全員績效考核

1、公 司 全 員 績 效 考 核 設(shè) 想一、指導(dǎo)思想和實(shí)施原則全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效（HPO和長期發(fā)展是所以企業(yè)和 管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略 方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如 何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面 的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門和員工的行動(dòng)計(jì)劃并被員工認(rèn) 可；二是如何強(qiáng)化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。 為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)

2、揮績效管理與薪 酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)，摒棄自由散漫、效 率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員 績效管理的激勵(lì)作用，從而調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司銷 售、生產(chǎn)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，加快我公司突破發(fā)展的步伐。全員績效管理堅(jiān)持以下原則： 一是堅(jiān)持量化、細(xì)化的原則，將指標(biāo)層層分 解到每一個(gè)崗位，壓力切實(shí)傳遞到每一位員工；二是堅(jiān)持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與 全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評價(jià)機(jī)制，讓每個(gè)部門作 為一個(gè)整體接受大家的評判，從而增強(qiáng)每個(gè)人的集體榮譽(yù)感和使命感。二、績效管理的四個(gè)維度和二大體系許多企業(yè)已充分認(rèn)識到，

3、只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在 一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出 發(fā)對企業(yè) 績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員 工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定 公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年 度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管

4、理為基礎(chǔ)， 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層 面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個(gè)體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在 各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效 結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績效，將 組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。三、全員績效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過以下三個(gè)方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎(jiǎng)金體系和長期激勵(lì)體系。一）、崗位工資體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬

5、體系的第一部分為 崗位工資。首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)，最終確定崗位的薪資水平。二）、績效獎(jiǎng)金體系績效獎(jiǎng)金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面 的考核評估，確定員工的績效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎(jiǎng)金的模式和 周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更 多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向?？冃И?jiǎng)金模型 由KPI （關(guān)鍵業(yè)績）和能力評估決定績效獎(jiǎng)金模式適用范圍：中高層基層員工績效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本

6、工資是不變的，所要變動(dòng) 的是績效獎(jiǎng)金的增幅?？冃И?jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評價(jià)等級確定。員工 的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金如下所示：考核等級 A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（較差）E（差）績效獎(jiǎng)金 120 %110%100%90%80%另外，為了激勵(lì)中高層人員對企業(yè)的中長期績效負(fù)責(zé)，可以在績效 獎(jiǎng)金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。三）、長期激勵(lì)體系單純的以績效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在 設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，引入以利潤分享為核心的長期激勵(lì)體系，才能確保公司 長期績效和短期績效、財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的平衡與發(fā)展。?考核周期:?月度考核

7、年度考核?考核對象：?公司高層：總經(jīng)理、行政財(cái)務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。?中層管理人員：各部門主管?管理人員：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公 室行政后勤人員。?生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度從工作過程中成情況的 角公司副總經(jīng)理的績效考核考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人年度考核業(yè)績合同75%? KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）? GS指標(biāo)（工作目標(biāo)指標(biāo)）總經(jīng)理能力考核25%?人際交往能力?影響力?領(lǐng)導(dǎo)能力?溝通能力?判斷和決策能力?計(jì)劃和執(zhí)行能力?知識能力中層管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績效80%? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)? T

8、I指標(biāo)（臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)）分管副總周邊績效20%? 主動(dòng)性? 響應(yīng)時(shí)間?解決問題時(shí)效性?信息反饋及時(shí)性?服務(wù)質(zhì)量相關(guān)同級年度考核季度看核結(jié)果匯總75%? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)? TI指標(biāo)分管副總管理績效15%?溝通效果?工作分配?業(yè)務(wù)指導(dǎo)? 下屬發(fā)展?管理力度分管副總能力10%?同公司副總公司管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績效70%? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)? TI指標(biāo)直接上級態(tài)度30%?積極性?協(xié)作也? 責(zé)任心?紀(jì)律性直接上級70%其他相關(guān)上級30%年度考核季度考核結(jié)果匯總90%? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)? TI指標(biāo)直接上級能力10 %?人際交往能力?溝通能力直接上級7

9、0%其他相關(guān)30%?判斷和決策能力?計(jì)劃和執(zhí)行能力?知識能力上級績效考核管理一、考核范圍被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和 制造部負(fù)責(zé)人。二、考核內(nèi)容考核內(nèi)容表考核指標(biāo)指標(biāo)說明考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源考核主體工作成效月度工作總體成效月度績效考核結(jié)果、月度工作計(jì)劃及完成情況人力資源部、辦公室本部門負(fù)責(zé)人自評工作計(jì)劃性考察部門的組織管 理，工作安排是否 分清輕重緩急，人 員分工是否恰當(dāng)月度工作計(jì)劃及完成情況辦公室本部門負(fù)責(zé)人部門協(xié)作部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對工作中協(xié)作、配合情況有協(xié)作聯(lián)系的部門本部門負(fù)責(zé)人生產(chǎn)部門的管理和服務(wù)情況月度績效考核人力資源分管領(lǐng)結(jié)果、月度工工作

10、成效季度工作總體成效作計(jì)劃及完成部、辦公導(dǎo)、總室經(jīng)理上情況考察部門的組織管級工作計(jì)劃理，工作安排是否月度工作計(jì)劃分管領(lǐng)滿性分清輕重緩急，人及完成情況辦公室導(dǎo)、總意度員分工是否恰當(dāng)經(jīng)理部門間協(xié)作、配合分管領(lǐng)情況，職能部門對工作中協(xié)作、有協(xié)作聯(lián)部門協(xié)作生產(chǎn)部門的管理和配合情況系的部門導(dǎo)、總經(jīng)理服務(wù)情況有協(xié)作協(xié)作工作協(xié)作、配合中表現(xiàn)日常工作中的相關(guān)部門聯(lián)系的同Avt態(tài)度出的工作態(tài)度感受部門級橫向部門提出協(xié)作有協(xié)作滿協(xié)作響應(yīng)請求后，是否及時(shí)日常工作中的相關(guān)部門聯(lián)系的意度速度響應(yīng)感受部門協(xié)作工作協(xié)作、配合工作完日常工作中的相關(guān)部門有協(xié)作質(zhì)量成的質(zhì)量情況感受聯(lián)系的部門考核標(biāo)準(zhǔn)上級滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

11、9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分能夠完全站在公司整體能夠站在公能夠站在公司整體利益基本能夠站在公司整體經(jīng)常站在部門利益利益角度，司整體利益角度，調(diào)動(dòng)利益角度，角度開展充分調(diào)動(dòng)利角度，充分利用公司資調(diào)動(dòng)利用公工作，不用公司資調(diào)動(dòng)利用公源開展工司資源開展能充分調(diào)源，創(chuàng)造性司資源開展作，為公司工作，為公動(dòng)利用公的開展工工作，為公創(chuàng)造最大效司創(chuàng)造效司資源，工作成作，為公司司創(chuàng)造最大益，但有因益，但常有為公司創(chuàng)效創(chuàng)造最大效效益；部門部門利益而因部門利益造效益。益；部門各各項(xiàng)，作完影響公司整而影響公司部門工作項(xiàng)，作均高成情況良體工作開展整體工作開完成情況質(zhì)量完成，好，但工作的情況發(fā)展的情況發(fā)與

12、目標(biāo)要是公司各部中的創(chuàng)造性生；部門工生；部門各求有很大門的典范，不夠，領(lǐng)導(dǎo)作完成情況項(xiàng)工作基本差距，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)非常滿滿息。一般，領(lǐng)導(dǎo)完成，但易導(dǎo)非常不意?；竞偂３鲥e(cuò)，與目標(biāo)要求后一滿息。定差距，需加強(qiáng)努力，領(lǐng)導(dǎo)不滿意。部門工作部門工作具部門工作有部門工作計(jì)部門工作計(jì)缺乏計(jì)劃有較強(qiáng)的計(jì)f的計(jì)劃性一般，劃性較差，性，嚴(yán)重劃性，能充劃,基本體有時(shí)不能體經(jīng)常不能體背離部門工作計(jì)分體現(xiàn)部門現(xiàn)部門工作現(xiàn)部門工作現(xiàn)部門工作工作重劃性工作重點(diǎn)，重點(diǎn)，工重點(diǎn)，工重點(diǎn)，工作點(diǎn)，工作工作計(jì)劃詳作計(jì)劃能逐作計(jì)劃基本計(jì)劃分解落計(jì)劃沒有細(xì)分解并落一分解落能夠分解落實(shí)不到位。很 少刃實(shí)個(gè)人。實(shí)。實(shí)。解落實(shí)。能夠在領(lǐng)導(dǎo)與其他

13、部門與其他部能夠與其他能夠與其他指導(dǎo)下與其的溝通協(xié)作門協(xié)作關(guān)部門積極溝部門保持友部門協(xié)通和配合，好協(xié)作的氛他部門協(xié)不理想，經(jīng)系緊張，作共同完成工圍，協(xié)作效作，協(xié)作效常需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)嚴(yán)重影響果基本達(dá)到行協(xié)調(diào)和指工作目標(biāo)作目標(biāo)。果較好。要求。導(dǎo)。的完成。同級滿意度考核標(biāo)9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分工作態(tài)度能夠設(shè)身處 地的為橫向 部門著想， 積極主動(dòng)溝 通，幫助解 決問題，態(tài) 度熱情，給 橫向部門的 工作帶來極 大的方便。能夠了解橫 向的要求， 態(tài)度比較熱 情，不需要 靠人情辦 事，給接受 服務(wù)部怵 來方便。態(tài)度一般， 偶爾需要靠 人情辦事， 不能積極主 動(dòng)的解決問 題。有時(shí)服務(wù)態(tài) 度不好

14、，經(jīng) 常需靠人情 辦事，有時(shí) 影響橫向部 門的正常工 作。對待橫向部 門辦事人員 態(tài)度生冷， 推委，靠人 情辦事，看 臉色行事， 嚴(yán)重影響橫 向部門的工 作。響應(yīng)速度對橫向部門 提出的業(yè)務(wù) 請求作出迅 速反饋，總 是在規(guī)定的 時(shí)間之前完 成。對橫向部門 提出的業(yè)務(wù) 請求及時(shí)處 理，基本能 嚴(yán)格按照規(guī) 定的時(shí)間要 求完成任 務(wù)。對橫向部門 提出的業(yè)務(wù) 請求能及時(shí) 處理，基本 上達(dá)到在規(guī) 定的時(shí)間完 成任務(wù)，但 有延誤情況 發(fā)生。對橫向部門 提出的業(yè)務(wù) 請求處理速 度較慢，有 時(shí)不能在規(guī) 定的時(shí)間內(nèi) 完成任務(wù)。對橫向部門 提出的業(yè)務(wù) 請求經(jīng)常不 予搭理，不 能達(dá)到在規(guī) 定的時(shí)間內(nèi) 完成工作任 務(wù)，影響橫 向部門工 作?？己酥缚己藰?biāo)準(zhǔn)對橫向部門提供的工作對橫向部門提供的工作對橫向部門提供的工作的質(zhì)量一對橫向部門提供的工作經(jīng)常有小合對橫向部門提供的工作漏洞白出,工作質(zhì)的質(zhì)量總是的質(zhì)量符合般，后不合理之處或?qū)?dǎo)致橫向部量超出期望，工作要求，理或缺失之致工作延門工作長期橫向部門非橫向部門滿處，橫向部誤，橫向部延誤，橫向吊兩后、0意。1 J基本滿口小滿息，部門非常不意。有抱怨。滿息。四、考核結(jié)果計(jì)算部門季度考核結(jié)果=上級x 80