(完整版)關(guān)于如何控制酒店行業(yè)員工流失率的研究

1、關(guān)于如何控制酒店行業(yè)員工流失率的研究本人就職于某國(guó)際酒店管理公司大中國(guó)區(qū)下屬的一家五星級(jí)酒店。 和中國(guó)的其他酒店一樣， 目前我酒店也處于員工流失率高、 招聘難度大的狀況。 下文就此 問題結(jié)合酒店的狀況談一下我個(gè)人的一些見解。一、酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)狀員工流失一直是困擾酒店行業(yè)的難題。 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)以及人們生活節(jié)奏的加快，員工流失正變得越來(lái)越頻繁。流動(dòng)率是指一定時(shí)期內(nèi)從業(yè)人員的調(diào)入、調(diào)出之和與從業(yè)人員平均人數(shù)之比。在其他行業(yè)，正常的人員的流動(dòng)率一般應(yīng)該在5% 10%左右，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，酒店的流動(dòng)率也不應(yīng)超過15%。但據(jù)調(diào)查，近5 年酒店業(yè)員工流動(dòng)率高達(dá) 25%.隨著酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨

2、激烈，員工流失率一直居高不下。需要特別指出的是， 酒店所需要或招聘的一些高學(xué)歷、 高層次的管理人才流失情況更加嚴(yán)重。 他們往往是在參加酒店培訓(xùn)完后， 掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識(shí)后，選擇了跳槽。例如，我酒店2011 年開業(yè)初期招聘了近百大學(xué)生，開業(yè)不到一年的時(shí)間內(nèi)已流失近四十名，流失率高達(dá)40%。大多數(shù)酒店連續(xù)3 年新招聘的大學(xué)生幾乎全部在第一年內(nèi)流失。二、酒店業(yè)員工流失的特點(diǎn)1、流動(dòng)率高。據(jù)中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心2010 年 7 月對(duì)國(guó)內(nèi) 23 個(gè)城市近 100 家 4-5 星級(jí)酒店人力資源管理與開發(fā)的調(diào)查( 以下所用數(shù)據(jù)也是此次調(diào)查的結(jié)果)統(tǒng)計(jì)， 2006至 2010年五年平均

3、流動(dòng)率超過25%。2、酒店星級(jí)越高，流動(dòng)率越大。四、五星級(jí)酒店員工流動(dòng)率為25%，二、三星級(jí)為20%；國(guó)際品牌酒店員工流動(dòng)率(27%)高于國(guó)內(nèi)品牌酒店(22%)。3、人才流失快。外語(yǔ)好、學(xué)歷高、能力強(qiáng)、年齡不大，且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位的人才流動(dòng)頻繁。三、酒店業(yè)員工流失的原因分析1、酒店人員職業(yè)的特殊性，導(dǎo)致酒店人才難求。一是因?yàn)榫频陮俜?wù)性行業(yè)， 在中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響下， 全社會(huì)對(duì)酒店人職業(yè)的理解存在偏見，從事酒店行業(yè)常被認(rèn)為是“伺候人”的工作，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽(yù)感。 在城市居民普遍為獨(dú)身子女的背景下， 這種職業(yè)偏見的影響日益加大眾多年輕人不看好酒店行業(yè)， 大學(xué)生更是如此， 就算

4、是進(jìn)入酒店行業(yè)的，許多人也是“身在曹營(yíng)，心在漢” ，不能潛心做酒店，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，這些酒店人才就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他公司或企業(yè)。以我酒店為例，大約50%的離職員工選擇加入其他行業(yè)。二是酒店的職業(yè)特點(diǎn)決定了其工作的強(qiáng)度更高， 工作沒有常規(guī)性， 非常辛苦，一線員工都要實(shí)行三班制， 即使是管理人員也沒有正常的休息時(shí)間， 一切都必須以顧客為中心。 許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負(fù)，最終離開酒店行業(yè)。 以我酒店為例，大約30%的離職員是由于無(wú)法承受高強(qiáng)度的工作。三是目前社會(huì)上的就業(yè)面更為廣泛， 對(duì)于具有眾多技能的高素質(zhì)的酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能， 越來(lái)越少的人愿意留在酒店行業(yè)， 他們會(huì) 選

5、擇一些工作時(shí)間相對(duì)有規(guī)律、 勞動(dòng)強(qiáng)度相對(duì)適中的企業(yè)就職， 這也促使大量酒店高素質(zhì)飯店人才外流。2、薪酬體系不盡合理，制約高素質(zhì)酒店人才的成長(zhǎng)。首先是當(dāng)前酒店行業(yè)的酬薪相對(duì)較低。 經(jīng)過與其他行業(yè)的薪酬變化情況進(jìn)行了比較分析： 80 年代中期， 一位酒店基層主管人員的月薪約為 2000 元， 而現(xiàn)在，此職位工資水平大約在2000 至 3000 元，國(guó)際品牌酒店略高，而其他行業(yè)在 80年代中期的工資水平均明顯低于酒店行業(yè)， 但目前收入水平均已超過酒店業(yè)。 酒店業(yè)薪酬水平的基本停滯不前， 這勢(shì)必影響酒店業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力。 薪酬水平的相對(duì)偏低是高素質(zhì)酒店人才大量流失到業(yè)外的直接原因。以我酒店為例，

6、幾乎所有的離職員工都抱怨工資低。其次， 數(shù)量型的用人體制， 制約著高素質(zhì)酒店人才的產(chǎn)生與培養(yǎng)。 目前多數(shù)國(guó)內(nèi)酒店，對(duì)客服務(wù)過程中為保證服務(wù)質(zhì)量，只從數(shù)量上考慮，以數(shù)量取勝。這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數(shù)人都拿低工資， 酒店在人力開發(fā)上著力于數(shù)量而非質(zhì)量， 造成人力成本總量擴(kuò)大， 薪酬水平始終徘徊在20 年前的水平，最終造成人才外流。再次是薪酬體系、 分配結(jié)構(gòu)的不合理造成酒店從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程緩慢， 人員的工資水平始終與職位相連接， 這種薪酬體系的不靈活性導(dǎo)致高素質(zhì)酒店人才必須升職才能升薪； 酒店服務(wù)并不考慮技能熟練程度或者素質(zhì)提高等因素， 這也降低了員工工作的積極

7、性，無(wú)法培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。四、酒店業(yè)員工流失帶來(lái)的影響正常的員工流動(dòng)可以保證企業(yè)人才的不斷更新， 但目前酒店業(yè)員工如此高的流動(dòng)率顯然給酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來(lái)了不利的影響。1. 員工流失會(huì)造成酒店經(jīng)營(yíng)成本增加。酒店招聘、 培訓(xùn)人才， 都要進(jìn)行成本投入， 這些投入會(huì)隨著員工的流失而流出酒店， 而流入到其他酒店或其他行業(yè)。 酒店為了維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 在原有員工流失后， 需要重新招聘合適的人才來(lái)填補(bǔ)空缺職位， 從而需要支付一定的更替成本。2. 員工流失會(huì)造成酒店客源流失。酒店的員工， 特別是銷售部門的員工， 他們?cè)诮邮芰孙埖甑呐嘤?xùn)和一段時(shí)間的工作后， 都有了很多固定的客源， 一旦這些員工流失，

8、就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然給酒店的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。3. 員工流失會(huì)造成酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。酒店員工， 特別是經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員， 他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人的服務(wù)意識(shí)， 這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。 如果他們離開酒店， 而新員工又無(wú)法達(dá)到老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求， 必然引起整個(gè)服務(wù)質(zhì)量的下降。4. 員工流失會(huì)極大地影響酒店員工的士氣。一部分員工， 特別是經(jīng)過培訓(xùn)的老資格員工的流失會(huì)對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響， 并且可能產(chǎn)生更大范圍的員工流失， 其工作積極性將會(huì)受到嚴(yán)重影響。五、酒店業(yè)員工流失的有效控制方法員工流失過高是任何一家飯

9、店都不愿看到的現(xiàn)象, 只有穩(wěn)定員工隊(duì)伍, 才能為客人提供高質(zhì)量的服務(wù)。為此, 我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面下手:1、用薪酬表達(dá)對(duì)員工的認(rèn)可想讓馬兒跑，就要給足草薪酬水平的市場(chǎng)定位, 直接影響到企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的人才爭(zhēng)奪, 影響到企業(yè)是否能吸引到人才, 以及吸引到什么層次的人才。 當(dāng)然 , 有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬并非最佳雇主們吸引員工的最重要手段, 但卻是不可或缺的因素。套用那句著名的俗語(yǔ) , 薪酬并非萬(wàn)能, 但薪酬過低卻是萬(wàn)萬(wàn)不能。 重新制定切實(shí)可行具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系迫在眉睫。2、用培訓(xùn)投資員工的未來(lái)不斷從思想上洗腦員工被錄用的原因 , 除了肯定他能勝任目前的工作崗位之外 , 往往還包括了認(rèn)可他在未

10、來(lái)?yè)?dān)任更重要職位的潛力。對(duì)那些視員工為成本的酒店來(lái)說, 培訓(xùn)是一項(xiàng)很大的費(fèi)用支出 , 而對(duì)于以員工為資產(chǎn)的最佳雇主, 培訓(xùn)則是一項(xiàng)重要投資。盡管培訓(xùn)的效益難以測(cè)定, 但最佳雇主相信員工培訓(xùn)和利潤(rùn)之間存在著相關(guān)性幫助這些員工挖掘潛力, 在實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的同時(shí), 促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。3、為員工提供職業(yè)發(fā)展空間看到前進(jìn)的動(dòng)力完善的培訓(xùn)能夠幫助員工成為企業(yè)發(fā)展的后備軍。在好的酒店 , 培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展是密不可分的。企業(yè)對(duì)員工的第一吸引力 , 特別是對(duì)那些高級(jí)管理人才和核心專業(yè)人員來(lái)說, 通常都并非來(lái)自于薪酬 , 而是企業(yè)為他提供的成長(zhǎng)空間。 因此可以內(nèi)部選拔人才， 內(nèi)部晉升制度合理， 內(nèi)部崗位可以不斷

11、調(diào)整和調(diào)動(dòng)， 都不是不錯(cuò)的方法。 目前我酒店的許多基層和中層的管理崗位采取優(yōu)先提升內(nèi)部員工的方式，員工增強(qiáng)的很高的工作積極性。4、分享信息, 傾聽員工相互尊重企業(yè)發(fā)展速度越快, 規(guī)模越大 , 就越有可能因?yàn)椴块T眾多 , 機(jī)構(gòu)繁雜 , 而使溝通渠道變得不通暢。高層的戰(zhàn)略部署傳達(dá)到基層已經(jīng)走樣, 基層的意見還未到達(dá)高層之前就已無(wú)疾而終, 這類事情并不少見。好的酒店從制度和文化上做到良好的雙向溝通, 一方面表達(dá)了公司對(duì)員工的信任和重視, 另一方面傾聽來(lái)自基層的聲音 , 才能幫助管理層真正了解員工的需要, 及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。 因此要將企業(yè)不同時(shí)間的新奇分享給員工， 同時(shí)傾聽員工的意見。 我酒店

12、每月召開總經(jīng)理圓桌會(huì)議，聽取各個(gè)部門基層員工的意見，及時(shí)解決員工提出的問題。5、建立尊重員工的文化有愛有家當(dāng)企業(yè)為員工提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利、有前途的職業(yè)發(fā)展之后 , 他們還需要什么？我想, 員工作為“人”的心理需求是得到尊重和信任。人才能與企業(yè)融為一體 , 關(guān)鍵是要使他們感到自己對(duì)企業(yè)非常重要。如果管理層發(fā)出的信號(hào)是員工只是企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的一枚可有可無(wú)的棋子, 那么員工很難盡心盡力地為公司經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)力量。平等待人 , 尊重一線員工，對(duì)員工充分信任與授權(quán)。讓員工擁有一定的自主權(quán) , 不僅是對(duì)他們的尊重和肯定, 也是提供更大的空間讓他們?nèi)プC明自己的能力。在這種環(huán)境下 , 員工往往表現(xiàn)出更高的工作熱誠(chéng)和合作精神, 想象力和創(chuàng)造力被最大程度地激發(fā)出來(lái)。6、關(guān)心員工工作之外的生活辭職有愧于領(lǐng)導(dǎo)酒店行業(yè)完全是人在每時(shí)每刻的提供服務(wù)，他們的狀態(tài)直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，菜品質(zhì)量，環(huán)境質(zhì)量，因此我們要用各種各樣的方式幫