產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段

1、產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段阿姆拉穆R 夏皮羅凡是真正改進過產(chǎn)品研發(fā)過程的企業(yè)都必然 要經(jīng)歷演變的各個階段。有些公司步子比其它 公司快一些，走的彎路也少一些。但無論如何, 每個具有世界水平的公司必須要經(jīng)過這些階 段，絕無捷徑可走。像新產(chǎn)品開發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過程需要一個演化的過程。一個 系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將 這些要素匯在一起就成了某個階段中構(gòu)成整個過程的代表性要素。從 某種意義上說，新產(chǎn)品的開發(fā)有時與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。 將下個階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段是毫無意義的，就如同給 一輛自行車加上渦輪增壓器一樣。無助于速度的提高，

2、反而增加了重 量。每一階段都有不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這是我們對產(chǎn)品開發(fā)中采用的最 佳手段和取得的最佳業(yè)績作基準(zhǔn)研究后得到的一個最重要的發(fā)現(xiàn)。企 業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過程中，業(yè)績明顯提高，而且常常是以躍進式的方式進 行。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如 此。結(jié)果的可預(yù)測性也隨之加強。每個階段中的做法一旦形成規(guī)律， 成為企業(yè)正常運作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。1 / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段在這一章里，我們將對每一階段進行論述，包括對各典型要素 和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一 步應(yīng)進行那方面的改善。它使企業(yè)都較早地認識到改善機會，并對下 一

3、步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實的估測。向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變新產(chǎn)品開發(fā)過程的演變可分為四個階段（如圖10-1 所示）零階段一一產(chǎn)品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄 弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開發(fā)的失敗對企業(yè)的生存 構(gòu)成威脅。第一階段一一這是一個典型的階段。項目管理的職責(zé)在這一 階段被分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費時。第二階段一一這一階段的特點是項目管理在多層面上（從核 心小組到產(chǎn)品審批委員會）進行跨部門的整合，其結(jié)果是縮短了周期, 最大程度地減少了無效開發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有 效的跨部門項目管理結(jié)構(gòu)和技巧。第三階段一一在第二階段成功實施計劃

4、的基礎(chǔ)上，在整個企 業(yè)或跨項目的層面上進行整體計劃。產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項目管理 聯(lián)系起來。對整個產(chǎn)品開發(fā)管道進行優(yōu)化管理，取的戰(zhàn)略上的收益。 該階段所而臨的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)跨項目管理。由于組織變化的速度有限，企業(yè)只有按部就班，一步步完成演化 過程。在某一特定時間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來說, 要少于進行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開發(fā)過程 演化牽涉到要適當(dāng)落實各階段的主要要素，這需要一定的時間。要使 它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時間。（憑己往的經(jīng)驗，徹 底完成一個階段需要一至兩年時間。）因此，關(guān)鍵是要認識和了解對 發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作

5、重點放在這些要 素上而將其有效的做法推遲一些。實際上，多數(shù)公司都是工作負荷過大。試想一下，有多少公司在 初期是超負荷運作的？管理層推崇同時實施多個項目（Malcolm Baldrige、ISO-9000、JIT、質(zhì)量周期、QFD、“顧客第一”、鼓勵創(chuàng) 新、雇員參與、目標(biāo)管理、創(chuàng)造股東價值等等），而企業(yè)往往是無法 全部承受。雇員們學(xué)會了口頭上服從，而在心里則靜靜地等待者“下 個月的項目”。在某一特定時間內(nèi)，管理層只能實施為數(shù)不多的幾個 新項目。3 / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段所有的公司都應(yīng)認識到這一點：它們只能在幾方面有真正突出的 表現(xiàn)。有的公司職能部門表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營過程中表

6、現(xiàn)不凡。要取得佳績并保持佳績非得要堅持不懈和全力以赴不可。一 個公司在某些方面的優(yōu)勢植根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運作中。當(dāng)初正 基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好 評。只有努力發(fā)揮幾個關(guān)鍵的方面的優(yōu)勢，才有可能堅持不懈。在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢。 舉例來說，3M公司之所以名聲在外，不光是因為其發(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng) 下了記錄，而且還因為其花費巨大精力和時間進行自我評定和對發(fā)明 記錄進行跟蹤調(diào)查。3M公司并未滿足于商業(yè)報刊常把自己作為典型 的創(chuàng)新例子加以引用，而是對自己的做法進行定期審核，看是否與報 道的一致。同時，公司建立一個存有各項目數(shù)據(jù)的大型資料庫

7、來幫助 了解哪些要素能預(yù)測項目的成功。像杜邦、摩托羅拉和IBM等公司都 定期評定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進行質(zhì)量審計；杜邦也 應(yīng)用類似的方法來進行所謂的“持續(xù)發(fā)展評定”。文化的慣性很大，這就意味者從一個階段到另一階段的轉(zhuǎn)變是非 常困難的。但是，對一個公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的 事。公司一旦達到了一個新的階段就會取得競爭優(yōu)勢。已取得的成就 往往可能保持很久，因為正如創(chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。向PACE演化的各個階段的主要特點已在表10-1中作了概要的 說明，我們將在下面章節(jié)作更具體的闡述。表 10-1：# / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段零階段每一階段第二階段第三階段產(chǎn)

8、品開 發(fā)過程 （結(jié)構(gòu) 及定義）無。對能否推出 新產(chǎn)品的擔(dān) 憂多于對其 它有關(guān)開發(fā) 過程的考慮。 項目管理缺 乏原則性。各職能部門的 職責(zé)明確。 難于協(xié)調(diào)。對開發(fā)過程的 依賴程度相差 很大。開發(fā)流程有一 定的結(jié)構(gòu)，并有 清楚但簡單的 定義。是綜合各職能 部門的簡單整 體調(diào)配過程。適用于所有項 目。開發(fā)流程已植 根于企業(yè)文化 中。產(chǎn)品開發(fā)流程 與產(chǎn)品戰(zhàn)略和 技術(shù)過程有效 地結(jié)合起來。項目小 組的組 成隨意組合?！跋狸爢T”即應(yīng)急小組成員變化 很大。類似核心小組 模式的小型、跨 部門專業(yè)小組。經(jīng)驗豐富的核 心小組通常開 發(fā)多代產(chǎn)品。利的人員往往職能部門間的強有力的項目用核心小組作比項目經(jīng)理矛盾大。管

9、理。為產(chǎn)品開發(fā)平更受尊重。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快臺及進行技術(shù)或無法確定。開發(fā)。通過年預(yù)算確管理決策過程非正式且非 常被動的。管理層注意 到什么項目， 資源就流向 什么項目。定項目的優(yōu)先 等級。建立了項目進 展?fàn)顩r的匯報 渠道，但往往很 費時。職能部門管理 者確定項目的 優(yōu)先次序時，實 際上往往是自 相矛盾。資源分配困難。跨部門的領(lǐng)導(dǎo) 小組（如PAC） 依照有效的、以 產(chǎn)品開發(fā)事件 為依據(jù)的階段 性審核，確定項 目的優(yōu)先次序。 資源的分配與 項目的優(yōu)先次 序保持一致。決策基于己充 分開發(fā)的產(chǎn)品 和技術(shù)策略。項目的優(yōu)先次 序依管道的狀 況和技能綜合 計劃而定。有關(guān)產(chǎn)品平臺 的決策越來越 受重視。持續(xù)改進個人

10、有長進，但難構(gòu)成有組織的過程。個別的部門掌握著開發(fā)過程的主要要素；關(guān)鍵技能只限于專職的開發(fā)流 程總設(shè)計師到 位。程序的所有使 用者同時又是 其參與者。某些個人知道。難于從失敗的 項目中汲取教 訓(xùn)因為怕遭到 責(zé)備定期進行程序 評定和更新。確定進入下一 階段的機會。有過程改進及 延伸的歷史習(xí) 慣。確定不斷完善 的機會。目標(biāo)和 衡量尺 度的制 訂沒有明確程 序目標(biāo)。注意力集中 在怎樣生存 或扭轉(zhuǎn)財務(wù) 狀況。無總進度目標(biāo) 或總進度目標(biāo) 完全由管理層 制定?，F(xiàn)有業(yè)績難以 評定。定期設(shè)立程序 目標(biāo)，對照檢 查。程序目標(biāo)包括 周期和質(zhì)量指 標(biāo)。通過大量分析 世界一流公司 的衡量尺度而 設(shè)立自己的程 序目標(biāo)。

11、正常情況下，計 劃每年在各主 要方面較前一 年進步515%。產(chǎn)品戰(zhàn)略過程無具體過程， 依以往決策 行事。有策略不統(tǒng) 一的傾向。戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn) 品戰(zhàn)略不一致 或脫節(jié)。有操之過急或 希望滿足所有 客戶之所有要 求的傾向。重心在于個別 的產(chǎn)品，而不在 于產(chǎn)品平臺。產(chǎn)品戰(zhàn)略如果 做的話就每年 策劃一次。階段性審核中重心放在現(xiàn)行 的和新的產(chǎn)品 平臺。產(chǎn)品戰(zhàn)略的策 劃是個正式的 過程。它與技術(shù)策劃出現(xiàn)的產(chǎn)品戰(zhàn) 略問題傾向于 采用非正式的 方法處理。緊密聯(lián)系起來， 通過有效的產(chǎn) 品開發(fā)過程而 實現(xiàn)。技術(shù)策劃與產(chǎn)這是職能部門通常無正式的品戰(zhàn)略有機結(jié)的責(zé)任。技術(shù)策劃過程。合起來。市場部和技術(shù)技術(shù)開發(fā)與技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)

12、更有意識地對技術(shù)管產(chǎn)品開發(fā)無部之間的相互技術(shù)開發(fā)進行品開發(fā)的區(qū)別理過程明顯區(qū)別。指責(zé)是常見的管理。日益明顯，卻未事。得到很好的管明確界定了從年度間資源分理。技術(shù)到產(chǎn)品開配的出入很大。發(fā)的轉(zhuǎn)移。學(xué)會分期分批管道失控或同時展開的項地展開項目。學(xué)會管理分期失衡。目過多。獲得人員供給分批展開的項管道管“應(yīng)急行某些部門長期的項目更少了。目。理動”占用很存在“瓶頸現(xiàn)技能合理組合有了長期的技大比例的開家 0不當(dāng)仍然是個能合理組合。發(fā)資源。常見問題。上市時 間的管 理無法測量的 控制?？赡苁菬o限 期的。無規(guī)律亦難于 預(yù)測。難以衡量。傾向于在尚未 充分調(diào)試的情 況下將產(chǎn)品推 向市場，生產(chǎn)上 問題多，經(jīng)常做 重大

13、設(shè)計修改。是第一階段上 市周期的40%至 60%o主要開發(fā) 質(zhì)量好的產(chǎn)品， 批量生產(chǎn)以達 到一定的回報。是同行業(yè)中的 佼佼者且上市 周期日益縮短。上市周期與產(chǎn) 品戰(zhàn)略優(yōu)勢相 結(jié)合，重點開發(fā) 適銷對路產(chǎn)品， 取得造成優(yōu)勢， 令競爭對手難 于超越。開發(fā)生產(chǎn)力無法測控。通常極低。許多產(chǎn)品在后 期被取消而根 本無上市機會。上市周期長，限 制了生產(chǎn)力。新產(chǎn)品創(chuàng)收遠 遠落在同行業(yè) 領(lǐng)先者的后面?？s短上市周期， 大提高了生產(chǎn) 力。階段性審核要 早期就可取消 計劃，避免后期 取消產(chǎn)品開發(fā) 計劃而帶來的 研究和開發(fā)費 用的浪費。新產(chǎn)品的創(chuàng)收研究和開發(fā)部 幾乎沒有浪費 現(xiàn)象。公司所有努力 都集中于產(chǎn)品 平臺、技術(shù)

14、和產(chǎn) 品上。企業(yè)銷售額的 相當(dāng)大一部分 來自于新產(chǎn)品 或新產(chǎn)品平臺有所提高。的創(chuàng)收。零階段處于零階段的企業(yè)既沒有一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，又沒有成熟和過 硬的職能部門或項目管理技術(shù)以克服無組織性。這是個非正式或隨意 性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。項目 的組織、管理沒有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來壓力，就會隨意成 立或改變不同的專門小組。在這種被動的環(huán)境中，資源往往流向管理 人員注意到的那些項目。這些應(yīng)急措施通常是針對某一問題或客戶的 投訴。沒有一個改進和衡量進展的過程，只有個人從中學(xué)到一些新東 西，而公司的整體財務(wù)狀況是衡量開發(fā)過程是否成功的唯一工具。甚 至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)

15、管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過 程。處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場。偶然 的成功又因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。單個項目 開發(fā)周期的長短無法預(yù)料，但總體開發(fā)時間往往拖得非常長，因此， 相當(dāng)多的項目最終無法完成。管道的測量沒有記錄。如果沒記錄，就 會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于非開發(fā)性活動，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn) 支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進入第一階段或通過第一階 段，但是有相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的11 / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段某些特點。一些零階段的公司都有某一強項（如工程方面）及幾個弱 項（如生產(chǎn)和市場部門）。

16、例如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技 術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公司將其某一新產(chǎn)品推向市場。 一些處于第一階段的公司可能因為忽略了開發(fā)活動，原先已形成的結(jié) 構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。處于零階段的企業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)是如何正視并改進其職能 部門的弱點，同時制定一些新產(chǎn)品開發(fā)活動所涉及的原則，如基本的 項目管理技巧等。如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開發(fā)及項目 管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會進入第一階段。如果它能加大產(chǎn)品開發(fā)力度, 跨部門改進產(chǎn)品開發(fā)的過程，則它有可能直接進入第二階段，但所做 的努力和所負的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。第一階段第一階段的主題是職能部門的有效管理。零階段的問題在于特定 職

17、能部門的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長并逐步實行正規(guī)化運 作，這些難題便迎刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同, 在第一階段中，各職能部門發(fā)展和應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的 流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為單位的。由于更多地強調(diào)職能部門 的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司往往將大量的精力用于各 個部門間的溝通上。產(chǎn)品開發(fā)被視為職能部門的責(zé)任。在一些公司里，某一職能部門 如工程部或研究與開發(fā)部或市場部對產(chǎn)品開發(fā)負全責(zé)。在另一些公 司，產(chǎn)品開發(fā)的主要責(zé)任在不同時期落在不同的職能部門上。從一個11/22部門轉(zhuǎn)移到另一部門的責(zé)任交接點上往往是矛盾重重和問題成堆，簡 直成了部門之間的“戰(zhàn)場

18、”，尤其是當(dāng)一個部門將責(zé)任以“扔過墻 去”是方式轉(zhuǎn)到另一部門時，更是如此。這樣，某些在開發(fā)早期未得 到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去”?！叭舆^墻去”的方法在 第一階段很普遍，因為畢竟開發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時，它們制定 詳細的流程文件以捕捉每項職能部門的責(zé)任及跨部門的依托關(guān)系，但 往往由于過分復(fù)雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努似乎花在了 詳細說明各部門的共同職責(zé)上，而沒有花在尋求簡化部門間相互配合 的方法上。有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地 尋求推倒這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分開 發(fā)工程師的職責(zé)

19、，以保證項目啟動前能完成各項任務(wù)。有一家公司的 文檔編制組在不知不覺中承擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫的任務(wù)，而這樣的 編寫在開發(fā)過程中是很籠統(tǒng)的，所以也從來沒有確定下來。在第一階段，項目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺 乏專一性各連貫性，項目經(jīng)理也沒有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個項目到 另一個項目，攻關(guān)小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進入職能部門的迷 宮后還不斷發(fā)生變化。一旦他人的工作重心稍轉(zhuǎn)移，項目管理者們便 毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負責(zé)相對較弱項目的經(jīng)理。他們 的角色更像是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者12 / 22有時我們將這類管理者稱為“我是克勞狄

20、”式的項目經(jīng)理，他們會如 實記錄羅馬被焚燒的全過程，而不為大火所動，他們只會記錄項目的 歷史，卻不會有力地影響其進程。這一階段中的計劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃 失，就一再隱瞞，只在萬不得己時才告訴管理者。由于項目的責(zé)任人 常常變化，計劃進度便常常只包括開發(fā)項目的一部分。制定各職能部 門進度表的人似乎與項目一開始時設(shè)制的總體進度表沒有什么關(guān)系， 其結(jié)果是總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時的補充或修正。實 際計劃進展沒有及時地向管理層匯報，因為沒有人對此負有全責(zé)。當(dāng) 我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項目進展計劃時，得到的 回答通常是：“你想看哪一份呢？ ”由于職能部門所擁有的

21、權(quán)利和責(zé)任往往比項目開發(fā)組多，責(zé)任的 劃分就變得很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項目開發(fā)受阻的企業(yè)時,發(fā) 現(xiàn)一條規(guī)律,即責(zé)任隨著項目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。一個職能部門做出 的決定到了下一個部門便被否決了。每次責(zé)任的移交成了重新界定項 目的機會。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠遠超過其公司或項 目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出了問題，部門之 間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部 認為或“工程部的看法是”，或“生產(chǎn)部覺得”。處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個簽字把關(guān)的程序。這是一項 費時且頗具政治傾向的活動。一項已簽字通過的決定在任何一個關(guān)鍵 的部門可能會遇到私下抵

22、觸。此外，整個程序沒有任何時間壓力。一13 / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段旦出問題，如對某一產(chǎn)品的看法不一致時，逐個簽字把關(guān)就會使開發(fā) 活動停下來。在紀(jì)律性強的公司里，這種做法會延誤時機。在組織相 對松散的公司里，最終解決此公開問題的時間會無限期地向后推。開 發(fā)人員不得在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會有好的結(jié) 果。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一項目。預(yù)算是用來分清優(yōu)先次序的機制。年度撥款劃到各個職能部門， 再由他們將資源下?lián)艿礁鱾€開發(fā)項目。這樣一來，經(jīng)常會發(fā)生優(yōu)先次 序沖突，妨礙整體資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經(jīng)常 匯報

23、開發(fā)進展情況，高層管理人員以這種方式來對項目進行監(jiān)督既費 時又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級單位完成的。由 于第一階段的重點是優(yōu)化職能部門，因此以某些職能步驟作詳細的定 義和歸檔并不少見，但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和 歸檔也是屢見不鮮。例如，有一家測試公司，是世界一流的，但開發(fā) 過程的效率卻極低。雖然它有高水平測試經(jīng)驗法則，但在現(xiàn)實環(huán)境里 卻是一貫地超預(yù)算運作。沒有人能改善部門間的聯(lián)系。因為各部門都 小心翼翼地守護著自己的職能，沒人會主動承擔(dān)改進整個開發(fā)過程的 責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開發(fā)的動力。處于下游的職能部門如生產(chǎn) 和服務(wù)部等往往到項目的后期才參與

24、進來。由于在開發(fā)項目后期的調(diào) 整困難重重而且費用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會造成超支和延 誤。# / 22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段處于第一階段的公司或許在職能部門內(nèi)部有較好的衡量尺度，但 整個開發(fā)過程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒有像樣的開發(fā)項目衡量尺 度，比如上市時間或無效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)過程的完善制 定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項目制定精確的目標(biāo)，所以相對以后 的兩個階段而言，其預(yù)測的準(zhǔn)確性差，便是意料中的事。在后面的兩 個階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。由于沒有客觀的運作目標(biāo)，高級管理層便常常隨心所欲。他們或 是認定原進度計劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場的

25、機 會而將某一完成日期強加給開發(fā)人員。開發(fā)人員往往會對這類強加給 他們的目標(biāo)置之不理，或者因此而士氣大跌。有的開發(fā)人員甚至備有 兩份進度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導(dǎo)項目活動的 實際進度表。上述的一切致使原計劃目標(biāo)與實際運作脫節(jié)。在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常無原則性。既使制定了長期產(chǎn)品規(guī)劃, 也是存放在市場部，可能與實際上馬的項目沒什么關(guān)系。這一階段的 通病是想做的事情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開發(fā)周期 比內(nèi)部認同的要長，產(chǎn)品規(guī)劃就不會長遠。注意力總是集中在下一個 產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看作產(chǎn)品系列的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn) 品平臺的一部分。這樣，項目篩選過程就不免帶有盲目性

26、和隨機性?；A(chǔ)技術(shù)開發(fā)也面臨類似的問題。職能部門各自為政導(dǎo)致管理層 決定投資的項目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管 理者不相信市場部的人會有長遠的眼光，因而希望獨立選擇應(yīng)該支持 哪些項目。其結(jié)果是，在努力取得較好的項目和資源平衡的同時展開15 / 22的項目往往過多，對項目采取周期性的，刪減（往往是無效的）也過 于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長，大約 是處于第二階段公司的兩倍。制定管理決策時效率不高，使得有些項 目遲遲未能取消，無效開發(fā)比例卻在上升，遠遠超過了第二階段。在 條件不成熟的情況下，迫于時間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場，往往 會增加后期的成本，甚

27、至當(dāng)產(chǎn)品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的 代價。處于第一階段水平的動作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競爭力，原 因是這些行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的展開較遲，但這種狀況不會持續(xù)太久。 對時間極為緊迫行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生 存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項目層次上綜 合各部門的力量進行產(chǎn)品開發(fā)，并獲得這一步改進帶來的所有好處。 第二階段在第二階段，企業(yè)取得巨大的進步。通過協(xié)調(diào)實施產(chǎn)品開發(fā)項目 的各職能部門的力量，這些公司奇跡般顧縮短了開發(fā)周期，提高了開 發(fā)效率。一個簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。這一流程的界定清 晰、結(jié)構(gòu)簡單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運作的精

28、華部分, 精簡并納入各部門共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及所有的方方面面：百分之百的合理項目都使 用這一流程。第二階段中，一個共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門 小組，如核心小組。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項目的復(fù)雜程度和大 小而容許有一定的差別。在實施所有項目的相關(guān)事宜中，這些小組有 效地履行了它們的功能或職責(zé)。作為一個整體，它們對整個項目負責(zé), 從而減少了第一階段中常見的部門間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項目經(jīng) 理帶領(lǐng)，有效地通過跨部門動作來達到項目的目標(biāo)。第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。建立了有決策能力 的跨部門管理機構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會（PAC）

29、。在一些關(guān)鍵的決策 點上，委員會通過有效的、針對研發(fā)事件的階段性評審過程將各開發(fā) 小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理層的而前。第一階段中頻繁的情況匯報 因費時不得要領(lǐng)而不再使用。每個階段性審核后都要進行決策。這樣 就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四十的無效開發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理 人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實施某個項目就要同 時決定提供項目所需資源。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部 門溝通使企業(yè)的決策始終保持一致。第一階段中的項目進度計劃伴有很大隨意性，而第二階段因為有 了周期指導(dǎo)方針情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對開發(fā)過程的 每個步驟

30、而制定的，它們依項目的特點不同而有所不同，這些特點包 括項目的復(fù)雜程度和對新技術(shù)的依賴程度。隨著過程的深入，周期指 17/22產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段導(dǎo)方針會得到定期的修正。所謂周期指導(dǎo)方針實際上就是時間的標(biāo)準(zhǔn) 開支。把注意力放在在開發(fā)活動的內(nèi)容上，而不是在評價制表人的動 機如何，就可改進計劃進度表的制定。計劃進度表準(zhǔn)確性的提高，有 利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項目和分配資源，減少了項目 經(jīng)費不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。因為各主要職能部 門自始至終都是項目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希 望把事情辦好。生產(chǎn)部門在項目開發(fā)初期就加入，開發(fā)人員也不會在 要加大

31、項目開發(fā)力度時放棄該項目。運用專門開發(fā)小組和進行行結(jié)構(gòu) 化開發(fā)就能在開發(fā)活動中取得高度的一致性和協(xié)調(diào)性。在第二階段，職能部門依舊扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開發(fā) 單項產(chǎn)品時所負的責(zé)任還是有顯著區(qū)別。現(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是 保持和提高技能水平，并為單個項目提供必要的資源（這在管道管理 中開始使用綜合技能，這一過程在第三階段中將得到進一步的完善）。與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹立有實際意義的新 產(chǎn)品開發(fā)過程動作目標(biāo)。在第一階段，因為對運作表現(xiàn)沒有歷史記錄, 所以預(yù)測將來的動作時相當(dāng)不準(zhǔn)確或過分地小心翼翼。相反，在第二 階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。專職的流程管理 者，有

32、時亦稱作PACE工程師或PACE管理者，已到位，定期地更新流 程并確立新的流程目標(biāo)。流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之一就是要準(zhǔn)確把 握進入下一階段的時機。從上市時間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來看，最好的百分之二十的公司都處 在第二階段。第二階段公司的上市時間通常只是第一階段公司的 40%60%。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。 要保持競爭力，企業(yè)就必須走這一步。達不到第二階段動作標(biāo)準(zhǔn)的公 司便只能由己達到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司任意擺布了。各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦 法解決的問題。這都是些跨項目間的問題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和 管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了

33、一些相關(guān)問題，但 是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C制去系統(tǒng)的消化和解決這些問題。針對每個問題 按制定處理過程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段一旦公司實現(xiàn)了以項目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為了一 次飛躍奠定了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)調(diào) 節(jié)。這便是第三階段一一整個企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階 段，企業(yè)在PACE管理中加入跨部門的要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與 其長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機地結(jié) 合在一起。顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。 而管道管理自第二階段起便有了，現(xiàn)在需要細化。最后，第二階

34、段建 立的PACE項目管理要素，在第三階段得以進一步改革進和理順。第 二階段的作法得到廣泛理解和認同，不必進行像以往那樣正規(guī)的說明 和監(jiān)督。在第三個階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關(guān)系已 完全建立起來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗。在第三階段的企 業(yè)里同一小組負責(zé)連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。這種長期的專職 開發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長進，溝通也相對容易多 了。世界一流的公司只會與其它世界一流公司進行比較，把它們作為 設(shè)立目標(biāo)時的參考點。所謂目標(biāo)常常是其它公司認為無法達到的目標(biāo) 之延伸。過早地設(shè)立這些目標(biāo)往往是不切實際的而且還會起反作用。 有一種假設(shè)說的是新產(chǎn)品的開發(fā)會持續(xù)得到改善，而人們總是在努力 追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成 為其競爭對手衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。進入第三階段的重要標(biāo)志是對產(chǎn)品開發(fā)過程的信心大大提高，企 業(yè)戰(zhàn)略也公開以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。有時候把許多新產(chǎn)品 迅速推向市場可以擊敗競爭對手。還有的時候，精心策劃的上市時間, 等到貿(mào)易博覽會或其它采購周期中的重大事件來臨進就發(fā)起推銷攻 勢。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期通常是一年，那么，短于十二個 月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。給競爭對手以技術(shù)上或競爭