ERP的企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)

1、ERP是一種高度集成的信息化管理系統(tǒng)， 已成為企業(yè)發(fā)展的一個必然選擇，企業(yè)希望通過ERP勺成 功應(yīng)用，提高核心競爭力，提升經(jīng)濟效益和管理水平。但談起ERP實施，國內(nèi)許多企業(yè)都面臨“愛恨交加”、“進退兩難”的痛苦抉擇之中，ERP象征著一個先進的管理平臺，能為企業(yè)的發(fā)展提供支持。 而與此同時，企業(yè)又不得不面臨 ERP失敗率居高不下的困境。有調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè) ERF用戶中，實 施成功率不足50%。曾有人提出了 ERP勺“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一 修改后能用”。許多企業(yè)更是為此陷入資金“深淵”，無力發(fā)展。ERP勺實施要想獲得令人滿意的結(jié)果并非易事， 很多企業(yè)在實施ERP項目

2、時效果差強人意。而 導(dǎo)致企業(yè)實施ERP成功率不高的原因也是多種多樣，如管理協(xié)調(diào)不夠、實施重速度輕質(zhì)量、軟件選型 錯誤等等。但卻很少有人去思考，在 ERP實施之前企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了 ERP實施的要求。 管理大師戴夫費拉瑞曾說過：成長性企業(yè)中有 95%是由于基礎(chǔ)管理沒有做好而失敗的。在 ERF實施的 過程中，不注重基礎(chǔ)管理的完善，在很大程度上會決定或影響到企業(yè)應(yīng)用ERP勺成敗。例如，我們曾經(jīng)接觸過的一家機械制造企業(yè)，為了滿足公司日益發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，公司領(lǐng)導(dǎo) 決定在全公司范圍內(nèi)實施 ERP項目。但在ERP實施中并非一帆風順，企業(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱使 ERP勺實 施出現(xiàn)了許多問題。如工時定額、材

3、料定額的不準確和維護不及時，已經(jīng)嚴重制約了公司管控體系的 建立，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的真實和準確性。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能有效的服 務(wù)于公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理。特別是BOM和工藝路線的不完善，對于生產(chǎn)計劃的編制和標準成本的建立， 乃至未來ERPS統(tǒng)的實施造成了極大障礙，如 BOM數(shù)據(jù)不準確直接影響MRP莫擬結(jié)果。另一方面，公 司員工不按規(guī)則維護物料數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)報錯頻頻發(fā)生；倉庫管理員不及時辦理入出庫業(yè)務(wù)，導(dǎo)致系 統(tǒng)顯示在庫的物品可能早已被領(lǐng)用。這些問題不僅讓 ERP勺功能形同虛設(shè)，更讓本身就擔心實施 ERP 以后會損害自己的利益或增加工作難度的員工，產(chǎn)生更多的抵觸情緒和阻力，嚴重

4、影響了ERP項目的實施效果。可見，管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實施 ERM企業(yè)無疑是致命的。ERP是涉及企業(yè)物流、生產(chǎn)、人 力資源、銷售等多方面的業(yè)務(wù)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我們認為，“數(shù)據(jù)準確、流程標準、規(guī)則明 確”是ERP成功實施的必要條件。企業(yè)基礎(chǔ)管理主要包括以下內(nèi)容：（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：ERP實施成功的關(guān)鍵因素之一就是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和準確性。通常我們 將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩類。靜態(tài)數(shù)據(jù)是項目實施初始所需要的數(shù)據(jù)，主要包括物料編碼、制造BOM工藝數(shù)據(jù)三大部分；動態(tài)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)及信息，如車 間訂單、采購訂單、銷售訂單等。（二）業(yè)務(wù)流程：是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的

5、活動的組合， 不僅明確描述企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié), 同時對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著重要的指導(dǎo)意義，它體現(xiàn)在對資源、企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度 的一系列改變。如企業(yè)的采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等。（三）規(guī)章制度：指企業(yè)制定、完善、執(zhí)行各類責任制度、管理制度和工作制度所開展的各 項管理活動。如企業(yè)制定的財務(wù)管理制度、行政管理制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)范等。這三個部分是ERP實施時所依賴的重點，如果沒有良好的基礎(chǔ)而去實施 ERP就如同在一個 脆弱的地基上蓋摩天大樓，隨時都有坍塌的危險。為了保證 ERP的順利應(yīng)用，我們從這三方面詳細分 析企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性及建設(shè)方向。（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確化ERP業(yè)內(nèi)有句行話：“三分

6、技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”，數(shù)據(jù)在 ERP應(yīng)用中的重要性可見 一斑。準確、真實、可靠的數(shù)據(jù)是ERP應(yīng)用的良好開端，沒有準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就像無源之水。 引用我們曾經(jīng)實施過的一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所講的話：“我們之前引進的一套XX公司的ERP系統(tǒng)，輸進去一堆垃圾數(shù)據(jù)，用軟件打個包變成了垃圾包?！边@也從反面印證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確的重要性。 我們經(jīng)常會看到由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善導(dǎo)致企業(yè)面臨諸多問題，如物料數(shù)據(jù)不準確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進展困 難；BOM數(shù)據(jù)不準確影響MRP莫擬結(jié)果；不按規(guī)則維護物料數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)報錯；數(shù)據(jù)維護不及時， 導(dǎo)致賬實不符等，這樣，企業(yè)希望通過 ERP應(yīng)用提高效率和效益的目標也就

7、成了一句空話。因此，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量是ERP實施的基石，ERP系統(tǒng)的有效運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備， 數(shù)據(jù)的準備也是ERP實施過程中工作量最大，要求最細致的一項工作。那么企業(yè)應(yīng)該如何保證數(shù)據(jù)的 質(zhì)量呢？首先，企業(yè)一開始就應(yīng)該非常重視信息的編碼工作。如制定物料編碼體系和原則。物料的編 碼是所有物料在企業(yè)的ID憑證，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)人員都在使用它，只有確保了編碼的 規(guī)范化，才能夠保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確化。其次，定額和計量是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的核心部分，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵內(nèi)容。其中，定額是在合理使用材料和機械的條件下，預(yù)先規(guī)定完成單位合格產(chǎn)品消耗的資源數(shù)量，主要包括材料定額和工時定額，它

8、是構(gòu)成 ERP實施時靜態(tài)數(shù)據(jù)的基石；計量主要是指企業(yè)在測試、檢查、化驗、分析 等方面所采用的計量技術(shù)、器具、制定的相應(yīng)規(guī)則、提出的基本要求，以及對各種計量活動的管理。 企業(yè)計量是一項基礎(chǔ)性技術(shù)工作，對提高企業(yè)數(shù)據(jù)化管理具有十分重要的作用。企業(yè)從篩選原材料到 定額投料，從監(jiān)控工藝流程到檢驗產(chǎn)品品質(zhì)，都離不開計量。同時，定額以計量數(shù)據(jù)為依據(jù)，因此， 企業(yè)必須保證計量數(shù)據(jù)的準確有效，科學(xué)統(tǒng)計分析，制定出合理的材料定額及工時定額，最終為ERP實施提供高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。再次，ERP實施應(yīng)建立數(shù)據(jù)小組，分析數(shù)據(jù)準備的范圍，建立數(shù)據(jù)搜集模板，組織必要的培 訓(xùn)，監(jiān)督數(shù)據(jù)質(zhì)量，并負責數(shù)據(jù)的最終導(dǎo)入和使用。同時

9、企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的規(guī)章制度，如明確基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)建立和維護的責任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程及激勵和獎懲制度，以保證數(shù)據(jù)準備工作的 準確性和完整性。(2) 業(yè)務(wù)流程標準化企業(yè)經(jīng)營活動由物流、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、設(shè)備、人力資源等許多環(huán)節(jié)和流程組成。實施 ERP 的目的就是整合企業(yè)的這些流程， 最優(yōu)化資源配置，降低成本，提高效率。如果說高質(zhì)量的數(shù)據(jù)是ERP 實施成功的基石，那么標準化的流程就是 ERP實施的靈魂。流程標準化是ERP實施的重要步驟，如果沒有把標準化、合理化的流程固化到ERP系統(tǒng)中,企業(yè)業(yè)務(wù)就會遇到阻礙，企業(yè)將面臨ERP應(yīng)用失敗的危險。因此，企業(yè)實施ERF必須先將流程標準化, 再實施信息化

10、。ERP流程梳理將為企業(yè)建立一個明確的、成文的業(yè)務(wù)規(guī)則，幫助企業(yè)打破部門間的壁 壘，實現(xiàn)信息共享，協(xié)同合作。企業(yè)在實施ERP之前，要先把流程制度化、標準化、表單化。例如，先建立以責、權(quán)、利為 基礎(chǔ)的流程框架，將企業(yè)常規(guī)的事件納入規(guī)范化、標準化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一和規(guī)范的 管理體系，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面。需要注意的是，標準化不等于唯一化，不能為了標準化讓所有的業(yè)務(wù)都走一個流程。流程也 需要分類，以訂單評審為例，全新訂單的評審必須要技術(shù)部門參與，而標準訂單的評審流程則可以簡 化，不需要技術(shù)部門的參與。如果不分情況，均要求所有的訂單流入技術(shù)部門去評審技術(shù)上是否可行

11、， 那技術(shù)員對標準訂單的評審則是無效勞動。(3) 規(guī)章制度落地化在ERP勺實施中，理順了數(shù)據(jù)和流程并不代表ERP能夠順利上線，ERP上線是一種部門利益和 管理人員利益重新分配的過程，也是規(guī)范化制度和隨心所欲、不受制約的管理習慣發(fā)生沖突的過程。 因此，如何用規(guī)范化的制度來保證 ERP實施活動被堅持的執(zhí)行和落地成為 ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)需要制定一種“有法可依”的管理形式，建立有一套有效的、規(guī)范化的基礎(chǔ)管理規(guī)章體系，管理人員可以通過這套規(guī)范化的制度系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個崗位、每一個活動、每一個時刻都以 制度的形式予以界定和執(zhí)行。將支撐ERP系統(tǒng)運行的制度細化到員工行為發(fā)生的時間節(jié)點和行為規(guī)范， 將工作結(jié)果、工作內(nèi)容、完成工作時間、工作程序等等進行標準化。如企業(yè)在應(yīng)用ERF時，應(yīng)制定MRP 生產(chǎn)系統(tǒng)操作規(guī)程、財務(wù)、物流系統(tǒng)操作規(guī)程、質(zhì)量系統(tǒng)操作規(guī)程等各系統(tǒng)的操作規(guī)范， 以規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，同時頒布考核管理辦法等方式保障制度的落地?；A(chǔ)管理是一個企業(yè)精細化是否到位的管理