化維 度指標(biāo)值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國(guó)大陸、日本、香港、 新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國(guó)文化都是一種集體主義導(dǎo)向，但兩種集體主義卻有較大的不同， 日本企業(yè)中的集體主義更是一種團(tuán)隊(duì)主義，具有團(tuán)隊(duì)精神。文化差異是由各國(guó)的歷史傳統(tǒng)以及不同的社 會(huì)發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會(huì)文化的各個(gè)方面。止匕外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認(rèn)，還有投資合作伙伴公司“公司文化”的風(fēng)格差異。可以說，公司內(nèi)文化差距越大，產(chǎn)

12、生文化沖突與困惑 的可能性與強(qiáng)度就會(huì)越來越大。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí) 慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。管理，對(duì)世界上大多數(shù)管理者而言，與其說是一門科 學(xué)，不如說是一門藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國(guó)際企業(yè)組織的管理更是 如此。如果一位國(guó)際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理觀對(duì)待與 自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國(guó)的外資企業(yè)中并 不鮮見。不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。從國(guó)際企業(yè)

13、管理學(xué)的角度看，文化沖突的形成原因是國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營(yíng)所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會(huì)出現(xiàn)以下不良結(jié)果。1 .極度保守：文化沖突影響了跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī) 章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí) 施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。2 .溝通中斷：當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員 無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。3 .非理性反應(yīng)：經(jīng)理人員如不能正確對(duì)

14、待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容 易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突更趨劇烈。4 .懷恨心理：對(duì)于發(fā)生的沖突結(jié)果，沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”， 而一味的抱怨對(duì)方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)由于處在不同“文化邊際域”所產(chǎn)生的文化沖突，對(duì)一個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不有效管理，還會(huì)造成國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在 內(nèi)部管理上，由于人們之間不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增大 企業(yè)目標(biāo)整合與實(shí)施的難度，提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。在外部經(jīng)營(yíng)上

15、，由于語言、習(xí)慣、價(jià)值等文化 差異使得經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度。如我國(guó)一些大企業(yè)集團(tuán)在早期開展國(guó)際化運(yùn)營(yíng) 的征途中的所遭受的挫折就有這方面的原因。加拿大的凱林教授的研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗 率，在全部合資企業(yè)中，失敗的合資企業(yè)大約占3040%有些地方可能略低于這個(gè)數(shù)字。但也可足于證明跨文化給企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所構(gòu)成的巨大挑戰(zhàn)?？缥幕芾?cross-cultural management ):文化融合與成功運(yùn)營(yíng)文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止，同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā) 展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于

16、正面效應(yīng)。 也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的 戰(zhàn)略選擇。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的 多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題?！泵鎸?duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩 擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。對(duì)于我國(guó)而言，改革開放的政策效應(yīng)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量來自發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的 投資。中國(guó)已連續(xù)三年成為

17、僅次于美國(guó)的第二大投資東道國(guó)。止匕外，隨著我國(guó)綜合國(guó)力的提高和企業(yè)整 體實(shí)力的增強(qiáng)，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也在嘗試著展開。而且，中國(guó)政府在不斷地向世貿(mào)組織(WTO靠攏，正在不斷地融入國(guó)際社會(huì)。國(guó)家也出臺(tái)了重點(diǎn)支持發(fā)展一批大企業(yè)集團(tuán)的政策。我國(guó)許多大企業(yè)集 團(tuán)也紛紛把目標(biāo)瞄向了 “世界 500強(qiáng)”。這一切都在鼓勵(lì)與促進(jìn)有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)首先邁出國(guó)門，進(jìn)行 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。我國(guó)企業(yè)在決定其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化的動(dòng)機(jī)，已不再是一種走向世界的感情沖動(dòng)，而是謀求 發(fā)展、順應(yīng)世界大趨勢(shì)的慎重莊嚴(yán)抉擇。對(duì)于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)實(shí)行“內(nèi)向”經(jīng)營(yíng)、受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛的我國(guó)企 業(yè)，要跨出國(guó)門，并避免跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗，探索我國(guó)企業(yè)的跨文化管理，

18、無疑更有現(xiàn)實(shí)意義。綜觀國(guó)內(nèi) 的研究資料，在這方面還相當(dāng)?shù)娜狈ΑＴ诖?，西方的管理?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也是我們有用的借鑒，也是我國(guó)企業(yè)發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的前提。我國(guó)企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，要注重從以下幾個(gè)方面入手：第一，識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。前面已論述了國(guó)際企業(yè)中的文化沖突與困惑源于企業(yè)中存 在的文化差異。按美國(guó)人類學(xué)家愛德華郝爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范 和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量。 因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦 可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可

19、通過人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢?不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識(shí)別文化差異，才能采 取針對(duì)性的措施。發(fā)展文化認(rèn)同需要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理人員發(fā)展跨文化傳通與跨文化理解的技能與技巧，可體現(xiàn)在：跨文化傳通。國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀體系統(tǒng)條件下形成的“核心技能” ( core skill ),而 跨文化傳通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須應(yīng)建立跨文化溝通的機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識(shí)的建立各種正式的非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠

20、道?？缥幕斫?。理解是促成傳通成功的重要條件。它包含兩個(gè)方面的意義：一是“要理解他文化, 首先必須理解自己的文化”。對(duì)自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián) 態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文 化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度 上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認(rèn)知類同”，擺脫原來自身的文化約束從另一個(gè)不同的參照 系（他文化）反觀原來的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ幕∫环N較為超然立場(chǎng)，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)象主要在于發(fā)展中國(guó)家、

21、第三世界國(guó)家，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的管理人員更要注重上述跨文化管理技巧與技能的培養(yǎng)。第二，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán) 境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變一一追隨文化策略；二是改變?nèi)艘灰粍?chuàng)新文化策略， 即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東 道國(guó)的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)”。在這一種過程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。因此追 隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略。對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而言，其實(shí)力遠(yuǎn)不能與西方大公司相比擬，學(xué)習(xí)策 略無疑是友好而且有效率的方式?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)/敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速當(dāng)?shù)丨h(huán) 境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解與認(rèn)同等等。敏感性訓(xùn)練（也叫T小組）是跨文化培訓(xùn)中一種重要方式。它是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的 反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：使一個(gè)人 能更好地洞悉自己的行為，自己