XXXX年KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技術(shù)講義

1、LOGOKPI指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技術(shù)指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技術(shù)廣州興森快捷電路科技有限公司廣州興森快捷電路科技有限公司講師：黃小龍2010年8月20日目錄目錄一、績效管理理論簡介一、績效管理理論簡介二、二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績效管理制度詳解三、興森快捷績效管理制度詳解四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策一、績效管理理論簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心績效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績效水績效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)

2、行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的的“雙贏雙贏”績效績效計(jì)劃計(jì)劃績效績效實(shí)施實(shí)施績效績效考核考核績效績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理：績效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績效的管理過程。企業(yè)績效企業(yè)績效不斷提升不斷提升績效管理是包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋等四個(gè)環(huán)績效管理是包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反

3、饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán) 績效計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)” 員工和直接上級共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù) 定期進(jìn)行績效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況 通過定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù) 在必要的時(shí)候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助 對員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏 如有需要，進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn) 共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)

4、劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)由于依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效實(shí)施績效實(shí)施績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)v 事后的評估v 只關(guān)注過去v 事先的溝通與承諾v 關(guān)注過去與將來v 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期v 伴隨管理活動(dòng)全過程v 側(cè)重于判斷和評估v 側(cè)重于溝通與績效提高v 管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段v 一個(gè)完整的管理過程績效考核績效考核績效管理績效管理績效考

5、核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”?？冃Ч芾砗涂兛冃Ч芾砗涂冃Э己说膮^(qū)別：考核的區(qū)別： 工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從； 員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??； 對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的； 管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張； 績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的； 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度

6、，員工改善績效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”； 只是對員工以往的績效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導(dǎo)； 只是對員工進(jìn)行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高； 單純只進(jìn)行績效考核會(huì)出現(xiàn)的問題：單純只進(jìn)行績效考核會(huì)出現(xiàn)的問題： 績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價(jià)員工的績效表現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效水平。 但是如果只是孤立地進(jìn)行績效考核這項(xiàng)工作，

7、而忽視了績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，重視績效管理,只進(jìn)行績效考核會(huì)引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績只進(jìn)行績效考核會(huì)引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績效管理效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績效管理一、績效管理理論簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心績效管理的意義績效管理的意義123促進(jìn)公司的促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及，保障公

8、司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的有效實(shí)施及實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效實(shí)施及實(shí)現(xiàn)管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段績績 效效 管管 理理績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo) 分分 解解 個(gè)人業(yè)績個(gè)人業(yè)績公司業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計(jì)劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考評，組織可以有效地了

9、解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過員工個(gè)體的績效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并予以解決績效管理的作用：績效管理的作用：績效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具績效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具 通過績效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來

10、，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性 通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高 通過不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍 為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績效管理可以達(dá)到以下目的實(shí)施績效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑 員工工作質(zhì)量低下； 員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤； 員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議； 問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴(kuò)大； 考核

11、員工時(shí)很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張 績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展 績效管理能夠促進(jìn)員工績效的提高和個(gè)人能力的不斷提高 在績效計(jì)劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)； 在績效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助； 而在績效考評之后會(huì)伴隨員工績效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)； 如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績效。 更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工

12、持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠。因而，在不斷進(jìn)行的績效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績效提升和促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段自我發(fā)展的手段一、績效管理理論簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績效管理的核心保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績效管理的核心績效績效計(jì)劃計(jì)劃績效績效實(shí)施實(shí)施績效績效考核考核績效績效反饋反饋溝通溝通績效績效計(jì)劃計(jì)劃溝通在績效管理中的作用溝通在績效管理中的作用員工員工管理者管理

13、者 明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級對其工作成果的期望 將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力 員工和直接上級共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致溝通內(nèi)容溝通內(nèi)容績效績效實(shí)施實(shí)施 向上級匯報(bào)工作進(jìn)展情況 尋求上級的指導(dǎo)或幫助 定期進(jìn)行績效面談 如有需要進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整績效績效考核考核 由于依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議績效績效反饋反饋 自己的優(yōu)點(diǎn)和成績得到肯定 自己工作中存在的問題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施 肯定員工的成績，指出其不足 幫助員工提高自己的績效水平

14、 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn) 共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 對員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助 并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來“救火”。目錄目錄一、績效管理理論簡介一、績效管理理論簡介二、二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績效管理制度詳釋三、興森快捷績效管理制度詳釋四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

15、思路與方法nKPIKPI定義與設(shè)計(jì)思路定義與設(shè)計(jì)思路n關(guān)鍵事件考核關(guān)鍵事件考核KPI設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略/目標(biāo)目標(biāo)公司級公司級KRA/KPI、目標(biāo)目標(biāo)使命使命/愿景愿景部門部門KRA/KPI、目標(biāo)目標(biāo)職位職位KRA/KPI、目標(biāo)目標(biāo)績效行動(dòng)績效行動(dòng)績效考核績效考核培訓(xùn)培訓(xùn)/開發(fā)開發(fā)薪酬薪酬激勵(lì)激勵(lì)監(jiān)控監(jiān)控/反饋反饋績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)能力提升能力提升KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路 1、 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKey Result Area）q 對組織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)M織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)領(lǐng)域q 實(shí)現(xiàn)公司實(shí)現(xiàn)公司/部門部門/職位目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面職位目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面q 工作中

16、重點(diǎn)抓的幾項(xiàng)工作工作中重點(diǎn)抓的幾項(xiàng)工作是反映最是反映最終結(jié)果的終結(jié)果的是關(guān)鍵的是關(guān)鍵的3 3、關(guān)鍵績效考核（、關(guān)鍵績效考核（KPIKPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能： 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有工作過程的反映 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化情況 由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的 引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司

17、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI公司目標(biāo)KRA 1部門KPI部門KPIKRA 2部門KPI部門KPIKRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路 2、 部門部門KRA/KPI設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹分析法：價(jià)值樹分析法KRAKRA思考角度思考角度要實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ,必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成哪幾個(gè)部分，這幾

18、個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了哪些方面我們做得好，哪些方面還需要改善價(jià)值樹價(jià)值樹 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率銷售完成銷售完成存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)銷售成本銷售成本原料成本原料成本人工成本人工成本KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路 2、 部門部門K

19、RA/KPI設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹舉例：價(jià)值樹舉例KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路 2、 部門部門KRA/KPI設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法方法2：魚骨圖分析法：魚骨圖分析法核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度 響應(yīng)及時(shí)性 質(zhì)量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性 供應(yīng)能力 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度KRA KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路 2、 部門部門KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度（平衡計(jì)分卡原理）設(shè)計(jì)方法：思考維度（平衡

20、計(jì)分卡原理） 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度成本成本產(chǎn)量產(chǎn)量利潤利潤內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營維度維度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率客戶客戶維度維度客戶滿意度客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長維度維度員工技能、素質(zhì)員工技能、素質(zhì)員工滿度員工滿度員工穩(wěn)定員工穩(wěn)定公司目標(biāo)公司目標(biāo)數(shù)量數(shù)量（個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)）（個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)）成本（費(fèi)用比例、人均投入）成本（費(fèi)用比例、人均投入）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）考核緯度考核緯度分解分解質(zhì)量（滿意度、出錯(cuò)率）質(zhì)量（滿意度、出錯(cuò)率）KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路3、 員工員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：考核緯度設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法：考核

21、緯度設(shè)計(jì)部門部門KPI崗位職責(zé)崗位職責(zé)部門職能部門職能個(gè)人個(gè)人KPI分解分解工作任務(wù)工作任務(wù)制定員工個(gè)人制定員工個(gè)人KPI時(shí)，可以從下面幾個(gè)維度分析時(shí)，可以從下面幾個(gè)維度分析KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路3、 員工員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度設(shè)計(jì)方法：思考維度KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路4、 作業(yè)員的作業(yè)員的KPI指標(biāo)指標(biāo)例如：例如：操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門職責(zé)職位職責(zé)部門任務(wù)部門KPI個(gè)人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類員工績效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費(fèi)（成本）工作態(tài)度少而精原則少而精原則 KPI的制定應(yīng)

22、體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI一般為3-5個(gè)。最多不能超過8個(gè)。結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果工作成果的考核可衡量性原則可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則一致性原則 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路5、制定制定KPIKPI時(shí)遵循的原則：時(shí)遵循的原則：KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路定義及設(shè)計(jì)思路6、制定制定KPIKPI指標(biāo)遵

23、循的原則：指標(biāo)遵循的原則：SMARTSMART原則原則S S代表代表具體具體（SpecificSpecific），即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊），即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊 M M代表代表可度量可度量（MeasurableMeasurable），即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就），即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位 A A代表代表可實(shí)現(xiàn)可實(shí)現(xiàn)（AttainableAttainable），即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，），即指標(biāo)通過盡最大努力的情

24、況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo)避免設(shè)立無效目標(biāo) R R代表代表相關(guān)性相關(guān)性（RealisticRealistic），即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性），即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性 T T代表代表有時(shí)限性有時(shí)限性（Time boundTime bound），即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完），即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效成的時(shí)效 討論：討論：如工廠毛利率目標(biāo)是40%，請用價(jià)值樹分析法找出各部門的KRA及KPI 降低成本工藝改進(jìn)毛利率毛利率=(=(主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入- -主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本)/)/主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入100100

25、物料成本動(dòng)力費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用毛利率40%增加收入設(shè)備產(chǎn)能人均產(chǎn)量生產(chǎn)效率-一級一級KRAKRA二級二級KRAKRA流程改善減少設(shè)備停機(jī)時(shí)間-三級三級KRAKRAKPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法nKPIKPI定義與設(shè)計(jì)思路定義與設(shè)計(jì)思路n關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法定性定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件法法操作方法操作方法適用范圍適用范圍關(guān)鍵事件法是針對關(guān)鍵事件法是針對KPI執(zhí)行過程當(dāng)中的出現(xiàn)的執(zhí)行過程當(dāng)中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn) 某些事件不是經(jīng)常發(fā)生，但對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響。 某些關(guān)鍵事件無法量化，可用關(guān)鍵事件法定性考核 階段

26、性考核重點(diǎn)定性定性KPIKPI考核辦法考核辦法安全管理工作情況評估出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次安全事故，扣5分。直至扣完為止。舉例舉例下面的考核指標(biāo)有什么問題？下面的考核指標(biāo)有什么問題？思考題思考題1. 發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分2. 接錯(cuò)數(shù)導(dǎo)致工序停留異?？?分3. 人為轉(zhuǎn)錯(cuò)序?qū)е路倒た?分4. 不查看ERP指示生產(chǎn)走到下工序扣3分5. 終檢退回外形板返工一次超過10PCS扣2分，20PCS扣5分6. 不合格品報(bào)告1份扣3分7. 早會(huì)遲到，培訓(xùn)遲到或無故缺席扣5分8. 吃飯超過35分鐘未到崗。工作時(shí)間內(nèi)離崗超過5分鐘扣2分。9. 不按要求測量孔徑扣2分10.未按要求完成日常設(shè)備保養(yǎng)

27、及保養(yǎng)不到位扣2-5分11.6S抽查結(jié)果12.書面提出合理化建議，（公司三大獎(jiǎng)項(xiàng)其中之一）有明顯改善及效果13.發(fā)現(xiàn)前工序批量性問題的當(dāng)事人14.華為板一個(gè)月內(nèi)無任何品質(zhì)問題目錄目錄一、績效管理理論及方法介紹一、績效管理理論及方法介紹二、二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績效管理制度詳解三、興森快捷績效管理制度詳解四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)KPIKPI計(jì)算公式計(jì)算公式過程數(shù)據(jù)過程數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)提供部門確認(rèn)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值必保目標(biāo)必保目標(biāo)基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)

28、挑戰(zhàn)目標(biāo)加權(quán)得分加權(quán)得分KPIKPI得分：得分：關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件關(guān)鍵績效指標(biāo)完成得分關(guān)鍵績效指標(biāo)完成得分各各KPIKPI指標(biāo)得分指標(biāo)得分權(quán)重關(guān)鍵事件得分權(quán)重關(guān)鍵事件得分月度績效考核表月度績效考核表注釋：注釋：KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)：必須為可用數(shù)字說明的量化指標(biāo)，一般3-5個(gè)，最多不超過8個(gè)；過程數(shù)據(jù)過程數(shù)據(jù)：根據(jù)計(jì)算公式得出的KPI結(jié)果；可以是“數(shù)字”也可是“百分比”。數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)提供部門：是指提供過程原始數(shù)據(jù)的部門。數(shù)據(jù)提供部門必須對數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。權(quán)重權(quán)重：是指某項(xiàng)KPI指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度；按對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響大小分配權(quán)重。說明：說明：KPIKPI權(quán)重滿分為權(quán)重滿分為100

29、100分或分或100%100%關(guān)鍵事件分?jǐn)?shù)區(qū)間為：關(guān)鍵事件分?jǐn)?shù)區(qū)間為：-20-20分分-20-20分之間。分之間。目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)必保目標(biāo)：必保目標(biāo)：指公司能接受的最低目標(biāo)，若得分低于必保目標(biāo)，則視作嚴(yán)重不合格，低于或等于必保目標(biāo)得分為0；基本目標(biāo)：基本目標(biāo)：指公司認(rèn)為員工目前的能力能達(dá)到的產(chǎn)出水平,也是職位應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)；挑戰(zhàn)目標(biāo)：挑戰(zhàn)目標(biāo)：指評估者對被評估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值；要求：要求：1、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)

30、上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然；2、相同類型的職位目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低； 必保目標(biāo)必保目標(biāo) 0分分基本目標(biāo)基本目標(biāo) 80分分挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo) 100分分評價(jià)分?jǐn)?shù)評價(jià)分?jǐn)?shù)0通過確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)目標(biāo)的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于必保目標(biāo)的分?jǐn)?shù)為0必保目標(biāo)必保目標(biāo)基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)通過確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度 介于必保目標(biāo)與基本目標(biāo)之間按0-80分計(jì)算，計(jì)算方法為：（實(shí)際值-必保目標(biāo)）/（基本目標(biāo)-必保目標(biāo)）80權(quán)重 介于基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)之間按80-100分計(jì)

31、算，計(jì)算方法為：80+（實(shí)際值-基本目標(biāo)）/（挑戰(zhàn)目標(biāo)-基本目標(biāo)）20權(quán)重 達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)，得滿分，超出挑戰(zhàn)目標(biāo)5%，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的10；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)10及以上，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的20計(jì)算公式計(jì)算公式 年年 月份員工考核結(jié)果匯總表月份員工考核結(jié)果匯總表序號工號姓名/月份所在工序績效得分評分等級調(diào)整后等級部門系數(shù)個(gè)人系數(shù)最終系數(shù)職位類別1SS1.051.51.575直接人員2SA1.051.31.365間接人員3SS1.051.51.575管理人員考核結(jié)果匯總表說明考核結(jié)果匯總表說明注釋：v 在強(qiáng)制分布比例內(nèi)，主管可以視情況對員工考核等級做上下調(diào)整，但必須備注調(diào)整理由；v 直接人員

32、：制造系統(tǒng)直接參與生產(chǎn)人員（作業(yè)員、生產(chǎn)主管、檢驗(yàn)主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%v 間接人員：輔助生產(chǎn)的人員（如文員、工程師、計(jì)劃調(diào)度主管、QA主管、生產(chǎn)工程主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*20%v 管理人員：經(jīng)理級以上人員，考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%員工考核等級強(qiáng)制分布比例：員工考核等級強(qiáng)制分布比例：等級SABCD公司分配比例10%20%50%20%強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 為什么要強(qiáng)制分布為什

33、么要強(qiáng)制分布 ？ 激勵(lì)性強(qiáng)：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)、淘汰差勁 鑒別員工：便于人才的激勵(lì)、儲(chǔ)備、培養(yǎng)、使用和淘汰 督促管理者重視考核、避免考核的隨意性 強(qiáng)制區(qū)分：有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。 考核等級分為五個(gè)級別（考核等級分為五個(gè)級別（S S、A A、B B、C C、D D），），定義如下表：定義如下表： 等級等級定義定義參考分值參考分值說 明說 明S優(yōu)秀96分以上實(shí)際績效顯著超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在計(jì)劃/目標(biāo)的各個(gè)方面都取得非常突出的成績A良好8695實(shí)際績效完全達(dá)到或超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在計(jì)劃/目標(biāo)的主要方面取得比較突出的成績B合格7185實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，既沒有突出的表

34、現(xiàn)，也沒有明顯的失誤C需改進(jìn)5670實(shí)際績效部分未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，或任務(wù)基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不高，需要進(jìn)一步改進(jìn)才能達(dá)到要求D較差55分以下 在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求 部門考核等級SABCD員工類別部門經(jīng)理級1.51.150.8500部門主管級1.31.10.90.50部門主管級以下員工1.11.051.00.850個(gè)人考核等級掛鉤系數(shù)個(gè)人考核等級掛鉤系數(shù)注釋：部門考核等級：指自己所在工序/部門的考核等級，一般是指直接上司（主管以上）的考核等級）部門考核等級與員工考核等級部門考核等級與員工考核等級績效工資 = 績效工資基數(shù)（基本工資績效工資基數(shù)（基本工資+ +加班

35、費(fèi)）加班費(fèi)） 獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金比例( (績效工資績效工資系數(shù)系數(shù)-1)-1) 績效工資系數(shù) = 個(gè)人績效考核等級系數(shù)部門績效考核等級系數(shù) 例如： 某作業(yè)員基本工資為1100元，當(dāng)月加班費(fèi)為1500元，個(gè)人考核等級為S（等級系數(shù)為1.5），工序考核等級為A（等級系數(shù)為1.05），則績效工資計(jì)算如下： （1100+1500） 30%（1.51.05-1） = 7800.575 = 448.5元 績效工資計(jì)算公式績效工資計(jì)算公式S20%30%40%10%A15%25%45%15%B10%20%50%20%C5%15%55%25%D0%10%60%30%CD（D級的比例不作硬性要求，按實(shí)際考核成績定）員工

36、考核等級部門考核等級SAB部門考核等級與員工等級比例分布部門考核等級與員工等級比例分布注釋：注釋：各級部門的考核結(jié)果必須遵循強(qiáng)制分布比例，否則視為無效考核，被判定為無效考核的部門員工，如原來考核結(jié)果為B以上的全部按B處理； 如原來考核結(jié)果為B以下的則仍按原來等級。需特殊處理的，部門提出申請，人力資源部視情況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不能超過10%，否則需報(bào)公司總經(jīng)理審批；部門考核等級中“部門”是以部門如生產(chǎn)部、物控部為單位；目錄目錄一、績效管理理論及方法介紹一、績效管理理論及方法介紹二、二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績效管理制度詳釋三、興森快捷績效管理制度詳釋四、興

37、森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策四、興森快捷績效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對策問題問題1工廠績效工廠績效. .部門績效部門績效. .個(gè)人績效之間存在差異個(gè)人績效之間存在差異. . 在考核實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)在考核實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)工廠工廠的考核結(jié)果為的考核結(jié)果為C，但部門的考核結(jié)果都在，但部門的考核結(jié)果都在A以上；以上；原因分析原因分析：:經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工廠的考核指標(biāo)和目標(biāo)與部門的考核指標(biāo)和目標(biāo)脫節(jié)，在制定考核指標(biāo)時(shí)，不是按照目標(biāo)從上到下分解的原則，而是由各部門根據(jù)自己部門實(shí)際情況自行制定考核指標(biāo)及目標(biāo)，導(dǎo)致出現(xiàn)上面問題。解決對策解決對策：:嚴(yán)格按照KPI分解原則，從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解，確保上下指標(biāo)與完成目標(biāo)互相呼應(yīng)及一致。問題問題2績效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn)績效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn) 考核指標(biāo)沒有重點(diǎn)，隨意性強(qiáng)，尤其是關(guān)鍵事件指標(biāo)，上司按自己的想法隨意設(shè)置考核指標(biāo)，從部門.車間.再到班組.涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)很多,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生.開會(huì)培訓(xùn)等,幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在