產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段

1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段阿姆拉穆R 夏皮羅凡是真正改進(jìn)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的企業(yè)都必然 要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。有些公司步子比其它 公司快一些，走的彎路也少一些。但無(wú)論如何, 每個(gè)具有世界水平的公司必須要經(jīng)過(guò)這些階 段，絕無(wú)捷徑可走。像新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程需要一個(gè)演化的過(guò)程。一個(gè) 系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將 這些要素匯在一起就成了某個(gè)階段中構(gòu)成整個(gè)過(guò)程的代表性要素。從 某種意義上說(shuō)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有時(shí)與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。 將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是毫無(wú)意義的，就如同給 一輛自行車(chē)加上渦輪增壓器一樣。無(wú)助于速度的提高，

2、反而增加了重 量。每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這是我們對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中采用的最 佳手段和取得的最佳業(yè)績(jī)作基準(zhǔn)研究后得到的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)。企 業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過(guò)程中，業(yè)績(jī)明顯提高，而且常常是以躍進(jìn)式的方式進(jìn) 行。開(kāi)發(fā)周期對(duì)開(kāi)發(fā)階段很敏感。無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如 此。結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也隨之加強(qiáng)。每個(gè)階段中的做法一旦形成規(guī)律， 成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。1 / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素 和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一 步應(yīng)進(jìn)行那方面的改善。它使企業(yè)都較早地認(rèn)識(shí)到改善機(jī)會(huì)，并對(duì)下 一

3、步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實(shí)的估測(cè)。向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的演變可分為四個(gè)階段（如圖10-1 所示）零階段一一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需的要素根本不存在或極其薄 弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗對(duì)企業(yè)的生存 構(gòu)成威脅。第一階段一一這是一個(gè)典型的階段。項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一 階段被分配到各個(gè)職能部門(mén)，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。第二階段一一這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理在多層面上（從核 心小組到產(chǎn)品審批委員會(huì)）進(jìn)行跨部門(mén)的整合，其結(jié)果是縮短了周期, 最大程度地減少了無(wú)效開(kāi)發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有 效的跨部門(mén)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。第三階段一一在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃

4、的基礎(chǔ)上，在整個(gè)企 業(yè)或跨項(xiàng)目的層面上進(jìn)行整體計(jì)劃。產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理 聯(lián)系起來(lái)。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取的戰(zhàn)略上的收益。 該階段所而臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。由于組織變化的速度有限，企業(yè)只有按部就班，一步步完成演化 過(guò)程。在某一特定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來(lái)說(shuō), 要少于進(jìn)行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程 演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素，這需要一定的時(shí)間。要使 它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。（憑己往的經(jīng)驗(yàn)，徹 底完成一個(gè)階段需要一至兩年時(shí)間。）因此，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì) 發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作

5、重點(diǎn)放在這些要 素上而將其有效的做法推遲一些。實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過(guò)大。試想一下，有多少公司在 初期是超負(fù)荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目（Malcolm Baldrige、ISO-9000、JIT、質(zhì)量周期、QFD、“顧客第一”、鼓勵(lì)創(chuàng) 新、雇員參與、目標(biāo)管理、創(chuàng)造股東價(jià)值等等），而企業(yè)往往是無(wú)法 全部承受。雇員們學(xué)會(huì)了口頭上服從，而在心里則靜靜地等待者“下 個(gè)月的項(xiàng)目”。在某一特定時(shí)間內(nèi)，管理層只能實(shí)施為數(shù)不多的幾個(gè) 新項(xiàng)目。3 / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的 表現(xiàn)。有的公司職能部門(mén)表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中表

6、現(xiàn)不凡。要取得佳績(jī)并保持佳績(jī)非得要堅(jiān)持不懈和全力以赴不可。一 個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。當(dāng)初正 基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好 評(píng)。只有努力發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵的方面的優(yōu)勢(shì)，才有可能堅(jiān)持不懈。在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢(shì)。 舉例來(lái)說(shuō)，3M公司之所以名聲在外，不光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng) 下了記錄，而且還因?yàn)槠浠ㄙM(fèi)巨大精力和時(shí)間進(jìn)行自我評(píng)定和對(duì)發(fā)明 記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。3M公司并未滿足于商業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型 的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)自己的做法進(jìn)行定期審核，看是否與報(bào) 道的一致。同時(shí)，公司建立一個(gè)存有各項(xiàng)目數(shù)據(jù)的大型資料庫(kù)

7、來(lái)幫助 了解哪些要素能預(yù)測(cè)項(xiàng)目的成功。像杜邦、摩托羅拉和IBM等公司都 定期評(píng)定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；杜邦也 應(yīng)用類似的方法來(lái)進(jìn)行所謂的“持續(xù)發(fā)展評(píng)定”。文化的慣性很大，這就意味者從一個(gè)階段到另一階段的轉(zhuǎn)變是非 常困難的。但是，對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，這也不是輕而易舉的 事。公司一旦達(dá)到了一個(gè)新的階段就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。已取得的成就 往往可能保持很久，因?yàn)檎鐒?chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。向PACE演化的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)已在表10-1中作了概要的 說(shuō)明，我們將在下面章節(jié)作更具體的闡述。表 10-1：# / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段零階段每一階段第二階段第三階段產(chǎn)

8、品開(kāi) 發(fā)過(guò)程 （結(jié)構(gòu) 及定義）無(wú)。對(duì)能否推出 新產(chǎn)品的擔(dān) 憂多于對(duì)其 它有關(guān)開(kāi)發(fā) 過(guò)程的考慮。 項(xiàng)目管理缺 乏原則性。各職能部門(mén)的 職責(zé)明確。 難于協(xié)調(diào)。對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的 依賴程度相差 很大。開(kāi)發(fā)流程有一 定的結(jié)構(gòu)，并有 清楚但簡(jiǎn)單的 定義。是綜合各職能 部門(mén)的簡(jiǎn)單整 體調(diào)配過(guò)程。適用于所有項(xiàng) 目。開(kāi)發(fā)流程已植 根于企業(yè)文化 中。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 與產(chǎn)品戰(zhàn)略和 技術(shù)過(guò)程有效 地結(jié)合起來(lái)。項(xiàng)目小 組的組 成隨意組合?！跋狸?duì)員”即應(yīng)急小組成員變化 很大。類似核心小組 模式的小型、跨 部門(mén)專業(yè)小組。經(jīng)驗(yàn)豐富的核 心小組通常開(kāi) 發(fā)多代產(chǎn)品。利的人員往往職能部門(mén)間的強(qiáng)有力的項(xiàng)目用核心小組作比項(xiàng)目經(jīng)理矛盾大。管

9、理。為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平更受尊重。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快臺(tái)及進(jìn)行技術(shù)或無(wú)法確定。開(kāi)發(fā)。通過(guò)年預(yù)算確管理決策過(guò)程非正式且非 常被動(dòng)的。管理層注意 到什么項(xiàng)目， 資源就流向 什么項(xiàng)目。定項(xiàng)目的優(yōu)先 等級(jí)。建立了項(xiàng)目進(jìn) 展?fàn)顩r的匯報(bào) 渠道，但往往很 費(fèi)時(shí)。職能部門(mén)管理 者確定項(xiàng)目的 優(yōu)先次序時(shí)，實(shí) 際上往往是自 相矛盾。資源分配困難?？绮块T(mén)的領(lǐng)導(dǎo) 小組（如PAC） 依照有效的、以 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事件 為依據(jù)的階段 性審核，確定項(xiàng) 目的優(yōu)先次序。 資源的分配與 項(xiàng)目的優(yōu)先次 序保持一致。決策基于己充 分開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品 和技術(shù)策略。項(xiàng)目的優(yōu)先次 序依管道的狀 況和技能綜合 計(jì)劃而定。有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái) 的決策越來(lái)越 受重視。持續(xù)改進(jìn)個(gè)人

10、有長(zhǎng)進(jìn)，但難構(gòu)成有組織的過(guò)程。個(gè)別的部門(mén)掌握著開(kāi)發(fā)過(guò)程的主要要素；關(guān)鍵技能只限于專職的開(kāi)發(fā)流 程總設(shè)計(jì)師到 位。程序的所有使 用者同時(shí)又是 其參與者。某些個(gè)人知道。難于從失敗的 項(xiàng)目中汲取教 訓(xùn)因?yàn)榕略獾?責(zé)備定期進(jìn)行程序 評(píng)定和更新。確定進(jìn)入下一 階段的機(jī)會(huì)。有過(guò)程改進(jìn)及 延伸的歷史習(xí) 慣。確定不斷完善 的機(jī)會(huì)。目標(biāo)和 衡量尺 度的制 訂沒(méi)有明確程 序目標(biāo)。注意力集中 在怎樣生存 或扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù) 狀況。無(wú)總進(jìn)度目標(biāo) 或總進(jìn)度目標(biāo) 完全由管理層 制定?，F(xiàn)有業(yè)績(jī)難以 評(píng)定。定期設(shè)立程序 目標(biāo)，對(duì)照檢 查。程序目標(biāo)包括 周期和質(zhì)量指 標(biāo)。通過(guò)大量分析 世界一流公司 的衡量尺度而 設(shè)立自己的程 序目標(biāo)。

11、正常情況下，計(jì) 劃每年在各主 要方面較前一 年進(jìn)步515%。產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程無(wú)具體過(guò)程， 依以往決策 行事。有策略不統(tǒng) 一的傾向。戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn) 品戰(zhàn)略不一致 或脫節(jié)。有操之過(guò)急或 希望滿足所有 客戶之所有要 求的傾向。重心在于個(gè)別 的產(chǎn)品，而不在 于產(chǎn)品平臺(tái)。產(chǎn)品戰(zhàn)略如果 做的話就每年 策劃一次。階段性審核中重心放在現(xiàn)行 的和新的產(chǎn)品 平臺(tái)。產(chǎn)品戰(zhàn)略的策 劃是個(gè)正式的 過(guò)程。它與技術(shù)策劃出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn) 略問(wèn)題傾向于 采用非正式的 方法處理。緊密聯(lián)系起來(lái)， 通過(guò)有效的產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)過(guò)程而 實(shí)現(xiàn)。技術(shù)策劃與產(chǎn)這是職能部門(mén)通常無(wú)正式的品戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)的責(zé)任。技術(shù)策劃過(guò)程。合起來(lái)。市場(chǎng)部和技術(shù)技術(shù)開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)

12、更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)管產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)部之間的相互技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行品開(kāi)發(fā)的區(qū)別理過(guò)程明顯區(qū)別。指責(zé)是常見(jiàn)的管理。日益明顯，卻未事。得到很好的管明確界定了從年度間資源分理。技術(shù)到產(chǎn)品開(kāi)配的出入很大。發(fā)的轉(zhuǎn)移。學(xué)會(huì)分期分批管道失控或同時(shí)展開(kāi)的項(xiàng)地展開(kāi)項(xiàng)目。學(xué)會(huì)管理分期失衡。目過(guò)多。獲得人員供給分批展開(kāi)的項(xiàng)管道管“應(yīng)急行某些部門(mén)長(zhǎng)期的項(xiàng)目更少了。目。理動(dòng)”占用很存在“瓶頸現(xiàn)技能合理組合有了長(zhǎng)期的技大比例的開(kāi)家 0不當(dāng)仍然是個(gè)能合理組合。發(fā)資源。常見(jiàn)問(wèn)題。上市時(shí) 間的管 理無(wú)法測(cè)量的 控制?？赡苁菬o(wú)限 期的。無(wú)規(guī)律亦難于 預(yù)測(cè)。難以衡量。傾向于在尚未 充分調(diào)試的情 況下將產(chǎn)品推 向市場(chǎng)，生產(chǎn)上 問(wèn)題多，經(jīng)常做 重大

13、設(shè)計(jì)修改。是第一階段上 市周期的40%至 60%o主要開(kāi)發(fā) 質(zhì)量好的產(chǎn)品， 批量生產(chǎn)以達(dá) 到一定的回報(bào)。是同行業(yè)中的 佼佼者且上市 周期日益縮短。上市周期與產(chǎn) 品戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)相 結(jié)合，重點(diǎn)開(kāi)發(fā) 適銷對(duì)路產(chǎn)品， 取得造成優(yōu)勢(shì)， 令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難 于超越。開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力無(wú)法測(cè)控。通常極低。許多產(chǎn)品在后 期被取消而根 本無(wú)上市機(jī)會(huì)。上市周期長(zhǎng)，限 制了生產(chǎn)力。新產(chǎn)品創(chuàng)收遠(yuǎn) 遠(yuǎn)落在同行業(yè) 領(lǐng)先者的后面?？s短上市周期， 大提高了生產(chǎn) 力。階段性審核要 早期就可取消 計(jì)劃，避免后期 取消產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 計(jì)劃而帶來(lái)的 研究和開(kāi)發(fā)費(fèi) 用的浪費(fèi)。新產(chǎn)品的創(chuàng)收研究和開(kāi)發(fā)部 幾乎沒(méi)有浪費(fèi) 現(xiàn)象。公司所有努力 都集中于產(chǎn)品 平臺(tái)、技術(shù)

14、和產(chǎn) 品上。企業(yè)銷售額的 相當(dāng)大一部分 來(lái)自于新產(chǎn)品 或新產(chǎn)品平臺(tái)有所提高。的創(chuàng)收。零階段處于零階段的企業(yè)既沒(méi)有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，又沒(méi)有成熟和過(guò) 硬的職能部門(mén)或項(xiàng)目管理技術(shù)以克服無(wú)組織性。這是個(gè)非正式或隨意 性的階段，每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都被作為有史以來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目對(duì)待。項(xiàng)目 的組織、管理沒(méi)有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來(lái)壓力，就會(huì)隨意成 立或改變不同的專門(mén)小組。在這種被動(dòng)的環(huán)境中，資源往往流向管理 人員注意到的那些項(xiàng)目。這些應(yīng)急措施通常是針對(duì)某一問(wèn)題或客戶的 投訴。沒(méi)有一個(gè)改進(jìn)和衡量進(jìn)展的過(guò)程，只有個(gè)人從中學(xué)到一些新東 西，而公司的整體財(cái)務(wù)狀況是衡量開(kāi)發(fā)過(guò)程是否成功的唯一工具。甚 至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)

15、管理、管道管理之類的高級(jí)過(guò)程都不被看作是過(guò) 程。處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場(chǎng)。偶然 的成功又因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單個(gè)項(xiàng)目 開(kāi)發(fā)周期的長(zhǎng)短無(wú)法預(yù)料，但總體開(kāi)發(fā)時(shí)間往往拖得非常長(zhǎng)，因此， 相當(dāng)多的項(xiàng)目最終無(wú)法完成。管道的測(cè)量沒(méi)有記錄。如果沒(méi)記錄，就 會(huì)顯示很大比例的開(kāi)發(fā)資源被用于非開(kāi)發(fā)性活動(dòng)，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn) 支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會(huì)進(jìn)入第一階段或通過(guò)第一階 段，但是有相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的11 / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段某些特點(diǎn)。一些零階段的公司都有某一強(qiáng)項(xiàng)（如工程方面）及幾個(gè)弱 項(xiàng)（如生產(chǎn)和市場(chǎng)部門(mén)）。

16、例如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技 術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公司將其某一新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。 一些處于第一階段的公司可能因?yàn)楹雎粤碎_(kāi)發(fā)活動(dòng)，原先已形成的結(jié) 構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。處于零階段的企業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能 部門(mén)的弱點(diǎn)，同時(shí)制定一些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)所涉及的原則，如基本的 項(xiàng)目管理技巧等。如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目 管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會(huì)進(jìn)入第一階段。如果它能加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度, 跨部門(mén)改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，則它有可能直接進(jìn)入第二階段，但所做 的努力和所負(fù)的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。第一階段第一階段的主題是職能部門(mén)的有效管理。零階段的問(wèn)題在于特定 職

17、能部門(mén)的失誤和失衡。隨著各部門(mén)找到其特長(zhǎng)并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn) 作，這些難題便迎刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過(guò)程不同, 在第一階段中，各職能部門(mén)發(fā)展和應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的 流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門(mén)為單位的。由于更多地強(qiáng)調(diào)職能部門(mén) 的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司往往將大量的精力用于各 個(gè)部門(mén)間的溝通上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被視為職能部門(mén)的責(zé)任。在一些公司里，某一職能部門(mén) 如工程部或研究與開(kāi)發(fā)部或市場(chǎng)部對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)全責(zé)。在另一些公 司，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要責(zé)任在不同時(shí)期落在不同的職能部門(mén)上。從一個(gè)11/22部門(mén)轉(zhuǎn)移到另一部門(mén)的責(zé)任交接點(diǎn)上往往是矛盾重重和問(wèn)題成堆，簡(jiǎn) 直成了部門(mén)之間的“戰(zhàn)場(chǎng)

18、”，尤其是當(dāng)一個(gè)部門(mén)將責(zé)任以“扔過(guò)墻 去”是方式轉(zhuǎn)到另一部門(mén)時(shí)，更是如此。這樣，某些在開(kāi)發(fā)早期未得 到妥善處理的問(wèn)題也被一起“扔過(guò)墻去”?！叭舆^(guò)墻去”的方法在 第一階段很普遍，因?yàn)楫吘归_(kāi)發(fā)過(guò)程中有許多堵這樣的墻。企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時(shí)，它們制定 詳細(xì)的流程文件以捕捉每項(xiàng)職能部門(mén)的責(zé)任及跨部門(mén)的依托關(guān)系，但 往往由于過(guò)分復(fù)雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努似乎花在了 詳細(xì)說(shuō)明各部門(mén)的共同職責(zé)上，而沒(méi)有花在尋求簡(jiǎn)化部門(mén)間相互配合 的方法上。有時(shí)，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地 尋求推倒這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分開(kāi) 發(fā)工程師的職責(zé)

19、，以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有一家公司的 文檔編制組在不知不覺(jué)中承擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫(xiě)的任務(wù)，而這樣的 編寫(xiě)在開(kāi)發(fā)過(guò)程中是很籠統(tǒng)的，所以也從來(lái)沒(méi)有確定下來(lái)。在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺 乏專一性各連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒(méi)有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個(gè)項(xiàng)目到 另一個(gè)項(xiàng)目，攻關(guān)小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門(mén)的迷 宮后還不斷發(fā)生變化。一旦他人的工作重心稍轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目管理者們便 毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負(fù)責(zé)相對(duì)較弱項(xiàng)目的經(jīng)理。他們 的角色更像是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者12 / 22有時(shí)我們將這類管理者稱為“我是克勞狄

20、”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)如 實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過(guò)程，而不為大火所動(dòng)，他們只會(huì)記錄項(xiàng)目的 歷史，卻不會(huì)有力地影響其進(jìn)程。這一階段中的計(jì)劃幾乎無(wú)一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃 失，就一再隱瞞，只在萬(wàn)不得己時(shí)才告訴管理者。由于項(xiàng)目的責(zé)任人 常常變化，計(jì)劃進(jìn)度便常常只包括開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的一部分。制定各職能部 門(mén)進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開(kāi)始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒(méi)有什么關(guān)系， 其結(jié)果是總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。實(shí) 際計(jì)劃進(jìn)展沒(méi)有及時(shí)地向管理層匯報(bào)，因?yàn)闆](méi)有人對(duì)此負(fù)有全責(zé)。當(dāng) 我們向處于第一階段企業(yè)的開(kāi)發(fā)人員詢問(wèn)其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃時(shí)，得到的 回答通常是：“你想看哪一份呢？ ”由于職能部門(mén)所擁有的

21、權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組多，責(zé)任的 劃分就變得很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開(kāi)發(fā)受阻的企業(yè)時(shí),發(fā) 現(xiàn)一條規(guī)律,即責(zé)任隨著項(xiàng)目的展開(kāi)而不斷轉(zhuǎn)移。一個(gè)職能部門(mén)做出 的決定到了下一個(gè)部門(mén)便被否決了。每次責(zé)任的移交成了重新界定項(xiàng) 目的機(jī)會(huì)。開(kāi)發(fā)組成員對(duì)其所在職能部門(mén)的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其公司或項(xiàng) 目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出了問(wèn)題，部門(mén)之 間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部 認(rèn)為或“工程部的看法是”，或“生產(chǎn)部覺(jué)得”。處于第一階段的企業(yè)在決策過(guò)程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。這是一項(xiàng) 費(fèi)時(shí)且頗具政治傾向的活動(dòng)。一項(xiàng)已簽字通過(guò)的決定在任何一個(gè)關(guān)鍵 的部門(mén)可能會(huì)遇到私下抵

22、觸。此外，整個(gè)程序沒(méi)有任何時(shí)間壓力。一13 / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段旦出問(wèn)題，如對(duì)某一產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會(huì)使開(kāi)發(fā) 活動(dòng)停下來(lái)。在紀(jì)律性強(qiáng)的公司里，這種做法會(huì)延誤時(shí)機(jī)。在組織相 對(duì)松散的公司里，最終解決此公開(kāi)問(wèn)題的時(shí)間會(huì)無(wú)限期地向后推。開(kāi) 發(fā)人員不得在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會(huì)有好的結(jié) 果。如果出現(xiàn)問(wèn)題，那些未簽字的人便會(huì)站出來(lái)否定這一項(xiàng)目。預(yù)算是用來(lái)分清優(yōu)先次序的機(jī)制。年度撥款劃到各個(gè)職能部門(mén)， 再由他們將資源下?lián)艿礁鱾€(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。這樣一來(lái)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生優(yōu)先次 序沖突，妨礙整體資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒(méi)有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開(kāi)發(fā)小組成員經(jīng)常 匯報(bào)

23、開(kāi)發(fā)進(jìn)展情況，高層管理人員以這種方式來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi) 時(shí)又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門(mén)這一級(jí)單位完成的。由 于第一階段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門(mén)，因此以某些職能步驟作詳細(xì)的定 義和歸檔并不少見(jiàn)，但對(duì)另一些同樣重要的職能步驟卻并沒(méi)有定義和 歸檔也是屢見(jiàn)不鮮。例如，有一家測(cè)試公司，是世界一流的，但開(kāi)發(fā) 過(guò)程的效率卻極低。雖然它有高水平測(cè)試經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里 卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。沒(méi)有人能改善部門(mén)間的聯(lián)系。因?yàn)楦鞑块T(mén)都 小心翼翼地守護(hù)著自己的職能，沒(méi)人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)改進(jìn)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程的 責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開(kāi)發(fā)的動(dòng)力。處于下游的職能部門(mén)如生產(chǎn) 和服務(wù)部等往往到項(xiàng)目的后期才參與

24、進(jìn)來(lái)。由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目后期的調(diào) 整困難重重而且費(fèi)用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢(shì)必會(huì)造成超支和延 誤。# / 22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段處于第一階段的公司或許在職能部門(mén)內(nèi)部有較好的衡量尺度，但 整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒(méi)有像樣的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目衡量尺 度，比如上市時(shí)間或無(wú)效開(kāi)發(fā)的衡量等，就很難為開(kāi)發(fā)過(guò)程的完善制 定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項(xiàng)目制定精確的目標(biāo)，所以相對(duì)以后 的兩個(gè)階段而言，其預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性差，便是意料中的事。在后面的兩 個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。由于沒(méi)有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級(jí)管理層便常常隨心所欲。他們或 是認(rèn)定原進(jìn)度計(jì)劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場(chǎng)的

25、機(jī) 會(huì)而將某一完成日期強(qiáng)加給開(kāi)發(fā)人員。開(kāi)發(fā)人員往往會(huì)對(duì)這類強(qiáng)加給 他們的目標(biāo)置之不理，或者因此而士氣大跌。有的開(kāi)發(fā)人員甚至備有 兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的 實(shí)際進(jìn)度表。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常無(wú)原則性。既使制定了長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃, 也是存放在市場(chǎng)部，可能與實(shí)際上馬的項(xiàng)目沒(méi)什么關(guān)系。這一階段的 通病是想做的事情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開(kāi)發(fā)周期 比內(nèi)部認(rèn)同的要長(zhǎng)，產(chǎn)品規(guī)劃就不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。注意力總是集中在下一個(gè) 產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看作產(chǎn)品系列的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn) 品平臺(tái)的一部分。這樣，項(xiàng)目篩選過(guò)程就不免帶有盲目性

26、和隨機(jī)性?；A(chǔ)技術(shù)開(kāi)發(fā)也面臨類似的問(wèn)題。職能部門(mén)各自為政導(dǎo)致管理層 決定投資的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管 理者不相信市場(chǎng)部的人會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，因而希望獨(dú)立選擇應(yīng)該支持 哪些項(xiàng)目。其結(jié)果是，在努力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時(shí)展開(kāi)15 / 22的項(xiàng)目往往過(guò)多，對(duì)項(xiàng)目采取周期性的，刪減（往往是無(wú)效的）也過(guò) 于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約 是處于第二階段公司的兩倍。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng) 目遲遲未能取消，無(wú)效開(kāi)發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二階段。在 條件不成熟的情況下，迫于時(shí)間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，往往 會(huì)增加后期的成本，甚

27、至當(dāng)產(chǎn)品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的 代價(jià)。處于第一階段水平的動(dòng)作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競(jìng)爭(zhēng)力，原 因是這些行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的展開(kāi)較遲，但這種狀況不會(huì)持續(xù)太久。 對(duì)時(shí)間極為緊迫行業(yè)如電子業(yè)來(lái)說(shuō)，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生 存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜 合各部門(mén)的力量進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來(lái)的所有好處。 第二階段在第二階段，企業(yè)取得巨大的進(jìn)步。通過(guò)協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 的各職能部門(mén)的力量，這些公司奇跡般顧縮短了開(kāi)發(fā)周期，提高了開(kāi) 發(fā)效率。一個(gè)簡(jiǎn)單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門(mén)。這一流程的界定清 晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。它吸收了第一階段中形成的職能部門(mén)運(yùn)作的精

28、華部分, 精簡(jiǎn)并納入各部門(mén)共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及所有的方方面面：百分之百的合理項(xiàng)目都使 用這一流程。第二階段中，一個(gè)共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門(mén) 小組，如核心小組。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大 小而容許有一定的差別。在實(shí)施所有項(xiàng)目的相關(guān)事宜中，這些小組有 效地履行了它們的功能或職責(zé)。作為一個(gè)整體，它們對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé), 從而減少了第一階段中常見(jiàn)的部門(mén)間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項(xiàng)目經(jīng) 理帶領(lǐng)，有效地通過(guò)跨部門(mén)動(dòng)作來(lái)達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。第二階段中，管理決策的制定過(guò)程上了正軌。建立了有決策能力 的跨部門(mén)管理機(jī)構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）

29、。在一些關(guān)鍵的決策 點(diǎn)上，委員會(huì)通過(guò)有效的、針對(duì)研發(fā)事件的階段性評(píng)審過(guò)程將各開(kāi)發(fā) 小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理層的而前。第一階段中頻繁的情況匯報(bào) 因費(fèi)時(shí)不得要領(lǐng)而不再使用。每個(gè)階段性審核后都要進(jìn)行決策。這樣 就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四十的無(wú)效開(kāi)發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理 人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同 時(shí)決定提供項(xiàng)目所需資源。這種從高級(jí)管理層到核心小組層面的跨部 門(mén)溝通使企業(yè)的決策始終保持一致。第一階段中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃伴有很大隨意性，而第二階段因?yàn)橛?了周期指導(dǎo)方針情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的 每個(gè)步驟

30、而制定的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不同而有所不同，這些特點(diǎn)包 括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對(duì)新技術(shù)的依賴程度。隨著過(guò)程的深入，周期指 17/22產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段導(dǎo)方針會(huì)得到定期的修正。所謂周期指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn) 開(kāi)支。把注意力放在在開(kāi)發(fā)活動(dòng)的內(nèi)容上，而不是在評(píng)價(jià)制表人的動(dòng) 機(jī)如何，就可改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表的制定。計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有 利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源，減少了項(xiàng)目 經(jīng)費(fèi)不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開(kāi)發(fā)的方法。因?yàn)楦髦饕毮懿?門(mén)自始至終都是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的一部分，所以從一開(kāi)始各方面的人員都希 望把事情辦好。生產(chǎn)部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期就加入，開(kāi)發(fā)人員也不會(huì)在 要加大

31、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)力度時(shí)放棄該項(xiàng)目。運(yùn)用專門(mén)開(kāi)發(fā)小組和進(jìn)行行結(jié)構(gòu) 化開(kāi)發(fā)就能在開(kāi)發(fā)活動(dòng)中取得高度的一致性和協(xié)調(diào)性。在第二階段，職能部門(mén)依舊扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開(kāi)發(fā) 單項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)所負(fù)的責(zé)任還是有顯著區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門(mén)的主要任務(wù)是 保持和提高技能水平，并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源（這在管道管理 中開(kāi)始使用綜合技能，這一過(guò)程在第三階段中將得到進(jìn)一步的完善）。與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹(shù)立有實(shí)際意義的新 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程動(dòng)作目標(biāo)。在第一階段，因?yàn)閷?duì)運(yùn)作表現(xiàn)沒(méi)有歷史記錄, 所以預(yù)測(cè)將來(lái)的動(dòng)作時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過(guò)分地小心翼翼。相反，在第二 階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。專職的流程管理 者，有

32、時(shí)亦稱作PACE工程師或PACE管理者，已到位，定期地更新流 程并確立新的流程目標(biāo)。流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之一就是要準(zhǔn)確把 握進(jìn)入下一階段的時(shí)機(jī)。從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來(lái)看，最好的百分之二十的公司都處 在第二階段。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的 40%60%。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。 要保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就必須走這一步。達(dá)不到第二階段動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)的公 司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司任意擺布了。各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無(wú)成熟辦 法解決的問(wèn)題。這都是些跨項(xiàng)目間的問(wèn)題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和 管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了

33、一些相關(guān)問(wèn)題，但 是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng)的消化和解決這些問(wèn)題。針對(duì)每個(gè)問(wèn)題 按制定處理過(guò)程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，那么它們就為了一 次飛躍奠定了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門(mén)協(xié)調(diào) 節(jié)。這便是第三階段一一整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階 段，企業(yè)在PACE管理中加入跨部門(mén)的要素，這些要素使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與 其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開(kāi)發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié) 合在一起。顯而易見(jiàn)，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。 而管道管理自第二階段起便有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，第二階

34、段建 立的PACE項(xiàng)目管理要素，在第三階段得以進(jìn)一步改革進(jìn)和理順。第 二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同，不必進(jìn)行像以往那樣正規(guī)的說(shuō)明 和監(jiān)督。在第三個(gè)階段，企業(yè)對(duì)專一跨部門(mén)小組如核心小組的依賴關(guān)系已 完全建立起來(lái)。這些開(kāi)發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。在第三階段的企 業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并不罕見(jiàn)。這種長(zhǎng)期的專職 開(kāi)發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長(zhǎng)進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多 了。世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為 設(shè)立目標(biāo)時(shí)的參考點(diǎn)。所謂目標(biāo)常常是其它公司認(rèn)為無(wú)法達(dá)到的目標(biāo) 之延伸。過(guò)早地設(shè)立這些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會(huì)起反作用。 有一種假設(shè)說(shuō)的是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)會(huì)持續(xù)得到改善，而人們總是在努力 追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成 為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的信心大大提高，企 業(yè)戰(zhàn)略也公開(kāi)以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢(shì)。有時(shí)候把許多新產(chǎn)品 迅速推向市場(chǎng)可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。還有的時(shí)候，精心策劃的上市時(shí)間, 等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采購(gòu)周期中的重大事件來(lái)臨進(jìn)就發(fā)起推銷攻 勢(shì)。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期通常是一年，那么，短于十二個(gè) 月的開(kāi)發(fā)周期將給企業(yè)帶來(lái)巨大的優(yōu)勢(shì)。給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以技術(shù)上或競(jìng)爭(zhēng)