中海地產培訓

1、中海地產：海納百川，自育英才（上） 中海地產”誕生成長于香港，輻射到澳門，發(fā)揚光大于中國內地。 從 19881988 年開始，中 海地產”以戰(zhàn)略的眼光，將香港經驗與內地優(yōu)勢有機結合，積極投資內地，先后進入深 圳、上海、廣州、北京等十多個城市。 截至 20062006 年底，中海地產在內地已發(fā)展建成和正在開發(fā)的項目達 6060 余個，開發(fā) 總量（含已建成、在建和即將開發(fā)的）超過 2,2502,250 萬平方米，目前在內地擁有土地儲 備面積超過 2,0002,000萬平方米。20062006 年，中海地產實現(xiàn)凈利潤 2424 億港元。截至 200 7200 7 年 5 5 月，中海地產市值已達 8

2、0800 0 億港元。 作為中國房地產行業(yè)領導品牌之一，中海地產在行業(yè)發(fā)展史上締造了多項具有引領 意義的標準，擁有行業(yè)內最完善的產業(yè)鏈，致力于為社會研發(fā)和建造中高端精品住宅。 中海地產在內地 房地產行業(yè)當中第一家引入消費者購房按揭體制，第一家推出樣板房參 觀模式，第一家推出配套物業(yè)管理政策，整體利潤和人均利潤率也名列前茅。在某種 意義上，中海地產近 3030 年的發(fā)展歷程，代表了中國內地房地產從誕生至今的行業(yè)發(fā)展 史，被權威機構評為 亞洲 500500 最具價值品牌獎”，并榮獲 中國房地產開發(fā)百強企業(yè)綜 合實力第 1 1 名”等諸多榮譽。 在這些無形的聲譽和資產數(shù)據(jù)的背后隱藏著的是中海地產 人

3、力資源管理的深層次驅 動因素：人力資源管理不間斷的系統(tǒng)變革，應如何與公司的階段性戰(zhàn)略調整相適應？ 人力資源管理的價值，對于公司和員工價值增值的意義是什么？雇主品牌與公司品牌 是如何互動和促進的？ HRHR 定位 戰(zhàn)略導向，服務三方 HRHR 管理創(chuàng)新服務三原則 人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、業(yè)務線和員工的載體，并致力于對 三者的價值貢獻。中海地產的愿景是致力于成為中國地產行業(yè)的創(chuàng)新者和領先者，成 為最具競爭力的全國性地產開發(fā)商和物業(yè)管理者。基于這一愿景的需求，人力資源部 始終堅持一條，就是竭盡全力發(fā)現(xiàn)內部客戶的特定需求，只要發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)成的資源去 支撐這種需求，人力資源部就會毫不猶豫地

4、開辟一個全新服務領域。所以，最近幾年 來，中海地產人力資源管理的創(chuàng)新產品源源不斷，這都得益于人力資源部秉承的三個 原則： 第一，從公司的層面，為其發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。通過預見性地評估未來公 司發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的重大需求或主要風險，來制訂針對性的解決方案。比如，為 滿足公司持續(xù)擴張的需求而實施的管控模式的變革，子公司實施的經營管理目標責任 制促進了公司總體戰(zhàn)略目標的達成，等等。 第二，從業(yè)務線的層面，為他們提供專業(yè)的工具、方法論和服務。例如流程變革、 制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。 第三，從員工的角度，切身地為其職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務。 人力資源專題研討會

5、人力資源專題研討會，是中海地產每年固定的戰(zhàn)略性年會，每年特定的議題都蘊 示了公司在不同發(fā)展階段的共性問題和挑戰(zhàn)。比如， 20052005 年的會議主題為規(guī)劃”（人 力資源三年規(guī)劃），20062006 年為機制”（新開公司搭建、監(jiān)督約束機制）， 20072007 年為 入才”。在 20072007 年的專題研討會中， 設立了 入力資源管理創(chuàng)新獎”，明確宣示了創(chuàng)新 對人力資源管理的重要性。 現(xiàn)今，中海地產人已積累了較高的品牌和聲譽。一方面，外界對在中海成長起來 的員工保持了較高的評價；另一方面，中海地產人的綜合效率和經營管理水平都體現(xiàn) 出行業(yè)的領先優(yōu)勢。 例如，20062006年內地地產線員工共

6、11331133 人；員工的人均利潤率達 223223 萬，人均營業(yè)額 11131113 萬，人均銷售面積 14071407平方米，這些數(shù)字都保持了幾十 個百分點的復合增長率，甚至超過主要競爭對手的 1.51.5倍 至4 4倍。這說明，人才為公 司保持強勁的生命力和競爭力提供了有力的戰(zhàn)略性支持。 但是，深入地剖析發(fā)現(xiàn)，中海地產人力資源管理也遇到一些問題：不斷拔高的業(yè) 績要求，是否隱含了專業(yè)技術人才短缺和員工壓力增加等問題？員工市場價值的積累， 是否得益于公司的培養(yǎng)環(huán)境和體系？針對這些問題， 20072007 年人力資源專題研討會對現(xiàn) 階段和未來一定時期所需人才進行了梳理和盤點，同時總結多年來中

7、海 獨特”的人才 培養(yǎng)模式，通過找到將來創(chuàng)新的切入點，通過人力資源管理的組合拳，通過塑造管理 品牌，系統(tǒng)化和規(guī)?；嘏囵B(yǎng)中海地產未來事業(yè)的接班人。 招聘策略 品牌塑造提升納才競爭力 在中國內地地產行業(yè)，中海地產是為數(shù)不多的一家堅持關鍵人才內部培養(yǎng)的企業(yè)。 相應地，中海地產對于校園招聘的重視程度也被提升到長遠的戰(zhàn)略性高度。而人力資 源管理工作，也得到公司自上而下的高度重視，公司高層會親自參與 招聘流程、招聘標 準的設計。同時，中海地產重視對社會中高級技術人才的吸納和再造，并通過規(guī)?；?系統(tǒng)化、可持續(xù)性的 海納計劃”，實現(xiàn)對公司品牌和人力資源管理品牌的理念推廣。 獨具特色和競爭力的 海之子”品牌

8、鏈條 在中海地產人力資源管理策略中，通過進行品牌的營建并內化為組織核心能力， 為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)帶來了動力支持， 并逐步成為公司內部品牌的重要構成元素。 海之子 系列傘狀品牌及其系統(tǒng)化經營是其中典型的案例，并已經在業(yè)內和高校當中贏得了良 好的聲譽。 追溯中海地產校園招聘的發(fā)展歷程，其對大學生招募培養(yǎng)的高度關注和不斷革新 由來已久，經歷了從無到有、由小到大的過程。從 K K 公司中國海外集團在內地連續(xù)啟動校園招聘戰(zhàn)略。 聘大學生近千人；大學生入職培訓發(fā)展至今已歷經 的中海特色和典范效應。 20052005 年，海之子”被正式確定為新接納畢業(yè)生的代言符號和概念名稱。同時，中 海地產在 海之子啟航班”（

9、大學生入職培訓）成功實施品牌化運作后，快速地延展并 成功孵育出 招募計劃”、體驗計劃”、實習計劃”、啟航計劃”、錘煉計劃”等子品牌。 1 1、招募計劃：面向內地綜合素質突出的優(yōu)等應屆畢業(yè)生。 中海地產 海之子招募計劃”分南北兩個招募小組，目標高校為綜合排名前列的重 點高校。因其整個組織過程都未采用外包形式，所以很多經驗都已沉淀為公司的 知識管 理內容，固化到企業(yè)的知識資本中。 在評估體系中，中海地產通過 資格”和 素質”兩個層面對候選人進行評估。 就資格 言，中海地產關注在社會實踐、特長等方面有突出優(yōu)勢的畢業(yè)生，因為這些業(yè)績有 如于證明他們在某一領域的深度和潛質；而他們未來接觸新的地產行業(yè)后，

10、其行業(yè)適 F F 性也具有可期待性。相對來說，對專業(yè)一般不作特別限制（建筑設計、工程和合約 理等專業(yè)類崗位除外），而是專注于對能力、性格和品德方面的考察。 在素質層面，中海地產擁有自身研發(fā)的大學生核心素質模型，例如誠信品質、成 導向、學習創(chuàng)新能力、溝通組織協(xié)調能力、親和力等，這些要項在各種評測程序、 估中心中被廣泛地使用，并且各項工具都在不斷升級和創(chuàng)新。例如，中海地產的首 K K 評測，并未采取專業(yè)知識筆試和紙面素質（傾向）方式，而是由演講評估和候選人 可的相互審視評估等工具組成，以便給予候選人更多展現(xiàn)其深層次素質的機會。 在招募計劃中，中海地產還會舉行 職業(yè)發(fā)展互動坊”，由企業(yè)高層與高校學生

11、分 享如何在地產行業(yè)開始自己的職業(yè)人生。 2 2、 體驗計劃：面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，它是由原高額的高校 獎 學金項目”延伸而來。 20012001 年開始，中海地產就已經和 6 6 年來，在全國 1010 余所重點高校 5 5 屆，沉淀并引申出新員工培養(yǎng) 體驗計劃由兩部分構成：一是設立評估中心，集中評測候選人；二是候選人在幾 天時間中，觀摩和評估中海地產。 20072007 年體驗計劃在深圳、北京和蘇州三地舉行，共 有近 400400 名拔尖候選人參與其中。 評估中心環(huán)節(jié)包括情景模擬、 角色扮演、團隊解難、 壓力測試等多種方式。 3 3、 實習計劃：它是面向內地領先高校最優(yōu)秀的候

12、選人的實習安排。 4 4、 啟航計劃：這是一系列面向正式員工為期 3 3 年的持續(xù)關注、培養(yǎng)和評估行動。 5 5、 錘煉計劃：入職 3 3 年的員工回爐，進行人才盤點和專項技能提升。 海之子”系列傘狀品牌，實際上是為畢業(yè)生訂制的獨具個性化的人力資源舉措， 是對人才新鮮血液鑒定、輸入、優(yōu)化、診斷體檢和提取標本的全過程的品牌創(chuàng)建和鏈 條維新行動。 海之子”群體將在這個播種和培育的過程中，接受程式標準化的熔煉和 錘煉，在中海地產的人才工廠中快速成為有市場價值的合金。 另外，海之子”已被中海地產申請注冊為商標，這在人力資源管理領域尚屬先例。 中海地產：海納百川，自育英才（下） 職業(yè)發(fā)展研習營 中海地產

13、儲備人才識別和培養(yǎng)工具，在行業(yè)內獨樹一幟。 20072007 年，又啟動 高校 中海職業(yè)發(fā)展研習營”，并首先在重慶大學開班，吸納了次年畢業(yè)、綜合素質突出 的數(shù)十位候選人。這個項目的初衷是發(fā)現(xiàn)內地地產業(yè)未來的精英候選人，引導他們在 地產行業(yè)中發(fā)展出職業(yè)興趣，以及培養(yǎng)激發(fā)他們未來的領導力潛能。研習營包括以下 內容：理論和案例教學、模擬公司經營管理、多地域項目地盤研習、崗位實習計劃、 課題研究等。學員期末考察實行答辯制，并對合格學員給予資格認證，其中被中海地 產評估為績優(yōu)的學員，將有機會直接獲得職業(yè)發(fā)展機會。 企業(yè)與高校聯(lián)合實施行業(yè)精英式人才培養(yǎng)，并圍繞行業(yè)人才素質實施 聯(lián)合資格認 證”，這在人力資

14、源管理領域堪稱具有前瞻性的創(chuàng)舉。未來兩年時間內，該研習營的模式 將被快速復制到其他若干所重點高校，并實現(xiàn)區(qū)域化運營。 面向行業(yè)精英的 海納計劃 針對行業(yè)中高級拔尖技術人才的吸納，中海地產設計了 海納計劃”。該計劃的初 衷是通過機制創(chuàng)新， 嘗試建立具有 協(xié)同競爭性”（協(xié)同 海之子”計劃）效應的人才吸納 系統(tǒng)，快速建立人力資源管理品牌，為公司品牌注值；同時發(fā)揮總部人力資源中心的 宏觀調控作用，將人才平衡地調配至相應地區(qū)。 海納計劃”會在以下條件生成時啟動： （1 1）穩(wěn)定的規(guī)模性條件：通過每年固定時間，在人才聚集地區(qū)舉行規(guī)模性招募行 動，增強行業(yè)人才對公司的關注度和期望值； (2)(2)長期的即時

15、性條件：新建一家地區(qū)公司時，在其所處城市實施 海納計劃”， 提升新公司在所屬地人力資源管理的長遠影響力，并滿足現(xiàn)實的人力資源需求；在本 城市應聘其他城市的開放崗位；形成 外部人才庫。 中海地產在 海納計劃”中，提出 行業(yè)英才的價值鑒賞家”的核心價值觀，同時設計 出數(shù)項具有全行業(yè) 創(chuàng)新意義”的舉措支持其價值實現(xiàn)。 例如產品現(xiàn)場路演”，中海地產 重點在售的項目中展示 海納計劃”形象，對參觀樓盤的潛在客戶，創(chuàng)造客戶體驗并塑 造人力資源管理品牌形象。 培訓 打造引領市場的人才梯隊 對于任何希望永續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)集團，人才培養(yǎng)與開發(fā)都是非常重要的課題。 中海地產的培訓管理體系，是以長期規(guī)劃、戰(zhàn)略先導和環(huán)

16、境建設的視角來審視的。中 海地產認為，公司為行業(yè)貢獻的不僅是產品和服務，更是內部積累的不斷引領市場、 提升行業(yè)標準的人力資源隊伍。 相應地，中海地產培訓管理和培養(yǎng)環(huán)境建設的理念基礎是：培訓以人才輸出和培 養(yǎng)開發(fā)(知識管理)為最終目的； 培訓體系以培養(yǎng)機能和環(huán)境建設為中心；培訓系統(tǒng)的 功能定位于四個方面：適應戰(zhàn)略階段性調整的機能體系、公司和員工伙伴式服務的提 供者、知識和工具的整合與創(chuàng)新平臺、品牌構成要素和領導力促進元素。 以啟航計劃”為特色的內部培養(yǎng)晉升體系 中海地產為新員工設計了一套完整的培訓計劃 - 職業(yè)基石行動(Careerfound(Careerfound ationaction at

17、ionaction ) ”。新員工可以從中獲得按房地產開發(fā)流程設計的系列專業(yè)課程，這里 沉淀了中海地產多年來的開發(fā)理念和經驗精髓；同時他們還將獲得系統(tǒng)的人力資源工 具支持。 海之子啟航計劃”是職業(yè)基石行動”中獨有特色的一環(huán)，它是針對應屆畢業(yè)生的培 養(yǎng)方案。中海地產認為，畢業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃的根本目的是同時滿足企業(yè)需要和個人 價值的實現(xiàn)(盡管這兩者的契合具有一定偶然性)，當 海之子”系列計劃成為畢業(yè)生 職業(yè)生涯規(guī)劃的過程實現(xiàn)載體時，他們獲得的將是更為關鍵的職業(yè)能力、職業(yè)思維、 職業(yè)方式和職業(yè)規(guī)則。 如果說公司的 招募、實習、體驗計劃”是海之子職業(yè)生涯規(guī)劃的 開端序曲”，那么 啟航計劃”可以看成是

18、輔導、排練和預演”，錘煉計劃”和后續(xù)的公司培養(yǎng)關注措施則 可以稱之為會演和布陣”。 啟航計劃”的內核有三個方面：首先，公司為 海之子”提供持續(xù)、系統(tǒng)的成長環(huán)境 和工具支持；第二，公司為 海之子”提出嚴格的快速發(fā)展要求；第三，公司為 海之子 搭建學習、交流和溝通的平臺。 啟航計劃”由三項重要機制來支撐： 第一，集中入職培訓制 一一海之子啟航班”。畢業(yè)生進入公司后，首先會在培訓 中心進行為期 1515 天的 啟航班”入職培訓，通過灌輸核心價值觀、 描述長遠目標和感知 公司精品產品和服務，擬真地營造并使其體驗未來的實際工作感受，幫助畢業(yè)生形成 企業(yè)的職業(yè)公民意識和長期歸屬感。 啟航班”施行參與式培訓

19、，即從 培訓方案的策劃到 執(zhí)行，從培訓服務到效果評估，新員工都要承擔培訓管理和與他人共同提升的責任。 人力資源部在其中的角色是塑造歸屬感、引導意識、提升技能、盤點素質；學員則以 輸出產品為導向， 比如 20062006 年 海之子啟航班”，學員在培訓期間自主完成了 1717 項企 業(yè)內部產品。 第二，導師制、輪崗制等一系列工具支持。畢業(yè)生員工返回各自崗位后， 將進入啟 航計劃”持續(xù) 2 2 至 3 3 年的標準化管理中。 公司將有側重地創(chuàng)造過渡環(huán)境， 并且預演未來 公司對他們的要求。畢業(yè)生需要首先完成崗位工作的專業(yè)化，入職導師制和目標管理 制將是其實現(xiàn)的重要保障；專業(yè)能力的提升還不足以說明畢業(yè)

20、生具備 房地產行業(yè)的職業(yè) 視野和能力，因此，他們被要求參加一系列的職業(yè)養(yǎng)成培訓，其中包括一系列的業(yè)務 流程菜單式課程、項目現(xiàn)場帶教、樓盤特點研習、輪崗交流（涉及到工作內容、崗位、 公司和業(yè)務線之間的多層次輪崗交流） 等；此外，公司還會給予 成長關注”。比如在 入 力資源圓桌會議”上，人力資源部將定期與畢業(yè)生溝通工作適應狀況，進行心理輔導和 職業(yè)生涯規(guī)劃指引探討，討論大家關心的共性話題，以求通過溝通來解決畢業(yè)生每個 階段遇到的實際問題；再如，公司會資助新員工建立互助工作坊，開展知識分享和小 型研討交流。 第三，目標管理制和期末答辯制等壓力工具。在畢業(yè)生入職 2 2 至 3 3 年時間中，甚 至在

21、貫穿整個職業(yè)生涯的過程中，本身就面臨著自我提升和接受盤點的壓力。在各種 職業(yè)可能的十字路口，他們需要不斷認識、塑造并鞏固自己的核心能力，尋找自己未 來適應某種崗位的勝任度。例如，中海地產新員工會制訂月度工作計劃和季度考核目 標，悟性”、成就導向”、學習創(chuàng)新能力”等多項關鍵名詞也成為公司對其觀察評估的 幾個方面。 對畢業(yè)生員工的培養(yǎng)最終將落在對他們的具體使用上，人才盤點和合理留用是公 司在稍后階段的重要工具。畢業(yè)生員工會定期開展 職業(yè)發(fā)展分享會”，共同分析成功 經歷和挫折教訓。他們在見習期末和入職指導期末，都將參加相應答辯，其直接主管、 人力資源部、主管部門領導和入職導師將作為答辯委員給予指導意

22、見。公司每年會評 選標桿級 海之子”作為定期固定的考察方式。 此外，后續(xù)的 海之子錘煉計劃”將作為人 才盤點和任用的重要平臺，其結果將促進關鍵人才在各個業(yè)務部門和地區(qū)之間的平穩(wěn) 流動。 人才培養(yǎng)的過程和目的是統(tǒng)一的。大力培養(yǎng)造就優(yōu)秀人才，應及時給予他們發(fā)展 空間，避免人才流失造成的人力資源成本浪費。在中海地產，以 20002000 年至 20022002 年 接收的畢業(yè)生為例，有 60%60%的人走上了管理崗位（助理經理及以上）。并且，他們走 上管理和領導崗位的時間也變得越來越短，目前的大致培養(yǎng)時間已經由幾年前的 4 45 5 年縮短到目前的 2 23 3 年。同時，那些剛畢業(yè) 1 12 2

23、年的大學生，大多成為了公司經營 實踐的創(chuàng)新力量，多次獲得公司 創(chuàng)新獎”。 適應戰(zhàn)略和平衡風險的培訓管理系統(tǒng) 在房地產行業(yè)，宏觀調控的強化，行業(yè)競爭格局的加劇，境外財團的涌入，對于 公司和人力資源管理而言，都孕育著挑戰(zhàn)和機遇。因此，從系統(tǒng)經營的角度講，階段 性地適應公司戰(zhàn)略和平衡風險的培訓管理體系顯得尤為必要。 首先，中海地產根據(jù)階段性的企業(yè)戰(zhàn)略目標，設定了不同的內容，旨在契合企業(yè) 階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，服務于人才梯隊建設和知識管理，促進企業(yè)組織能力增值，協(xié) 助企業(yè)形成預見未來不確定競爭環(huán)境的風險調整能力。在特定的培訓項目中，具體培 訓主題將高度聚焦于企業(yè)當年的策略目標、各區(qū)域的共性問題、未來面臨

24、的關鍵性議 題等。 其次，中海地產對內部族群客戶（員工）進行了充分細分，并對族群客戶的接觸 點進行了合理定位，以求為各層級、各關鍵業(yè)務線的員工提供階梯式增值能力服務， 規(guī)避人才層級與能力失衡的風險。例如，公司針對 海之子”員工群體，安排了定制化 的培訓體系；有潛質的員工將在職業(yè)生涯的不同階段進入 員工錘煉計劃”、經理研習 營”、領導力發(fā)展計劃”等，有針對性地為未來發(fā)展儲備更豐富的經驗和技能。 中海地產鼓勵員工參與繼續(xù)教育，并按相應比例給予經費支持；公司還不斷輸送 具有發(fā)展?jié)撡|的優(yōu)秀員工攻讀 MBAMBA 或 EMBAEMBA 等學位課程，甚至到國外脫產進修；被 識別進入關鍵人才庫的員工，還有機

25、會進入 中海管理學院”，不斷汲取境內外最先進 的開發(fā)理念，以及公司在跨域經營管理中的最新成果和標準。 在中海地產的日常教練策略中， 海無涯學習計劃”是其主要構成部分，所有員工 都可以加入其中。它分為部門級、公司級和跨區(qū)域級三個層面，每個層面由不同級別 的內部星級講師主持，并不定期地開展知識分享和頭腦風暴。 在 20062006 年，中海地產 員工平均每 2.72.7 個工作日，就能選擇性地參加 1 1 次內部培訓。 其三，中海地產擁有完備的講師隊伍， 在內部聘有學院級和三星級以上講師 7070 余 位，他們沉淀了房地產行業(yè)寶貴且前沿的地產開發(fā)和物業(yè)管理理念，在一定程度上能 夠反映內地地產行業(yè)近

26、 3030 年來的發(fā)展經驗。內部講師業(yè)已成為中海地產內部知識資源 整合的生力軍。 在內部流動中培養(yǎng)人才 中海地產的人才培養(yǎng)體系中，還有兩處獨具特色： 第一，開放式的跨區(qū)域人才培養(yǎng)和使用策略。例如，在 海納計劃”中，工程與合 約類人才在申請具體職位的同時，還能申請 國際工程與合約專才培養(yǎng)項目 ”。這在地 產行業(yè)是最早的跨域新員工培養(yǎng)專案，其目的在于吸納并培養(yǎng)有潛質的工程合約人才， 使其在中海文化發(fā)源地香港及海外其它業(yè)務高速增長區(qū)域，領悟并熟諳國際先進的管 理經驗，為內地地產行業(yè)輸入更多先進理念和技術，持續(xù)提升工程標準，引領行業(yè)產 品品質升級。同時，中海地產每年都安排有內地與海外人才的交流。 中海

27、地產認為，各公司都有責任培養(yǎng)人才，并且為整個地產線培養(yǎng)和輸送人才， 特別是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通過異地交流，將有助于公司 培養(yǎng)具有全國視野的復合型人才。 例如，20062006 年深圳公司在時間緊、項目多的情況下, 仍向其他平級子公司輸出了多位關鍵人才；上海和廣州去年凈輸出的人員也明顯多于 凈輸入的人員。 第二，鏈條式的全行業(yè)人才培養(yǎng)和使用策略。中海地產業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)產業(yè)化態(tài)勢， 擁有從投資、專業(yè)設計、開發(fā)、營銷、客戶服務到物業(yè)管理的完整的產業(yè)鏈條。其中 的華藝設計和中海物業(yè)，在建筑和物業(yè)管理領域都屬于排頭兵。在這種產業(yè)發(fā)展態(tài)勢 下，中海地產十分鼓勵各鏈條之間人才的流動，以

28、促進員工能力的復合增值。 任職資格助力全方位人才梯隊建設 隨著中海地產規(guī)?；l(fā)展和全國性擴張的不斷深入，領導班子的建設尤顯重要， 任務和壓力也越來越大。如何將地區(qū)公司領導班子建設規(guī)范化、制度化，規(guī)避和克服 因班子建設不善帶來的風險，已成為人力資源工作的重中之重。在這個背景下，中海 地產開展了以素質模型為核心的任職資格管理體系的開發(fā)工作，更為科學地解決人崗 匹配問題，這對于全方位地開展人才梯隊建設工作具有十分重要的指導意義。 目前，中海地產任職資格體系主要包括：子公司總經理、副總經理、助理總經理 和部門經理等關鍵崗位任職資格標準；中海地產員工通用素質模型；校園招聘學生素 質模型；中海地產任職資格

29、管理制度、員工職業(yè)發(fā)展通道設計；子公司領導班子組合 形態(tài)研究等內容。 其中，中海地產 子公司領導班子任職資格標準 ”，解決的主要是班子成員如何選 用和是否勝任的問題。它主要是依據(jù)班子成員所分管的業(yè)務范圍和崗位職責，從其自 身的品德、能力、行為和業(yè)績四個方面提出相應的任職要求，從制度上保證班子建設 的科學性和合理性。而 孕公司領導班子組合形態(tài) ”則是從班子整體的角度，提出班子 的和諧和平衡問題，解決的主要是班子內部如何進行搭配的問題。例如，班子職位和 職數(shù)如何設置，班子成員在知識和能力上、在專業(yè)和分工上、在性格和年齡上、在思 維方式和領導作風上如何互補等內容，這使公司在班子建設的問題上更加細致和

30、深入。 從最近兩年對子公司領導班子考核的情況看，多數(shù)子公司的領導班子成員經過一段時 間的磨合，交流和配合越來越順暢，班子成員之間的互補和信任在不斷增加，班子的 凝聚力和戰(zhàn)斗力也在不斷增強。 績效與激勵 發(fā)揮基礎性的引擎作用 突出經營管理目標責任制的引擎地位 為使地產總部更好地發(fā)揮中心和紐帶作用，及時了解子公司的經營管理狀況，使 企業(yè)戰(zhàn)略更好地貫徹到子公司，并進一步激發(fā)子公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，中 海地產推行以經營管理目標責任制”為主體的績效管理模式。 中海地產經營管理目標責任制的實施，共分為目標制定、實施、考核、考核結果 運用等四個階段。其中，經營管理目標由地產總部和子公司通過經營管理目

31、標責任 合同書共同制定，并在考核期中由總部和地區(qū)公司共同檢討。共包括 6 6 項經營指標 和 6 6 項管理指標，例如財務指標、關鍵業(yè)務線滿意度、人才梯隊建設狀況等。同時， 對于成熟子公司、發(fā)展中子公司、進入階段（新開）子公司，適用不同的比例指標。 首先，中海地產經營管理目標責任制”實現(xiàn)了對公司關鍵戰(zhàn)略目標的分解，并通 過中高層將具體目標進行傳達，確保公司上下清晰連貫地理解公司的階段性任務和主 題；第二，它實現(xiàn)了公司對員工 工作績效的認可，不僅大部分公司業(yè)績有可觀的提高， 而且骨干員工的保留率遠遠高于同行業(yè)平均水平。此外，該政策還明確規(guī)定了 隊伍建 設滿意度”要項，核心人才的培育和輸送，班子的

32、建設和穩(wěn)定，梯隊的形成和員工滿意度 的提高，都被納入地區(qū)公司領導班子的任期管理目標中。 更進一步地，中海地產子公司對 經營管理目標責任制”還會進行二次深化分解和 落實。例如，對不同階段公司的定義、指標的構成和獎金的計算方法等內容，做出切 合實際的修訂；開展項目考核方案的前期研究和策劃工作，突出量化、細化指標和創(chuàng) 新考核指標，如重視軟性指標（如員工滿意度）和綜合性指標（如入均利潤額、入 均銷售額”等），以加強對項目的把控能力。 事實上，通過經營管理目標責任制”的制度引擎作用，中海地產保持了持續(xù)高速 的發(fā)展，近幾年營業(yè)額和凈利潤都保持兩位數(shù)增長，在行業(yè)中創(chuàng)造了領先的價值創(chuàng)造 能力。 重視并持續(xù)創(chuàng)新

33、全方位激勵措施 預見性地滿足員工現(xiàn)實和潛在的需求，讓員工與公司一同分享企業(yè)的經營成果是 中海地產一貫的目標。在 20052005 年人力資源專題研討會中，中海地產針對性地提出， 在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，以戰(zhàn)略的眼光科學、全面和系統(tǒng)地建立激勵體系，保證長期、 中期和短期激勵相結合，保證物質激勵、精神激勵和價值激勵（發(fā)展激勵）相結合， 保證動態(tài)和靜態(tài)激勵結合，保證正面和負面激勵相結合，并最終實現(xiàn)多層次、立體化 和全方位的激勵體系。 中海地產根據(jù)戰(zhàn)略和文化，制定了一系列行之有效且獨具特色的激勵政策，例如 創(chuàng)新獎和合理化建議獎、關鍵業(yè)務線年度專業(yè)類大獎、骨干員工車改政策、異地交流、 員工聯(lián)誼活動、長期服務

34、獎勵政策、積分式旅游計劃、員工認購企業(yè)產品優(yōu)惠等，核 心管理人員 EMBAEMBA 學位課程也被當作一項激勵措施。此外，公司還為員工提供四險一 金、帶薪年假、境內外旅游、境外參觀考察等豐厚的福利待遇。 企業(yè)文化 內化外顯，和諧發(fā)展 歷經 2020 余年發(fā)展的中海地產， 其專屬文化在行業(yè)內一直被認為具有獨特性， 并被 譽為工科中?！薄Ｖ泻５禺a及其企業(yè)文化的萌芽、形成，主要是在香港。中海地產的 創(chuàng)業(yè)者們在香港特定社會激烈競爭的環(huán)境下，有機兼容了國有企業(yè)精神與現(xiàn)代企業(yè)理 念，將中華民族優(yōu)良文化傳統(tǒng)同香港中西合璧的文化相融匯，在長期的生產、經營和 管理實踐中，逐步形成了努力創(chuàng)造物質獎勵、精神鼓勵和事業(yè)

35、激勵的良好環(huán)境，培育 出了真誠團結、艱苦奮斗、積極進取，嚴格苛求、自覺奉獻 ”的企業(yè)精神，形成了 追 求陽光下的利潤”等關鍵理念，成為推動公司改革發(fā)展的思想先導和驅動力。 所以，中海地產是同時具有傳統(tǒng)儒家文化和市場經濟文化雙重特點的企業(yè)文化， 是強調制度的文化，也是強調團隊的文化，更是強調創(chuàng)新的文化，它也有力地維系了 公司的廉潔奉公系統(tǒng)和不斷進取意識。 細微之處見精深 文化由企業(yè)和員工共同的核心價值觀，以及他們表達價值觀的責任心和行為而產 生。這些綜合體的外在表現(xiàn)就是品牌。中海地產的核心價值觀是 誠信、創(chuàng)新、務實、 求精，將個人追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中 ”。無論在校園招聘、社會招聘、員工日常

36、 管理、客戶關系管理等領域，中海地產都讓目標對象清晰地觸及到企業(yè)的核心價值觀， 企業(yè)品牌在此過程中應運而生。 中海地產的企業(yè)文化建設要促進三個層面的目標：內部員工自上而下并清晰地領 會；在日常管理中能夠用行為表現(xiàn)出來；外界能夠識別出某些特性屬于中海地產及其 員工。中海地產的文化就是這樣體現(xiàn)在細微之處，例如數(shù)十年如一日堅持 張紙兩面 用”的精神，在員工餐廳、復印間都可以看到這樣的字眼；在 海納計劃”集中招聘日， 人力資源部在候選人簽到時，為其提供標有姓名標貼的礦泉水瓶； 追求陽光下的利 潤”，在維護企業(yè)誠信形象的同時，也規(guī)范著員工的職業(yè)行為規(guī)則 此外，中海地產全國性布局和項目拓展迅速，每新開 1

37、 1 間地區(qū)公司，都面臨著文 化復制與文化落地的平衡問題，特別是長三角沿海發(fā)達地區(qū)。因此，在中海地產人力 資源線內，一直堅持由企業(yè)內部培養(yǎng)人力資源部負責人；而每新開 1 1 家地區(qū)公司，人 力資源部的首要工作內容就是新員工招方和組織文化復制和建立。 中海地產的企業(yè)文化在內部得到高度認同，形成了自上而下清晰可感知的合力。 最近幾年來，中海地產員工主動離職率不超過 5%, 5%, 一直維持在積極合理的范圍內。 在 20062006 年底連續(xù)幾次品牌管理測驗中， 國際品牌咨詢機構發(fā)現(xiàn)， 中海地產員工對企業(yè)核 心價值觀的認知和認同度非常高。 關注員工需求，構建和諧組織 由于中海地產業(yè)務規(guī)模和地域分布的

38、迅速擴張，公司需要平衡的維度逐漸增多， 所以中海文化始終關注公司和員工兩者的和諧發(fā)展和價值統(tǒng)一，確保公司穩(wěn)定和有序 地運轉。 中海地產從這些維度來考量建設和諧的組織網絡：公司與公司間的和諧與資源共 享；公司和員工的和諧與相互發(fā)展；領導班子之間的和諧與協(xié)作；員工與領導班子的 和諧與共同進步；員工與員工的和諧與協(xié)作互助。 中海地產非常重視員工滿意度，每年開展 1 1 次各公司全體員工參加的滿意度調查, 進行數(shù)次員工小型圓桌座談，并將其作為細化 以人為本”理念的有效途徑；在企業(yè)網 站上設立總經理信箱和合理化建議欄，方便廣大員工暢所欲言，同時為企業(yè)的生產經 營集思廣益；中海地產堅持 常年化、群體化、多

39、樣化”的模式，積極組建了各種類型 的興趣小組，包括旅游、足球、籃球、網球、羽毛球、乒乓球、保齡球、攝影、游泳 和棋牌等；公司定期為員工組織不同線路的旅游活動，創(chuàng)造溝通和協(xié)作的環(huán)境，減緩 員工職業(yè)壓力，豐富其日常生活；為豐富企業(yè)內部溝通渠道，公司每年還會舉行大規(guī) 模的聯(lián)歡活動。 尤為值得一提的是，根據(jù)房地產業(yè)務的經營特點和營銷需求，中海地產及其物業(yè) 組織組建了專業(yè)藝術團體一一中海藝術團，不定期到公司投資發(fā)展和進行物業(yè)管理的 小區(qū)巡演，成為中海企業(yè)文化和中海社區(qū)文化建設的形象代言人。中海地產投身參與 組織的 中海之聲”文藝匯演，每兩年在全國各地巡演一次，成為中海地產文化傳播的 強音。 后記 低調絕

40、非缺乏激情，當記者在見到其人力資源部副總經理莊勇時，開門見山、一 針見血的談吐讓記者感覺到他心中充盈著的戰(zhàn)斗激情和進取活力。在隨后他對中海地 產人力資源管理舉措如數(shù)家珍般的介紹中，記者更是感受了他開創(chuàng)性的思維以及踏實 務實的作風。相信正是有無數(shù)像莊勇這樣的精英，中海地產才始終走在了內地地產企 業(yè)的最前沿。 解密中海地產：人力資源奧斯卡的背后 參考網址： http:/ 多年以來，中海被譽為房地產業(yè)內的黃埔軍?！?。這一現(xiàn)象，從正向意義而言，中海為中 國房地產行業(yè)培養(yǎng)了大量高端人才， 包括萬科在內，國內眾多知名房地產公司中相當一部分 地區(qū)公司總經理、工程總監(jiān)都是出自中海。 而另一方面，則表明中海存

41、在一定的骨干員工流 失問題?！昂１I”計劃即是地產業(yè)內從中海挖掘人才的專用名詞。 品牌世家:http:/http:/ 最近幾年來，中海地產骨干員工主動離職率不超過 5%, 5%, 一直維持在積極合理的范圍內。 20072007 年中海員工滿意度達到 86%86%以上，而骨干員工主動流失率低于 2%2%，遠遠低于同行業(yè)水 平。在20062006年底連續(xù)幾次品牌管理測驗中，國際品牌咨詢機構 (Enter(Enter priseIG)priseIG)發(fā)現(xiàn)，中海 地產員工對企業(yè)核心價值觀的認知和認同度非常高。 人力資源“奧斯卡” 20082008 年 4 4 月 1212 日至 1313 日，在業(yè)內被稱

42、為中國人力資源界的 “奧斯卡”、“風向標”的 第三屆“中國人力資源管理大獎” 頒獎典禮在全國人大會議中心隆重舉行， 中國人力資源界 最權威的評選活動正式揭曉。國家政府機關、著名高?？蒲性核?、卓有聲譽的企事業(yè)單位和 人力資源研究服務機構等各界代表近 20002000 人出席了大會。大會組委會公布了第三屆 “中國 人力資源管理大獎”的各項獲獎名單，中海榮獲其中最具分量的兩項大獎， “十佳企業(yè)”（前 三名）和“成果金獎”（從 35003500 項成果中脫穎而出），被公認為“創(chuàng)造了行業(yè)領先的人力資源， 建設了卓有特色和競爭力的人力資源管理品牌” ，并成為目前唯一獲得該項大獎的房地產企 業(yè)。 中海實至名

43、歸地獲得這一重大獎項， 有如國務院發(fā)展研究中心人力資源研究培訓中心副 主任林澤炎博士的評價： 中海把“價值鏈”作為核心本質，真正把人力資源的各個模塊有機 地串在一起；在人力資源管理制度和技術的設計實施方面，強調“個性化和差異化”與“過 程和結果的統(tǒng)一”，吸收了很多其他的專業(yè)理念，運用到人力資源管理領域中，真正提升了 人力資源的競爭力與影響力。 中海高效的人力資源管理體系導出的結果是， 20072007 年中海人均銷售額逾 10001000 萬港元， 人均利潤約 200200 萬港元，人均銷售面積 15001500 平方米，這些數(shù)字超過行業(yè)同規(guī)模和同水平企 業(yè) 1.51.5 倍至 4 4 倍。中

44、海如何實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長？如何不斷提高員工滿意度？如何梯 級培養(yǎng)員工以滿足企業(yè)持續(xù)的高速成長？又如何實現(xiàn)了人力資源對中海核心競爭力的有效 提升？詳細解剖中海的人力資源管理體系將對國內房地產企業(yè)及其他企業(yè)具有典范的標本 指導意義。 高度的戰(zhàn)略定位 在比較優(yōu)勢的經濟理論之下， 當前中國經濟體在全球經濟分工的大背景之下， 中國的人 力資源幾乎是廉價的代名詞。即便企業(yè)每論及企業(yè)的核心資源時人力資源往往會置于重要的 表達地位。但是，真正踐行將人力資源作為企業(yè)核心競爭力之重要支撐的企業(yè)仍為數(shù)甚少。 事實上，中國經濟結構正半主動半被動地處于轉型期， 在一定意義上，中國人力資源的 效率、效益的提高將標志

45、著中國企業(yè)在全球競爭力的有效提升。 中海是國內為數(shù)不多將人力 資源建設置于企業(yè)核心競爭力構成要素之一的企業(yè)。 在房地產這個資金密集型行業(yè)， 國內絕大多數(shù)企業(yè)將資金、 融資能力視為第一， 甚至是 唯一要素，人力資源被動地服從于這一要素。 但是，中海將其人力資源組織保障能力與中海 的資本管控能力、專業(yè)管理能力，并稱為中海的三大核心競爭力。 人力資源的組織保障能力之所以成為中海的核心競爭力之一， 源于中海對人力資源的高 度的戰(zhàn)略定位，中海認為：人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、 業(yè)務線和員工的載 體，并致力于對三者的價值貢獻。 中海地產人力資源管理的定位和核心價值觀， 就是預見性 地滿足公司、

46、業(yè)務線和員工現(xiàn)實和潛在的需求。 中海從三個層面達成這一人力資源戰(zhàn)略定位。 從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持 續(xù)的戰(zhàn)略支撐。比如 20072007 至 20082008 年，新成立華北和華南兩大區(qū)域管控平臺， 新開拓 6 6 家地 區(qū)公司，核心管理人員依然由內部派任，各公司“造血機制”非常旺盛。 從業(yè)務線的層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、 價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。 從員工自身發(fā)展層面，中海切身地為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務。 企業(yè)招聘大學生后需要花費大量時間、 人力、物力培養(yǎng)；企業(yè)招聘員工要求不同年限的從業(yè) 經歷已成為習慣。而中海則善于個性發(fā)掘和文化澆灌， 給予嚴密雕琢和精細點睛，為每個新 員工制定快速成長、長遠發(fā)展規(guī)劃，并最終達成個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。 中海的“海 之子”計劃（大學生招募培養(yǎng)機制），），6 6 年來，在全國 1010 余所重點高校招聘大學生近千人， 并對于自己培養(yǎng)造就的優(yōu)秀人才充分給予發(fā)展空間。針對“海之子” ，中海建立了完善的人 才后續(xù)培養(yǎng)、融合機制，包括人才吸納 （招募計劃、實習計劃、體驗計劃和研習計劃 ）、培養(yǎng) （啟航計劃、經理研習營、領導力發(fā)展計劃等 ）和使用（錘煉計劃）系統(tǒng)。 中海長期以來以樹立百年長期基業(yè)為目標、 以專業(yè)專