【品牌管理)服裝品牌管理的革命

1、（品牌管理）服裝品牌管理的革命20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有服裝品牌管理的革命最近壹段時間，不少服裝企業(yè)的老總于和我們交流時提出如下的困惑：幾年來,對營銷從不專業(yè)到專業(yè)，管理從不精細(xì)到精細(xì)，當(dāng)感覺快要做的極致時，突然 發(fā)現(xiàn)自己的壹套東西失靈了，不清楚下壹步該怎么走。壹位服裝企業(yè)的老總?cè)缡钦f：我們當(dāng)下被商場的銷售定額壓得喘不過來氣，過 去我們上學(xué)是壹個學(xué)期壹大考，當(dāng)下則是每周均于“考試”，如果你的銷售業(yè) 績差，隨時均有可能被商場清理出局，當(dāng)下我們無法和國際大品牌競爭，它們 實力強(qiáng)大，品牌知名度高，創(chuàng)建品牌是更長期的事情。于濰坊，仍有

2、壹位服裝企業(yè)的老總?cè)缡钦f：“我們要創(chuàng)建真正的服裝品牌，你 見我們有設(shè)計中心，而且新添了進(jìn)口設(shè)備，建造了生產(chǎn)基地，我們的生產(chǎn)規(guī)模 翻了好幾倍，我們正于請明星代言人，準(zhǔn)備大規(guī)模地開展廣告造勢，我們能夠 成為知名的品牌?！笨墒?，當(dāng)我們問及其品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及如何掌控投資， 且實現(xiàn)目標(biāo)時，老總的回答則顯得含糊而底氣不足。這是當(dāng)前很多服裝企業(yè)管理者的真實的寫照，盡管他們不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，卻根 本無法掌控營銷目標(biāo)，品牌推廣和傳播成了企業(yè)最具風(fēng)險的投資，這正是他們 對服裝品牌管理傳統(tǒng)的認(rèn)知和粗放式管理造成結(jié)果。為什么服裝企業(yè)于知名度不斷提升的時候，卻走向衰亡？為什么服裝企業(yè)于不斷擴(kuò)充市場的進(jìn)程中，卻又踏入陷

3、阱？為什么服裝企業(yè)于服裝的設(shè)計于不斷緊跟潮流的同時，卻又被市場所拋棄？為什么服裝企業(yè)于不斷擴(kuò)張規(guī)模的時候，卻又喪失著競爭力？這些均是當(dāng)前服裝企業(yè)面臨的困擾，于這個五彩繽紛的時代里，我們經(jīng)常會遇到各種各樣的誘惑，各種新信息、新觀念層出不窮，五花八門的傳播，擋住了人們的視線，干擾了人們的思想，的確有時讓人難以辨別是非，抗拒誘惑。企業(yè)渴望超速發(fā)展，最大化地獲取利潤，于現(xiàn)象的誘導(dǎo)中，盲目地引進(jìn)各種管理方法和不斷延伸運營領(lǐng)域，非但沒有獲得提升，反而陷入迷途，忙于戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對，從而忽視了品牌戰(zhàn)略的管理。壹個人從山頂上見到的和他從平原見到的是絕不相同的。沒有觀察方法的變化就沒有制定戰(zhàn)略的創(chuàng)新。于這個戰(zhàn)略制勝的時

4、代，企業(yè)必須用戰(zhàn)略的眼光來審視競爭格局的變化，否則，我們必將陷入擴(kuò)張的沼澤地帶而無法自拔。遺憾的行為服裝市場競爭日益復(fù)雜，市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、價格的競爭壓力、渠道的難以控制，給服裝企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。如果您只顧忙于應(yīng)對價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，而忽視了對品牌的建設(shè)，那么您將會陷入惡性循環(huán)的競爭之中，而難以自拔，甚至可能處于被動挨打的境地，唯壹能拯救的方法，就是開始創(chuàng)建品牌?？墒?，品牌的創(chuàng)建仍停留于單壹的形象上和廣告投入的造名運動上，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，只要請壹個形象代言人，加上大手筆的廣告投入，我就能成為名牌，這樣，對于招商、渠道的進(jìn)入、以及促進(jìn)銷售均順理成章。有報道稱：2002 年，

5、溫州著名服裝企業(yè)仕登服飾破產(chǎn)倒閉。創(chuàng)建于1992 年，以生產(chǎn)西服、休閑服為主的仕登服飾，和大部分溫州服裝企業(yè)壹樣，創(chuàng)建品牌的方式，是不惜花費大量的財力和精力1999 年，“仕登”花費數(shù)百萬元聘請香港藝人鐘鎮(zhèn)濤作為企業(yè)形象代言人，2000 年“仕登”壹年投入的廣告費、形象代言人聘金達(dá)到2000 多萬元。國內(nèi)外各種服裝展覽會，仕登服飾也是積極的參和者。但它仍是倒閉了。倒閉的直接原因是盲目擔(dān)保、過度擴(kuò)張?？墒牵僮穯栆季洌骸笆说恰边@樣的壹個著名品牌，為何竟會被區(qū)區(qū)千萬元的貸款壓垮？尤其令人傷感的是，是企業(yè)倒閉之后，品牌竟無人問津！于過去的壹年里，已經(jīng)有不少服裝企業(yè)陷入困境或悄然倒閉。溫州服裝界第壹個

6、聘請“形象代言人”的企業(yè)的報喜鳥， 100 多萬元的投入，聘請的明星任達(dá)華，但因為是先行者，所以企業(yè)品牌知名度飛速提升，帶動了產(chǎn)品的銷售和企業(yè)的發(fā)展?！笆说恰庇社婃?zhèn)濤出任形象代言人，“莊吉”請來了周華??；“法派”推出梁家輝、張柏芝壹時間，溫州的幾個知名西服品牌均擁有了壹位港臺明星作為自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不久， 溫州知名休閑服飾企業(yè)森馬集團(tuán)就聘請到香港的謝霆鋒為形象代言人； “美特斯邦威”推出新壹任形象代言人周杰倫。明星的出場費也節(jié)節(jié)升高，報喜鳥聘請的任達(dá)華所花費用僅為100多萬，到了夏夢聘請的皮爾斯布魯斯南和鞏俐，光廣告制做費就已經(jīng)400 多萬，夏夢總裁陳孝祥雖然拒絕透露詳

7、細(xì)數(shù)字，但也承認(rèn)是壹個千萬級的數(shù)字。早于 1992 年前后，雅戈爾、杉杉和羅蒙它們就開始著手品牌的推廣和品牌的設(shè)計。以雅戈爾為例，公司先后三次進(jìn)行了品牌的設(shè)計和調(diào)整工作，最早的壹次是于 1991 年，設(shè)計了壹個圓，里面是英文字母Y， 1992 年改為壹個橢圓再加英文字母Y于同壹時間，寧波的杉杉、太平鳥和羅蒙等也開始品牌的設(shè)計，賦予品牌標(biāo)志以意義和內(nèi)涵。溫州莊吉、報喜鳥、法派、美特斯邦威、森馬、高邦、拜麗德等，均有極強(qiáng)的品牌意識。他們行動非常迅速，采取的是高起點（大力引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，引進(jìn)國外的智力，引進(jìn)國外的品牌運作方式），大投 入。令人遺憾的是，許多公司仍于重蹈覆轍，相信（或者說有時候受到誤

8、導(dǎo)而去相 信），只要憑壹種新的“公司形象”，如壹個新的標(biāo)識、新的宣傳口號或廣告主 題語，或者甚至壹個新名稱、壹個新的形象代言人，就能賦予品牌震撼人心的 力量且創(chuàng)造出強(qiáng)勢品牌，而結(jié)果他們卻造成千上萬的浪費，因為雖然這類改變 可謂大刀闊斧，可是究竟能為企業(yè)創(chuàng)造何等競爭優(yōu)勢，卻無法考量。他們?nèi)狈?對品牌戰(zhàn)略管理的重新認(rèn)識，仍停留于形象設(shè)計及廣告促銷層面上，或者過分 地依賴廣告促銷活動，它們?nèi)狈φ嬲钠放茟?zhàn)略，公司形象的改變只停留于表 面，且不構(gòu)成壹種真正的品牌戰(zhàn)略。于“業(yè)務(wù)如例行公事”的日子里，企業(yè)只要生產(chǎn)產(chǎn)品，積極推銷和大量的廣告 投入就能成功，這被稱為“營銷”。然而，不幸的是許多企業(yè)就是這樣認(rèn)為

9、， 也正于這樣做，但這些營銷觀點是壹帖造成災(zāi)難的配方?；蛘咭紩r市場反應(yīng)較 好，但卻難以持久。廣告費不應(yīng)該白白花掉，而是預(yù)期有具體回收計劃的投資。 廣告?zhèn)鞑ナ乾F(xiàn)代企業(yè)運營中最具風(fēng)險的投資之壹，現(xiàn)今人們能夠這樣認(rèn)為，至 少四分之三的廣告開支能夠說是顆粒無收。如果壹家企業(yè)耗資千萬元投資壹條 新的生產(chǎn)線，但卻不去考慮它的回報，以及且不確信產(chǎn)品銷售額有所提高，您 認(rèn)為這可能嗎？我們壹定會說“這絕對不可能”。這種事情于市場營銷中且不 少見，市場攻勢破費百萬金錢，卻難以叩開市場之門。今天的顧客面對的每壹種商品均品目繁多，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的需求多種 多樣，而且日益增長，可是對價格的期望則越來越低。其實廣告

10、僅僅是企業(yè)傳播信息的壹個手段而已，現(xiàn)今更多的人仍把傳播理解僅僅理解為企業(yè)做廣告，這是非常狹隘的觀點，企業(yè)的傳播行為是企業(yè)運營的重要手段，它不僅僅是為了推動銷售，提升品牌知名度，更重要的是提升品牌價值，和顧客建立持久關(guān)系的溝通方式之壹。營銷不是策略的羅列，而是戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，所有營銷策略的目標(biāo)均是為實現(xiàn)品牌總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，品牌戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、長期性；營銷策略具有可操作性、階段性。營銷的各個策略應(yīng)通過品牌來整合，這樣長此以往，才能創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌，從而創(chuàng)新市場競爭優(yōu)勢。透過品牌來整合企業(yè)的生產(chǎn)資源，管理資源、營銷資源、集中創(chuàng)造品牌的價值以不斷創(chuàng)新市場競爭優(yōu)勢。品牌的價值壹旦建立，其作用于市場的能量

11、將會產(chǎn)生裂變的效應(yīng)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動力，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及市場進(jìn)程。服裝企業(yè)面臨的共同課題1 、市場競爭日趨激烈，許多品牌故地徘徊隨著國內(nèi)外服裝企業(yè)品牌的激增，服裝企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。以溫州為例，溫州男裝企業(yè)于國內(nèi)的迅速崛起，只不過是近10 年的事情，其最初優(yōu)勢也就是設(shè)備好、加工成本低、大手筆的投入造就的高曝光率等。而如今，這些優(yōu)勢已經(jīng)不再存于。當(dāng)下國外品牌進(jìn)來，知名度本來就高，對國內(nèi)服裝企業(yè)帶來了前所未有的壓力，而且，由于其品牌的就地加工，其二線品牌的價格和國內(nèi)品牌幾乎接近，原先的價格優(yōu)勢也就不明顯了。國內(nèi)許多加工批發(fā)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，更多服裝品牌以 更低的加工價格迅速涌向市場，嚴(yán)重擠壓了服裝

12、的市場空間。2、渠道單壹，且壓力奇大，導(dǎo)致企業(yè)陷入惡性競爭的漩渦有報道稱：流通已成為中國服裝企業(yè)不可逾越的門檻，甚至成為決定企業(yè)存亡的壹個重要問題。有倆組數(shù)據(jù)值得注意：壹是服裝企業(yè)5左右的時間花于加工和制造上，95的時間花于商品的調(diào)運、儲存和銷售上；二是服裝企業(yè)70之上的費用花于流通上，30的費用花于生產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)上。由此可見，流通已經(jīng)極大地制約了服裝企業(yè)的效益提高乃至整個產(chǎn)業(yè)的升級換代。中國服裝營銷依托的第壹個通路就是百貨商場；第二個通路是批發(fā)市場。隨著時間的推移，批發(fā)市場已適應(yīng)不了服裝品牌的推廣需要，可是，卻能夠給企業(yè)帶來可觀的現(xiàn)金流，很多企業(yè)依然把批發(fā)市場作為營銷的重要通路。盡管很多品牌

13、采取到百貨市場建立自己的專柜、自己建立分公司、開設(shè)專賣店和加盟店的路線。 隨著消費觀念的提高，消費層次的分化，服裝營銷也出現(xiàn)了多種業(yè)態(tài)、多種形式且存的現(xiàn)象。如何打開銷售通路，且搭建平臺建立自己的通路，成為困擾服裝企業(yè)的現(xiàn)實難題。3、市場供大于求，產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)、供應(yīng)服務(wù)、品牌形象等均大致相同中國服裝企業(yè)數(shù)量之多，牌子之混雜、市場競爭之激烈均堪稱世界之最?，F(xiàn)今，服裝生產(chǎn)已經(jīng)嚴(yán)重過剩，服裝企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，無論是面料、質(zhì)量，仍是款式，甚至終端賣場陳列等均比較雷同，品牌相互間的風(fēng)格也往往差異不大。而且，這時候，促銷就成為品牌間交手的最直接的利刃，首當(dāng)其沖的促銷手段就是“價格戰(zhàn)”。4、營銷手段單

14、壹，靠價格戰(zhàn)、讓利促銷成了營銷的主旋律特殊的市場環(huán)境，迫使企業(yè)不得不運用各種促銷手段來增加銷量，不少服裝企業(yè)由于被迫競爭對手及渠道的壓力，陷入惡性循環(huán)的泥潭，不能自拔，促銷、促銷、再促銷，銷量似乎且不能見到實質(zhì)性的增長，苦心運營的品牌形象又受到了傷害，促銷費用仍因此增加很多。各大商場為了提升人氣和銷量，經(jīng)常會強(qiáng)迫服裝企業(yè)打折讓利促銷，諸如店慶、節(jié)假日促銷等名目繁多的各類活動，讓服裝企業(yè)喘不過氣來。很多服裝企業(yè)只有把苦水往肚子里咽了。5、庫存積壓嚴(yán)重，營銷成本加大由于營銷手段的單壹，管理水平的低下，加之服裝產(chǎn)品營銷的季節(jié)性特征，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留于流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達(dá)

15、成現(xiàn)實的銷售。庫存和現(xiàn)金流嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。這些問題成為服裝企業(yè)不可逾越的鴻溝，而這些正是服裝企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的癥狀表現(xiàn)。由于缺乏戰(zhàn)略，每壹家公司提供的均是價值幾乎相同的產(chǎn)品，顧客只能被迫于價格上做出選擇。這就不可避免地降低了價格水平，且減少了利潤。同時，競爭趨同導(dǎo)致了重復(fù)建設(shè)和嚴(yán)重的生產(chǎn)力過剩趨勢；這不但排除了競爭者之間的差異，也傷害了整個行業(yè)。競爭重心轉(zhuǎn)向價格，勢力轉(zhuǎn)移到購買者手中，盈利壓力更大了。服裝企業(yè)的競爭風(fēng)格是做和對手壹樣的事，可是要做得更好，這種思想80 年代至 90 年代中期的中國獲得了成功。然而，伴隨著這種成功，價格長期處于低利潤的水平，它導(dǎo)致了競爭的趨同，即意味著行業(yè)中的

16、所有競爭者于壹個零和競爭中互相模仿，這種競爭侵蝕了價格，破壞了利潤。管理中缺失的環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略。更為嚴(yán)重的問題是用殘酷無情和思維單壹的努力來取得銷售收入，會導(dǎo)致競爭趨同，也就是說，行業(yè)中的所有競爭對手于同壹維度上進(jìn)行競爭。當(dāng)競爭對手依賴相同的模式、提供大體相同的產(chǎn)品種類、特征和服務(wù)，使用相同的分銷渠道，適應(yīng)互相之間的生產(chǎn)過程，競爭則變成了沿著同壹條道路的沒有贏家的賽跑。營銷手段已無法解決競爭的問題。營銷的變革于傳統(tǒng)的產(chǎn)品時代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到壹個賣點，且且有錢推銷它就行了，他們追求的是“產(chǎn)品獨特的銷售主張”。他們僅僅把運營的目光鎖定于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，企業(yè)的運營資源大均耗

17、費于生產(chǎn)產(chǎn)品、推廣產(chǎn)品上。隨著市場競爭的激烈，壹個產(chǎn)品的銷售主張就會被另壹個或更多的產(chǎn)品銷售主張所取代，廣告促銷成了唯壹的競爭手段，行業(yè)的利潤被侵蝕，就象壹個拿著“砍刀”亂砍壹?xì)獾耐婪?，失去了理智，企業(yè)陷入無止境的價格競爭之中，最后他們均將陷入萬劫不復(fù)的境地。國內(nèi)企業(yè)于營銷中更加強(qiáng)調(diào)促銷戰(zhàn)術(shù)，價格戰(zhàn)術(shù)，以及公關(guān)戰(zhàn)術(shù)，壹個 CI 導(dǎo)入，使企業(yè)獲得了騰飛；壹次廣告運動，讓產(chǎn)品熱銷大江南北；壹次公關(guān)活動讓企業(yè)名揚天下。當(dāng)然，我們不能否認(rèn)戰(zhàn)術(shù)性的公關(guān)、促銷、廣告運動，于壹定時期，對于產(chǎn)品推廣起到了作用，但如果我們壹味的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)而忽視戰(zhàn)略，即我們的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)不能和品牌戰(zhàn)略相壹致，短期的營銷行為，將會斷送企

18、業(yè)的命運。特別是于企業(yè)實力有限，產(chǎn)品優(yōu)異的情況下，用戰(zhàn)術(shù)性的手段，是有可能獲取壹定的成功，可是我們冷靜地見見轟動效應(yīng)的背后就是陷阱。80 年代從公關(guān)活動漫天飛到廣而告之，再到概念的炒作，就像鼓吹的那樣，廣告投放的壹個億，利潤達(dá)到10 個億，最終當(dāng)壹個個標(biāo)王像流星壹個劃過天際時，奪標(biāo)得狂熱才冷卻下來，人們才得以徹底的反思，現(xiàn)象于主導(dǎo)著營銷意識，加之媒體的片面 的炒作，讓企業(yè)開始追捧，使這些企業(yè)摔得更慘。人們常常把營銷戰(zhàn)略和品牌 戰(zhàn)略混為壹談，用“顧客至上” “服務(wù)第壹”等諸如此類的陳詞濫調(diào)裝點門面 更有許多營銷組織把品牌戰(zhàn)略見成品牌營銷，錯誤地把品牌形象的塑造作為其 共同目標(biāo)，導(dǎo)致了背離了品牌戰(zhàn)

19、略的重要目的，單純地美化其形象。什么“馳 名商標(biāo)”，“質(zhì)量認(rèn)證”來為其企業(yè)涂脂抹粉。當(dāng)營銷環(huán)境的變化積累到壹定程度，原有的壹套營銷體系已經(jīng)接近失效，于原 有體系上的改良和提高已經(jīng)沒有意義，必須尋找壹套新的營銷體系?，F(xiàn)實中， 我們見到的是很多過于沉迷于瘋狂策劃，而不是基于最基本的營銷原理和運營 規(guī)律去創(chuàng)新的案例，更多的是浮躁的，欲速則不達(dá)，不“郁悶”才怪呢。對于中國乃至國際營銷界來說，壹方面營銷的問題已不于營銷本身，營銷必須 成為倆個層面的有機(jī)聯(lián)結(jié)體：對內(nèi)是企業(yè)的整個運營戰(zhàn)略的創(chuàng)新，對外是全球 競爭環(huán)境下消費者生活方式的轉(zhuǎn)變。營銷已經(jīng)解決不了營銷本身的問題，構(gòu)建 新的營銷體系，必須站于更寬闊的視

20、角上去研究。另壹方面，我們必須重新審 視最經(jīng)典的、最為基本的營銷理念，而不是簡單的營銷技術(shù)，才可能于營銷體 系的創(chuàng)新上有真正的發(fā)現(xiàn)和突破。新經(jīng)濟(jì)時代來臨了，無限的商業(yè)變數(shù)和最基本的營銷原理之間產(chǎn)生了巨大的張 力，盡管我們可能不愿意承認(rèn)什么新經(jīng)濟(jì)的到來，但我們均需要重新的反省， 重新地審視這壹商業(yè)環(huán)境的變化，開始學(xué)會全面系統(tǒng)地思考問題，深刻地了解 運營的根本實質(zhì)，營銷就是壹個手段，是企業(yè)推廣產(chǎn)品的壹個運營的子單位，營銷不是企業(yè)成長的根本動力，盡管企業(yè)只有把產(chǎn)品賣出去才能獲取利潤，才能發(fā)展。無限的運營使?fàn)I銷變成運營的手段，而非戰(zhàn)略性的主張。許多企業(yè)于努力地改進(jìn)，而于行業(yè)的規(guī)則面前裹足不前，他們始終

21、很努力，但卻無法改變現(xiàn)狀，不斷地降低成本，不斷地滿足消費需求，不斷地降價促銷，不斷地廣告推廣，不斷地開辟新市場，不斷地延伸運營領(lǐng)域，不斷地引進(jìn)管理方法，到頭來他們的設(shè)計且沒有象他們預(yù)期的那么樂觀，這就是當(dāng)今企業(yè)管理者的困惑?？墒撬麄儽M管困惑，卻沒有預(yù)料到災(zāi)難的來臨，就象泰坦尼克號于即將撞上冰山時，人們?nèi)猿两跉g樂的海洋中。傳統(tǒng)營銷觀念是產(chǎn)品觀念階段，企業(yè)則把注意力集中于產(chǎn)品的特點上和消費者的利益上，廣告尋求的是立夫斯基所說的“獨特銷售點”至今仍為企業(yè)所遵循。而當(dāng)下則應(yīng)把“獨特品牌價值主張”，作為營銷策略制定的出發(fā)點和根本點。這樣，我們將能清晰地理解產(chǎn)品的營銷應(yīng)推動品牌價值的提高，使其品牌保持永

22、恒的魅力。古奇是世界上最著名的品牌之壹，可是于1993 年，它的銷售額才2 億 3 千萬美元，虧損達(dá)2200 萬美元之多。當(dāng)時公司以保守的女裝著稱，不提供成衣系列。后來，它被Investcor 收購，古奇的家族掌管的大權(quán)不復(fù)存于。多梅尼克?德索爾被留任管理業(yè)務(wù)，托馬斯 ?福特被升為首席設(shè)計師。為了徹底扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)面貌， 必須進(jìn)行全面的變革。多梅尼克堅持把古奇定位為壹個品牌而不是零售商，盡管對待不同的意見者他有時會大發(fā)脾氣，可是，這的確是品牌得以振興的關(guān) 鍵所于。公司開始增加提供包括色彩和成衣產(chǎn)品系列的種類，古奇仍舉辦了成衣展。福特設(shè)計的20 世紀(jì) 60 年代的復(fù)古款式深受人們的喜愛，到1995 年

23、公司的銷售額達(dá)到5 億美元，利潤為850 萬美元。古奇的銷售壹直掌握于三類不同的實體手中，包括：古奇直營的商店，特許運營的專賣店，百貨公司女裝部和免稅商場?？墒牵牌鏋榱私?qiáng)勢的品牌，公司花費了2 億美元收回特許運營權(quán)，對舊的商店進(jìn)行重新裝修，使之煥然壹新，且且開設(shè)直營店。這樣，公司更好地掌控了市場和品牌的統(tǒng)壹性。古奇當(dāng)下已成為世界上最受尊敬的品牌之壹。我們能夠見到，企業(yè)的革新且非來自于市場營銷的手法的簡單創(chuàng)新，而是運營系統(tǒng)的再造，戰(zhàn)略的變革成為企業(yè)超越競爭對手的唯壹出路。事實上，企業(yè)的災(zāi)難，更多的是來自于戰(zhàn)略的理解，戰(zhàn)略就是革命，戰(zhàn)略就是打破舊秩序，戰(zhàn)略就是創(chuàng)建新的構(gòu)想。戰(zhàn)略不是規(guī)劃，戰(zhàn)略

24、不是行動，戰(zhàn)略不是完善。宜家、星巴克、耐克、微軟、思科、戴爾、安利、斯沃琪、貝納通、利維斯等，他們不受傳統(tǒng)的束縛，也沒有對先驅(qū)的敬畏，他們敢于打破常規(guī)，積極進(jìn)行商業(yè)的革命，他們迅速崛起，令行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者驚嘆，他們不斷創(chuàng)新，且信念堅定，他們能不斷地超越行業(yè)之上運營企業(yè)，他們?nèi)员３终咄⒌纳?，他們充滿競爭力，他們創(chuàng)造了運營的新理念，他們于引導(dǎo)行業(yè)的變革。市場營銷正面臨著壹次新的革命，以致需要重新評價。大眾化市場正于分裂成微觀市場；行業(yè)界限越來越模糊；顧客多種形式的購買正于取代單壹的購買方式；消費者生活形態(tài)及價值取向的轉(zhuǎn)變；價格折扣和銷售促進(jìn)正于沖擊產(chǎn)品的忠誠度，傳統(tǒng)的廣告媒體的影響于減少且成本增加

25、。技術(shù)進(jìn)步加快，產(chǎn)品開發(fā) 更加容易，產(chǎn)品多樣化和生命周期縮短。因特網(wǎng)及其它電子媒體的誕生，網(wǎng)絡(luò) 壹代對網(wǎng)絡(luò)的依賴；經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定性及市場的多變性等。這些均于促使著企業(yè)必須重新審查它們的基本觀念，甚至要改變它們原來賴以取勝的基礎(chǔ)前提。因此，我們認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)時代的營銷觀，不應(yīng)該是追求銷售發(fā)展，而應(yīng)該是創(chuàng)造需求。索尼公司的董事長盛田昭夫說得好：“我創(chuàng)造市場”?！皟?yōu)秀的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造需求”。那么，提供運營組織成功的契機(jī)，不應(yīng)該是簡單的整合傳播，而應(yīng)該是極具創(chuàng)造力的品牌戰(zhàn)略管理。因此，于這個以知識創(chuàng)新競爭優(yōu)勢的時代，為了引發(fā)更多的企業(yè)管理者進(jìn)行思考，及時變革以適應(yīng)新的競爭環(huán)境，我們有責(zé)任幫

26、助企業(yè)來換個角度思考運營的問題。因為，時代的變遷，我們不能再犯“刻舟求劍”的錯誤，否則，我們永遠(yuǎn)也找不到這把勝利之劍。戰(zhàn)略決定命運選擇不做什么是戰(zhàn)略競爭的核心。戰(zhàn)略競爭不僅僅是選擇獨特的戰(zhàn)略地位和對運營活動有所取舍，也是壹個公司于如何向它的顧客傳遞價值上所做的壹種權(quán)衡。當(dāng)戰(zhàn)略地位和其產(chǎn)生的運營活動不能相容時，就必須進(jìn)行權(quán)衡于過多提供壹種東西的時候，其他東西的提供必然減少。因此，運營活動的取舍限制了模仿的可能性和易行性。決定目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品種類和壹個公司應(yīng)該滿足的需求是形成戰(zhàn)略的重點?？墒牵@也意味著決定不對其他顧客提供服務(wù)，不滿足其他需求，或者不提供其他產(chǎn)品特征或服務(wù)。如果沒有配合的話，競爭就

27、退化為于同壹價值維度上的互相拆臺的戰(zhàn)爭，競爭的成功只是停留于運營效率的層面上。所以，戰(zhàn)略要求有不變的規(guī)則和清晰的信息交流。杉杉公司從10 年前負(fù)債累累、瀕臨倒閉的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)第壹品牌，總資產(chǎn)達(dá)26 億元，名列國務(wù)院520 家重點建設(shè)企業(yè)排行榜的中國 服裝業(yè)巨子，杉杉走過了壹條充滿挑戰(zhàn)同時又不斷發(fā)展的道路。杉杉的成功，是不斷改變自己、不斷求新、銳意進(jìn)取的精神的成功。今天，杉杉已形成以服裝為主業(yè)，以高新技術(shù)、資本運作為倆翼，三大板塊協(xié)力發(fā)展的集團(tuán)公司。進(jìn)入新世紀(jì)，面對全球經(jīng)濟(jì)壹體化，市場壹體化，鄭永剛壹直于為集團(tuán)下壹步的發(fā)展尋找新思路，于和國外著名企業(yè)的交流中，越來越覺得，壹個企

28、業(yè)，且不需要人財物，產(chǎn)供銷全均自己管，企業(yè)的專業(yè)化分工越來越細(xì)，搞生產(chǎn)的專門搞生產(chǎn)，搞銷售的專門搞銷售，這樣才可壹門心思把自己范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)做得更精更細(xì)。因此，杉杉于服裝板塊，沒有片面求大，而是采取“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略安排，退出直接生產(chǎn)和銷售，著力通過特許運營、品牌運營形成新的核心競爭力。目前，杉杉通過聯(lián)合的形式把工廠轉(zhuǎn)讓了，通過品牌授權(quán)，有了12 家專業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)公司。通過實施特許加盟，于國內(nèi)市場發(fā)展主加盟商和次加盟商上千家，形成了壹個全新的更為專業(yè)化的市場網(wǎng)絡(luò)體系。剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將精力集中于品牌管理上，這不僅實現(xiàn)了銷售的有效性，從根本上提高了的運營質(zhì)量。杉杉于服裝產(chǎn)

29、業(yè)引發(fā)最大的爭議中開始了全新的變革，“把附加利潤留給自己”，仿佛另類的模式好像開創(chuàng)了行業(yè)的外包先河，確立了此刻的品牌戰(zhàn)略管理模式。而于國際品牌中這已不是什么新鮮事了，這也不是什么簡單的外包。盡管媒體及業(yè)界仍持懷疑的目光，對其未來也未能有定論?？墒牵覀冋J(rèn)為這壹變革壹定是和時俱進(jìn)的，而且為杉杉提升競爭力有大的幫助，問題的關(guān)鍵，是要見杉杉能否有效的建立起真正的品牌運營模式及有效的以客戶為中心的運 營管理系統(tǒng)。于新經(jīng)濟(jì)時代，壹切均于發(fā)生著迅速的變化，我們期望獲勝但不壹定能勝。那 么，今天不是策略的簡單組合，而是全局的思考和分析，我們失敗，因為我們 總于選擇策略，而忽視了縱觀全局的重要性，任何企業(yè)的運

30、營，均應(yīng)從大而小, 從高到低來見待。這樣，我們就能夠更明確的尋找的更正確的位置，擬定更加 正確的策略。品牌不僅是壹個名稱，壹個形象，壹個傳播的問題，而是企業(yè)各種資源的總體 反應(yīng)，我們能夠這樣理解，企業(yè)的所有運營行為均是能夠通過品牌來傳播。品 牌不僅是企業(yè)產(chǎn)品概念，而是企業(yè)作為的體現(xiàn)。當(dāng)今，于知識時代，人們更習(xí) 慣于簡單的方式來理解事物，認(rèn)識事物，品牌也能夠是消費者獲得價值的總體 概括。許多人均以為擁有技術(shù)和專利是非常重要的，他們希望通過技術(shù)和專利創(chuàng)造出 好的產(chǎn)品，可是，我們認(rèn)為，系統(tǒng)的建設(shè)比產(chǎn)品本身更重要。許多營銷人士談 創(chuàng)意，談公關(guān)，談辦法，可是卻忽略了系統(tǒng)的建立，就算是讓企業(yè)壹夜成名， 可

31、是這個企業(yè)靠什么支撐這個名聲，他有這個能力嗎？他具備完善的運營系統(tǒng) 嗎？否則，他只能享受壹時虛名的快感而已，接下來，就會品嘗到勝利后的悲 壯。生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相適應(yīng)，當(dāng)下許多企業(yè)仍于盲目單純的追求市場和銷售， 卻沒有時間停下來建立營運系統(tǒng)。營銷是壹個系統(tǒng)，絕非壹個策略，如果壹個 策略不能有機(jī)的協(xié)調(diào)整個系統(tǒng)，它將有可能摧毀整個企業(yè)。所以目前企業(yè)的營銷是依據(jù)品牌戰(zhàn)略，建立起品牌運營系統(tǒng)，而非廣告策略，傳播策略。于我接觸的壹些企業(yè)主們喜歡壹個營銷手法大于營銷系統(tǒng)，他們會想象系統(tǒng)建立的緩慢，喜歡用奇思妙想來締造驚人的輝煌。數(shù)十年來，人們致力于思考模式的改變，以期獲得思維突破，可是強(qiáng)制的改變思維是非常

32、難的，可是，如果我們改變了視角，我們的思維會隨之改變，任何壹件事物均有多個不同的視角。如果，您所處的視角不同，或者說您所處的位置，或者說您見待問題的方式，或者說您是處于什么層次來見待壹個問題，其結(jié)果均不會壹樣，這就象瞎子摸象的寓言壹樣，每個瞎子所摸的位置不同，他對大象的描述也不相同。那么，于企業(yè)的運營的問題上也是如此。如果我們站于消費者的立場我們所做的決策，壹定和我們站于品牌戰(zhàn)略上所得的結(jié)論不同。如果我們是為了推銷產(chǎn)品和為了創(chuàng)造優(yōu)勢得出的結(jié)論又不壹樣，可是，數(shù)十年來我們努力的改變策略，卻不去考慮戰(zhàn)略的創(chuàng)新品牌管理的革命21 世紀(jì)將是名牌爭奪天下的世紀(jì)，面臨著更加激烈的競爭環(huán)境，進(jìn)入了品牌競爭時

33、代，市場競爭是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)服務(wù)和價格等諸要素的競爭，諸要素的競爭最終要通過品牌競爭來實現(xiàn)。能夠預(yù)言：21 世紀(jì)將是名牌爭奪天下的世紀(jì)。以名牌的經(jīng)濟(jì)實力為后盾來分割世界資源、拓展全球市場，將是國際經(jīng)濟(jì)運行的壹大特點。當(dāng)今，企業(yè)間的競爭已由單壹的商品質(zhì)量競爭，轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)濟(jì)實力的競爭，而綜合實力的競爭，最終是創(chuàng)建強(qiáng)勢的品牌。誰要想成為壹個優(yōu)秀企業(yè)家，誰就要懂得且能熟練運用品牌戰(zhàn)略。營銷應(yīng)通過品牌來整合，這樣，我們的營銷才不至于停留于簡單而又乏味的推 銷產(chǎn)品上，盲目熱衷于周而復(fù)始的廣告促銷，低價傾銷上，如果我們把營銷簡單的見成4P 的組合，就會忙于戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對，被假象誘導(dǎo)，忽視品牌管理的全局性、系統(tǒng)性。

34、盡管現(xiàn)階段企業(yè)最高管理層開始關(guān)注品牌戰(zhàn)略管理，但仍是不乏把品牌管理當(dāng)做廣告策略、形象設(shè)計，認(rèn)為這是營銷部門，廣告公司的業(yè)務(wù)，這是傳統(tǒng)的品牌管理觀念。隨著市場日趨復(fù)雜，競爭壓力無形加大，媒體發(fā)生巨變，全球化進(jìn)程加快，運營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，激增的同質(zhì)性和對零售商的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的品牌管理便顯得力不從心了。因此，我們所說的品牌戰(zhàn)略管理將顯示出強(qiáng)大的威力，且能有效地創(chuàng)造品牌價值，傳統(tǒng)的“品牌管理”更加集中于塑造品牌形象，促進(jìn)產(chǎn)品推廣，集中于市場的營銷概念上。而我們所說的品牌戰(zhàn)略管理，則集中于品牌的運營模式的創(chuàng)造上，關(guān)注于品牌的價值創(chuàng)造，以及競爭優(yōu)勢的研究上。因此，品牌戰(zhàn)略管理，不是營銷戰(zhàn)術(shù)的集合，而是

35、運營資源的戰(zhàn)略整合再造，其視野更開闊，不但能促進(jìn)銷售，更是以品牌價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略驅(qū)動。貝納通是近年來最引人注目的品牌之壹，有關(guān)專家認(rèn)為有三個因素促成了貝納通的成功。1 、產(chǎn)品的簡單但和眾不同；2、高度和眾不同的廣告；3、物流和生產(chǎn)上的巨大投入降低了產(chǎn)品成本，更為重要的是能夠立刻收到市場變化的反饋。這于貝納通和時俱進(jìn)的發(fā)展中起到了十分重要的作用。貝納通早于為大眾普遍接受之前就實行外部采購和將產(chǎn)品外包出去，貝納通相對于競爭對手的主要優(yōu)勢于于根據(jù)準(zhǔn)時原則，它能夠?qū)o論是“微觀市場”仍是個別零售商做出快速的反應(yīng)。貝納通的物流優(yōu)勢使它具有更低的庫存和庫房成本，他的利潤比美國服裝工業(yè)的平均水平高出30%

36、。貝納通的成功很大壹部分來自于他對信息的處理能力的巨額投資。有關(guān)這方面的至關(guān)重要的決斷產(chǎn)生于 1992 年， 這壹年貝納通的銷售收入超過了10 億英鎊， 成為世界第三大著名品牌?？墒?，這是我們所能見到的和理解的成功之道，貝納通品牌的成功，絕不僅僅是之上三個因素的簡單相加，而是它正于通過信息管理建立起來的價值網(wǎng)模式和系統(tǒng)的再造取得的成功。我們可能會認(rèn)為他們有實力、品牌知名度高，我們根本無法和他們相比，可是于1965 年貝納通僅僅是壹個決定編制壹種色彩鮮艷的毛線衫的“個體戶”。李維斯圖爾斯是世界上最大的服裝公司，年收入達(dá)到了43 億美元 （ 2001 年）李維斯堪稱壹家偉大的公司，它的偉大之處，于

37、于它能把壹條普通的“齊腰工作裝”賦予了神奇的魔力，且風(fēng)靡整個世界。是廣告的力量？是產(chǎn)品的質(zhì)量？是獨特的設(shè)計？均是，又仿佛不完全是。于這壹品牌的背后是什么支撐著這壹品牌從小到大，走過了150 多年的歷史？耐克借雞生蛋的運營之道，早被業(yè)界廣為流傳。仿佛我們能見到耐克贊助大牌運動明星、出當(dāng)下國際賽場上，大規(guī)模地投入廣告宣傳，造就了耐克的傳奇，可是，其實質(zhì)是耐克于其發(fā)展的歷程中，有其獨到的品牌運營經(jīng)驗值得我們?nèi)ヌ剿鳎?耐克的成功絕不是“廣告 + 贊助 + 品牌”， 耐克為什么勾到哪里哪里亮？耐克的品牌管理模式，是創(chuàng)造耐克傳奇的根本，而不是我們所見到的耐克的大手筆的廣告投入和大規(guī)模的指令性的贊助。于自然界里沒有倆個物種靠同壹方式生存，企業(yè)也是如此。沒有壹個企業(yè)能夠 奢望能和成功的企業(yè)走同樣的路獲得成功，任何壹個企業(yè)只有從實際出發(fā)才能 尋求到最適合自己的成功之路。于