北京某咨詢公司內(nèi)部?？檰柼煜?/h1>

上傳人：新***

認證信息

認證類型：個人認證

認證主體：方**（實名認證）

IP屬地：河北

IP屬地：河北 上傳時間：2021-12-26 格式：DOCX 頁數(shù)：60 大?。?17.22KB 積分：12 舉報 版權(quán)申訴

1、（企業(yè)管理咨詢）北京某咨 詢公司內(nèi)部?？檰柼煜?0XX年XX月北京遠博仕業(yè)企管顧問公司Beijingleadingvisionconsulting給自己挖一口井顧問天下編輯部他不去求知，不去學(xué)習(xí)，渾渾噩噩過一生。解，很可能你會獲得一些啟示，不覺中提升我們把上的制意Q成二筲第一等人稱為先知先覺。第二等人稱為后知后覺。第三等人稱為不知不覺。什么是行知先覺者呢，比如他看到了這一本 專業(yè)管理雜志，會產(chǎn)生好奇，什么是顧問 天下？職業(yè)的管理顧問是怎樣看待管理問 題和解決管理問題，在企業(yè)的人力資源、營 銷、財務(wù)方面他們有什么不同的視角和觀點, 他們怎樣提升企業(yè)績效、怎樣建立現(xiàn)代企業(yè) 管理系統(tǒng)，他們的研究對

2、我有什么幫助 等等，他好奇、懷疑后就會去求證，甚至?xí)?打個電話同顧問公司的顧問討論一下自己企 業(yè)目前遇到的管理問題，看看他們有什么見 了自己知識領(lǐng)域，甚至?xí)Y(jié)識許多共同向上 的朋友，對你今后生活與事業(yè)創(chuàng)造許多機會 與成就。第二等人是后知后覺，他遇到一些事也會產(chǎn) 生懷疑，但懷疑后他不會主動去求證，他產(chǎn) 生遲疑，拖延。于是他失去了機會，到最后 就懊悔一生。你常會聽到一些人這樣說：“想 當初，我要是買那幢房子，現(xiàn)在可以賺好幾 倍了；想當初我要下海經(jīng)商，我起碼有兩三 個頭銜了。姓張的那小子以前在我單位只是個司機，現(xiàn)在已經(jīng)是總經(jīng)理了”?？蓱z的 想當初，事后才有的“先見之明”，永遠的阿 Q。第三等人稱為不

3、知不覺， 那也叫做麻木。到處碰壁、上當、受騙，然后怨天尤人。這種類型的人對世界、社會永遠是不滿意的，糊糊涂涂過一生。在西方稱這類群體為 20歲死亡， 80 歲埋葬， 中國的成語形容得更好：行尸走肉。同大家分享一個顧問很喜歡的小故事：從前，有二個和尚，他們分別住在相臨的二座山上的廟里， 二座山之間有一條小溪，于是這兩個和尚，每天都會在同一時間下山去溪邊挑水， 久而久之， 他們便成好朋友了。就這樣，時間在每天挑水中，不知不覺已經(jīng)過了五年。突然有一天，左邊這座山的和尚沒有下山挑水， 右邊那座山的和尚心想： “他可能睡過頭了” 。便不以為意。哪知第二天，左邊這座山的和尚，還是沒有下山挑水，第三天也一樣

4、，過了一個星期，還是一樣，直到過了一個月，右邊那座山的和尚，終于受不了了。他心想： “我的朋友可能生病了， 我要過于是他便爬上了左邊這座山，去探望他的老朋友，等他到達左邊這座山的廟里，看到他的老友之后， 大吃一驚， 因為他的老友，正在廟前打太極拳，一點也不像一個月沒喝水的人。他好奇的問： “ 你已經(jīng)一個月沒有下山挑水了，難道你可以不用喝水嗎？”左邊這座山的和尚說： “來來來， 我?guī)闳タ础?” 于是， 他帶著右邊那座山的和尚走到廟的后院指著一口井說： “這五年來， 我每天做完功課后，都會抽空挖這口井。即使有時很忙，能挖多少就算多少。如今，終于讓我挖出井水，我就不必再下山挑水，我可以有更多的時間

5、，練我喜歡的太極拳！ ”挖好屬于自己的井，今天的付出，就是明天的回報！我們在工作領(lǐng)域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要忘記把握工作之余的學(xué)習(xí)時間，挖一口屬于自己的井，持續(xù)培養(yǎng)自己經(jīng)營管理方面去拜訪他，看看能幫上什么忙。的實力，未來當您年紀大了，體力拼不過年閑喔!輕人了，您還是有水喝，而且還要喝的很悠CEO視角五星上將與企業(yè)CEO境界中、及、差”五等，美國軍方將部隊的將軍喜歡讀歷史的人會發(fā)現(xiàn)，其實中國的歷今天的中國，尋找五星級管理者是目前企業(yè)成功的當務(wù)之急，不要將謙遜視為懦弱； 不要將表演的馬視為拉犁的馬；不要相信成 功是“靠卓越才能”，其實很多時候是靠運氣， 放棄經(jīng)

6、營失敗則歸咎企業(yè)教練的庸人，尋找 出能“一肩挑”的人才。在目前企業(yè)家們所推崇管理顧問吉姆柯林所著的從優(yōu)秀到卓越書中，大大贊 美了企業(yè)的CEO們，似乎是這些三頭六臂的 英雄獨自一人將一個憑臨危境的企業(yè)從懸崖 邊上拉了回來，并且重新贏得了市場的地位。大企業(yè)的CEO現(xiàn)在已演變成為“娛樂”明星。 小時候念書，學(xué)校將學(xué)生成績分成“優(yōu)、良、遠博仕業(yè)企管顧問公司梁清同樣分成5級，最優(yōu)秀的為五星級上將，我 們同樣可以將企業(yè)的 CEO分成這五等，最高 層次是五星級CEO,有一項研究，是將財富 500強企業(yè)的CEO從1970年到2000年作 為研究對像，研究哪些企業(yè)的掌門人是最杰 出的企業(yè)管理人，研究結(jié)果最后只有

7、十一位 企業(yè)家入選，也就是說，位列五星級 CEO的 只有十一人，令人奇怪的是，那些短期內(nèi)“不 可一世”的企業(yè)經(jīng)理人紛紛落馬，而那些明 星式的CEO和救世主式的 CEO同樣未能入 圍五星級管理者， 只能當四星級 CEO,這個 發(fā)現(xiàn)值得目前的管理者深刻思考。東西方的領(lǐng)導(dǎo)智慧史上許多良將也可以用這五級分類法進行分類。一星上將，西方稱為能力突出，東方稱為虎將。特征是迅捷矯健，張飛、蔚遲恭之類；二星上將，西方的特征是“團隊精神，樂于奉獻” ，東方稱為“騎將” ，即能“領(lǐng)一師， 所向無敵” 。 李光、 李陵之類； 三星上將，西方是組織力強、 目標明確， 東方稱 “領(lǐng)將”，御軍整齊嚴肅，井井有條，岳飛之類；

8、四星上將，西方是堅強有力，執(zhí)著追求VISION ，東方則是“膽氣果敢”的猛將與深而有謀的謀將的混合體， 韓信、 周瑜之類； 五星上將，西方是“謙虛而堅定，施行民主”,東方則是“大將” ， 能“包羅英雄， 使群才各得其用” ，而這些大將得天下則為開國君主，他們是名副其實古代的 CEO 。 很明顯， 四星上將和五星上將都是現(xiàn)代CEO 們的學(xué)習(xí)榜樣， 不過四星上將是優(yōu)秀的，而五星上將則是卓越的。上世紀 90 年代， MBA 崇拜的對像，大概都不會是 從優(yōu)秀到卓越 書中的十一位，而是聲名顯赫的“中子彈”杰克.韋爾奇和比爾 .蓋茨之類，但二十一世紀企業(yè)丑聞一出，明星級 CEO 人物能維持在四星級就不俗了

9、?；厥走^去十年，正是沐猴而冠的時代，粉墨登場的是精明而不高明的戰(zhàn)略家，大量進行毀滅性的收購合并，到今天證明大多是失敗的；亦有裝腔作勢的預(yù)言家，預(yù)言企業(yè)的營業(yè)額和利潤可直線上升，高達天國，如今紛紛成了落難天使， 企業(yè)落到無人問津的地步。還有特立獨行的經(jīng)營怪客，人棄我取，劍走偏鋒，結(jié)果上天不從人愿，股價跌了 99% ，亦有吵吵嚷嚷的假權(quán)威，凡事科技掛帥，令人一頭霧水， 人性如此， 跟進者死。 在古代，人們將一切不明的事物歸結(jié)為天意，到了今天又將一切不明事物歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)無能。五星級 CEO 難求尋找五星級CEO 當然不易， 在美國林肯算是一位，它的特征是“平和而執(zhí)著，謙遜而無畏” ， 如果從中國歷史來

10、尋找， 大概只有東漢劉秀和清朝康熙的前期才符合“平和而執(zhí)著， 謙遜而無畏” ， 大破王莽主力的是劉秀，但領(lǐng)功的是大哥劉伯升，做更始皇帝的是劉圣公， 劉秀后來成了東漢創(chuàng)業(yè)的 CEO 而未殺功臣，歷史少見。李世明、贏政、曹操都是才能優(yōu)良的人物，但遠離謙遜這兩個字，東方文化追求的三不朽是 “立功、 立書、 立德” ，西方管理文化追求的三不朽是“建樹、貢獻和創(chuàng)造” ， 五星級人物的追求如此， 四星級人物追求的是名譽、地位、財富、權(quán)利和群眾的掌聲，但這些掌聲很多時是應(yīng)酬式的，真心的尊敬、欽佩和贊美卻不是表面的，要經(jīng)過時間的考驗。曾國藩在這點看得很清楚，他說歷代名公，并不是天縱英才，而是“更事既多、 識力

11、乃卓” ， 釘子碰得多了， 自然識得躲。要當五星級 CEO ， 首先要在品格上有潛質(zhì)，其次要有環(huán)境的配合，有機會讓你去碰釘子作為自己人生成長的過程，積蓄實力多年才有突破， 孫子兵法說： 良將無赫赫之功，這些五星級人物在出名前，既看不出智謀，亦無名聲在外，也看不出勇武功力；西方社會稱之為低調(diào)人士，他們能長期默默工作，積蓄能量。就像莊子在逍遙游中所說：三年不飛、一飛沖天，三年不鳴、一鳴驚人。尤他爵士隊籃球教練在1948 至 1963 年艱苦建立球隊的用人制度，球隊文化、全場盯人戰(zhàn)術(shù)，一舉稱霸球壇12 年，但他在此之前無人知曉，這正是西方善戰(zhàn)者代表。東方將領(lǐng)具備五星級特志的有曾國藩最佩服的胡林翼，這

12、位“有權(quán)術(shù)而不屑用，有才智而不自用”的領(lǐng)導(dǎo)，可惜早死，未能將心法化為經(jīng)營管理之用，亦是大清國運。四星級領(lǐng)導(dǎo)人純靠個人魅力，在位時企業(yè)管理得頭頭是道，將軍一走，企業(yè)立即凋零，股價狂跌。 五星級 CEO 要建立企業(yè)文化， 員工要訓(xùn)練有素，培養(yǎng)接班人不遺余力，沒有財務(wù)丑聞問題，錢當然要賺，但企業(yè)利益大于自我利益，唯有如此，才能避免成功帶來的破壞力，才不會有企業(yè)家“一生請客都是企業(yè)付賬”之識。尋找五星級CEO 是目前董事會當務(wù)之急，不要將謙遜視為懦弱，不要將表演的馬視為拉犁的馬，不要相信成功是靠“卓越個人能力” 。 其時很多時候是靠運氣， 放棄 “失敗歸咎于某主” ， 尋找出能 “一肩挑” 的五星級人

13、才。割草男孩的故事一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉草叢中的雜草。”陳太太回答說：“我的割草工已做了。 ”男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請的那個人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話。此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”給CEO的備忘錄遠博仕業(yè)管理顧問團隊經(jīng)濟的衰退，財務(wù)作假案，中國財富榜富豪頻頻出事，動搖了各界對企業(yè)和企業(yè)家的信心，管理顧問團隊給企業(yè)的 CEO寄出了一封發(fā)

14、人深省的備忘錄。尊敬的中國CEO們：二十一世紀的中國企業(yè)， 此刻正徘徊在交叉路口，鄱躅不前，因為整個企業(yè)界陷入了危機。從CEO到企管顧問，我們這群現(xiàn)代企 業(yè)的信徒必須承認，是我們一手造成了這場 眼前的危機，問題的癥結(jié)很簡單，但影響卻 很深遠，我們太過迷信五項支配我們看待企 業(yè)經(jīng)營的片面真理，從而走上了扼殺企業(yè)成 功的險路。安盛、安達信、環(huán)球電訊、周正毅、楊 斌，這些企業(yè)的危機風(fēng)暴不過是冰山一角， 潛藏在下面的，是一種日益自私的文化，這 種文化原本很自然，我們都想成功，想奮斗、想獲得， 但是我們的企業(yè)目前自私到了極點，貪婪被美化，在少數(shù)人的利益與多數(shù)人的幸福之間，造成背道而馳的沖突，結(jié)果，社會大

15、眾對于企業(yè)與企業(yè)精英的信心， 已經(jīng)動搖。到處彌漫著經(jīng)濟復(fù)蘇的氣息， 然而同樣明顯的可感覺到的， 是焦慮的工作者的苦痛，憤怒的主管要求加強企業(yè)管理科學(xué)化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人內(nèi)心的恐懼。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人， 我們必須勇于挑戰(zhàn)我們面臨的困境，以下就是多年來，我們深信不疑的五種假設(shè)，然而這些假設(shè)，其實都是片面的真理。片面真理一、我們的所作所為都是為了自利 ：這已經(jīng)成為企業(yè)法則的第一條，在MBA 課堂上，我們傳授給學(xué)生的人生觀，就是人人為己，你我都要追求個人財富最大化，經(jīng)濟人只有一個目標：我要更多，為了獲得更多，我們什么都敢做！這當然只是片面的真理， 某種程度上我們的自私自利，特別是今天，包

16、括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、金融家、顧問、運動員和教授在內(nèi)，許多人都可以為了私利， 可以出賣自己的誠信。但是并非人人都如此，仍然有CEO 拒絕為了短期利益而犧牲長期利益，金融家拒絕從事不正當?shù)慕灰?，管理顧問基于管理專業(yè)與客戶據(jù)理力爭，運動員拒絕為劣質(zhì)產(chǎn)品做代言，對他們來說，誠信與自重都是毫無妥協(xié)空間的做人基本價值觀。人除了追求外在的物資利益， 還有內(nèi)在的善念，事實上，這正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與負責(zé)管理的本質(zhì)所在判斷短期利益與核心價值之間有何差異的能力。但問題就在于： 經(jīng)濟人的片面真理,為社會帶來了不信任，如果我們真的相信，所有的人都是斤斤計較的算計者，那么我們就變成了一個算計的社會，要是我們一切都是為了自利，那么企業(yè)

17、根本無法運作，盡管個人誘因很重要，但若少了社會責(zé)任的前提，我們是無法生存的。片面真理二、 企業(yè)存在的目的， 是為了追求股東價值的最大化。 說來很難讓人相信，今天這種對股東價值的崇拜，完全是舊時信念與行為的逆轉(zhuǎn)，以往我們都說，企業(yè)的存在是為了服務(wù)社會，我們把企業(yè)視為兼具經(jīng)濟與社會效益的機構(gòu)，用來服務(wù)所有利益相關(guān)的人，而不僅僅只是為股東服務(wù)。事實上，多年來世界上大企業(yè)的 CEO一直大力鼓吹這種看法， 企業(yè)圓桌會的 CEO們在 1981 年的企業(yè)責(zé)任聲明中揭示：企業(yè)也就是說， 顧客也許至上， 員工也許是企業(yè)的最大資產(chǎn)， 但是說穿了， CEO 唯一的責(zé)任，確實要迎合股東的利益。我們來看看， 這些股東是

18、誰， 他們擁有的又是什么？今天的經(jīng)濟運作， 在即時資訊、全球資金與網(wǎng)絡(luò)交易的推動下，真正關(guān)心他們自己擁有的企業(yè)的股東，早已愈來愈少，大型基金每天買進賣出幾百萬張股票，各種要在股東最大報酬與其他優(yōu)先目標之間，應(yīng)該如何拿捏， 是企業(yè)管理的一個根本性課題，股東必須獲得良好的回報，但是與其他利益相關(guān)的人群，比如客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商與社會，同樣必須獲得適當?shù)年P(guān)心。系統(tǒng)指導(dǎo)交易商買什么、 賣什么、 何時出手，短短幾個小時后，他們便成為一家企業(yè)的股東， 然后又轉(zhuǎn)手賣出， 追逐下一個套利機會。這些人都是股東， 他們對于你企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、員工或顧客一無所知，對企業(yè)經(jīng)決股東與其他關(guān)系人之間的沖突。其實也看得

19、出， 哪些企業(yè)唯利是圖。 難怪 90但是在 1998 年，企業(yè)圓桌會議的態(tài)度卻發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，在公司治理的報告中，為CEO 定出了新的優(yōu)先目標：股東價值最大化，主張董事會必須均衡考慮股東利益與其他利益相關(guān)人之間的說法，基本上曲解了董事會角色，這份報告宣稱：這種做法是行不通的，因為他會讓董事會找不到標準，來解營者來說， 你的任務(wù)是使他們的利益最大化。股東的利益當然很重要， 他們的投資必須獲得良好的回報， 資本市場才能獲得成功。但在這片面真理的背后，更大的真理卻是：股東價值的最大化。其實這既不利于企業(yè)，也不利于整個社會，因為他分化了經(jīng)濟價值的創(chuàng)造者 （員工） 與收成者（顧客） ，而顧客年代以后，整個

20、美國企業(yè)各個行業(yè)的客戶滿意度指數(shù)，都在下滑。片面真理三、企業(yè)需要英雄CEO 來領(lǐng)導(dǎo)。 沒錯， 領(lǐng)導(dǎo)是 CEO 的重要責(zé)任。 問題是，什么是領(lǐng)導(dǎo)？ CEO 必須是英雄人物的說法，很多人早已深信不疑： CEO 就代表企業(yè)， 他們一手帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功，大家都相信，各位 CEO 要為企業(yè)的整體績效負責(zé)，而衡量CEO 績效的重要標準， 就是為股東創(chuàng)造了多大價值。CEO 被媒體塑造成明星人物，例如在1998 年財富雜志如此形容 IBM 董事長郭士納：四年內(nèi)，他為IBM 增加了 400 億美元的市值。 他的確是個優(yōu)秀的 CEO ， 然而，這么輝煌的業(yè)績，是他一個人干出來的嗎？英雄領(lǐng)導(dǎo)人的問題， 不僅僅在于它

21、的荒謬表像，更在于這種觀念，嚴重侵蝕了領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間那份重要的連接關(guān)系。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是連接、參與和投入，它往往低調(diào)沉靜而不夸張，他開展團隊合作、從長計劃、謹慎的建立組織， 作為 CEO ， 他的任務(wù)是激勵他人，而不是頻出奇招，這樣才能讓他的團隊有更多表現(xiàn)的機會。從高階主管的報酬上， 最能看出領(lǐng)導(dǎo)的腐敗，一項針對90 年代主管薪酬的調(diào)查表明， 這段期間， 各位企業(yè) CEO 的薪酬增加了57% ， 企業(yè)獲利增加了 114% 。 但是到了 99年， 當企業(yè)整體獲利下跌了 19% 的時候， 而企業(yè) CEO 的直接報酬卻又增加了 12% 。片面真理四、企業(yè)必須保持精瘦的體質(zhì)。 精干型企業(yè)近年再度流行，

22、瘦當然比胖來的好，但是精干到了如此地步，卻讓人感到可悲。開除大批員工， 算不上什么智舉， 采用大幅度縮編策略的 CEO ， 只會把公司弄得骨瘦如材，刻薄無情。它的片面真理是： 保持瘦和精干， 你就能降低成本，增加生產(chǎn)力，讓組織扁平化，讓員工得到授權(quán)，讓顧客更加滿意，這是用更少得到更多的雙贏策略。問題是， 瘦而精干很可能拖垮你的經(jīng)理人、激怒你的員工、讓品質(zhì)在提升生產(chǎn)力的名義下犧牲、顧客被拙劣的服務(wù)給氣走，結(jié)果呢，變成用更少得到更少的雙輸局面。不僅如此， 最大的損失， 還在于員工因此對企業(yè)萌生了背叛感， 最近一項調(diào)查顯示，全球員工中， 只有 24% 的人對他們的企業(yè)保持高度的忠程度， 在美國， 只

23、有 37% 的員工，認為他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有高度的個人誠信。那么在中國呢？片面真理五、 潮漲眾船高。 為了落實人人為己、股東報酬最大化、英雄人物管理、以及企業(yè)瘦而精干這四個片面真理， CEO 必須想辦法合理化這些看似自私的行為，這個解決辦法就是：潮張眾船高。繁榮人人愛， 大家都希望經(jīng)濟的潮汐日日上升，節(jié)節(jié)成長，不要衰退，但是懂得潮汐的人都知道，潮汐只會推高沒有停泊的船只，凡是被纜繩綁住的船都會被淹沒，而對陸地上的人來說，大浪也可能轉(zhuǎn)眼變洪水，有那些住高地的少數(shù)有錢人得以幸免， 所以，這么會是雙贏呢？從經(jīng)濟數(shù)字來說， 1989 年，美國總共有 66 個億萬富豪以及2100 萬個窮人， 到了199

24、9 年，億萬富豪增加到了 268 人，但在生活貧困線以下的人數(shù)，卻也激增到三千四百萬， 2000 年，正處于十年經(jīng)濟繁榮最高峰的美國，平均每六個小孩就有一個出生貧窮，而且四分之一的工作者依靠最低薪資度日。中國的企業(yè)正走在抉擇的路口， 一場關(guān)于企業(yè)績效、價值觀、誠信與信任的危機正悄然到來。危機前夕的此刻，也正是中國的CEO 尋找新的企業(yè)真理， 重振外界對企業(yè)的信心、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的信任，振作出發(fā)的關(guān)住在低洼地帶的一般百姓會被洪水吞噬，只鍵時刻。 （全文完）講師心語： 這條小魚在乎（梁清）有這么一個故事。在暴風(fēng)雨后的一個早晨，一個男人來到海邊散步。他一邊沿海邊走著，一邊注意到，在沙灘的淺水洼里，有許

25、多被昨夜的暴風(fēng)雨卷上岸來的小魚。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，雖然近在咫尺。被困的小魚，也許有幾百條，甚至幾千條。用不了多久，淺水洼里的水就會被沙粒吸干，被太陽蒸干，這些小魚都會干死的。男人繼續(xù)朝前走著。 他忽然看見前面有一個小男孩，走得很慢，而且不停地在每一個水洼旁彎下腰去他在撿起水洼里的小魚，并且用力把它們?nèi)踊卮蠛?。這個男人停下來，注視著這個小男孩，看他拯救著小魚們的生命。終于，這個男人忍不住走過去： “孩子，這水洼里有幾百幾千條小魚，你救不過來的。 ”“我知道。 ”小男孩頭也不抬地回答?！芭?那你為什么還在扔?誰在乎呢?”“這條小魚在乎!”男孩兒一邊回答，一邊拾起一條魚扔進大海?！斑@

26、條在乎，這條也在乎! 還有這一條、這一條、這一條”作為一名顧問講師，每天都在學(xué)習(xí)如何幫助企業(yè)、個人獲得成功。雖然我們幫不了全中國的人，幫不了全中國的企業(yè)，甚至幫不了我們所接觸的每一個企業(yè)和個人，但是，我們還是可以幫助一些企業(yè)和個人，我們可以減少他們的迷茫與困惑。因為我們的存在，他們的工作和生活從此有所不同我們可以使他們的工作和生活變得更加美好。這是我們能夠并且一定會做得到的。在這里，我希望我們能勤奮、努力、快樂地工作，永遠不要放棄! 記?。骸斑@條小魚在乎!這條小魚也在乎!還有這一條、這一條、這一條”（這是一位在遠博顧問公司任職的顧問講師的演講稿。他在一次遠博公司舉辦的企業(yè)培訓(xùn)講師的公開講座上，

27、當時天很熱，而他仍舊穿著標準的職業(yè)裝，面對著臺下即將成為培訓(xùn)講師的學(xué)員。我想他講的這個故事也許不僅僅適合企業(yè)的培訓(xùn)講師們，所以拿過來與大家共享。 ）風(fēng)格隨想：向美國總統(tǒng)學(xué)管理莊子說：“治大國如烹小鮮”，意思是治理一 個國家和做一條鮮美的魚沒什么區(qū)別，孔子 也說過：“吾道一以貫之”，說的是自己的智 慧其實是一個東西，企業(yè)第一把手的領(lǐng)導(dǎo)方 法和管理手段同樣可以從許多領(lǐng)域獲取營 養(yǎng)，比如學(xué)習(xí)一個國家總統(tǒng)的智慧，就可能 會得到啟示，總統(tǒng)日理萬機，他們往往也累 積許多管理心得，可以和企業(yè)界一起分享。顧問天下的編輯部最近整理了一些美國總統(tǒng)的采訪，從中吸取了一些獨特的管理理念和方法，同朋友們共同分享美國總統(tǒng)

28、 的管理秘訣。在不引起其他人的嫉妒下，與部屬溝通。為了獲得最正確的知識，主管需要直接與掌握 情況的人溝通。然而，這樣的溝通卻難免引 起他人的猜疑，影響團隊合作。以羅斯?？偨y(tǒng)而言，他總是以最迅速有效的方式獲得資訊。他會直接跟主事的部屬聯(lián)絡(luò)， 不管部屬的層級，更不耐煩等待層層的官僚通報。盡管如此，羅斯?？偨y(tǒng)以體諒與謹慎，化解部屬之間的猜疑。例如在一次會議中，一位 參與者的語氣顯得太過刻薄，羅斯福馬上傳 了一張小紙條，提醒他注意語氣。另外，他 也以對待朋友的方式，對待部屬。即使在忙 碌時，他也會揮手請部屬進來辦公室坐坐。經(jīng)常與部屬開會，并且讓部屬主動承諾。獲得正確而完整的資訊雖然重要，但不要忘記，

29、收集資訊的最終目的，是為了幫助你做決策。例如杜魯門總統(tǒng)發(fā)現(xiàn)收集資訊最有效的方法，就是每天早上九點舉行例行會議。這時，他會請所有高階主管進入辦公室，聽取他們 報告各地的狀況及政策，并且做出決策。杜魯門總統(tǒng)也讓大家都很清楚自己該做的事 情。他有一個檔案夾，里面有各個主管的記 錄，這樣他可以了解大家的責(zé)任及行動，隨 時追蹤進度，并且提醒部屬他需要什么。放手讓部屬做事，然后監(jiān)督他們的進度。有 效的管理不需要知道所有的細節(jié)，而是要知道現(xiàn)在的負責(zé)人是誰，不管你是管理國家、負責(zé)一個公司或部門，重要的是找出個適當 的負責(zé)人，然后放手。艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜歡將自己困在細微末節(jié)里。他不喜歡文件工作，認為那只是浪

30、費時間。所以，他比較喜歡用口頭簡述的方 式，而不是寫便條。他不能忍受部屬毫無論 點的亂扯，或是沒有準備就找他報告。因為這些特性，艾森豪威爾通常只會給部屬 一些方向，讓他們負責(zé)日常管理以及執(zhí)行。為了確定部屬確實遵照方向，他請了一位助 理，負責(zé)每個星期與各位副部長開會，了解 執(zhí)行狀況。而艾森豪威爾每季也會開一次會 議，與團隊成員檢討各自的成就與錯誤。使用小團隊來掌握大專案。有時候，固定的 團隊成員常常無法超越自己的專業(yè)觀念，以 有限的眼光看事情。然而，在一些大型的正 式的會議上，某些或許不夠?qū)I(yè)，然而熱情 十足的發(fā)言，反而會引起人的興趣，產(chǎn)生意 想不到的效果。所以，有效決策的另一個秘 訣是，找一些

31、有熱情的人提供意見，并且將 他們的建議，與專業(yè)的建議綜合參考。例如一九六二年時，甘地總統(tǒng)組成一個團隊， 阻止核戰(zhàn)的發(fā)生。這個團隊包含十二人，里 面有軍事專家，也有完全不懂什么是核戰(zhàn)的“一般人”。團隊成員可以各自陳述自己的見 解，使得甘地總統(tǒng)得以跳脫軍事以及政治考 量，采取比較均衡的觀點。堅持報告只能在一頁內(nèi)，資訊泛濫已經(jīng)成了 許多人的負擔(dān)。如果報告太長，更容易讓主 管找不到重點。所以，里根總統(tǒng)堅持給他的 報告只能在一頁內(nèi)，內(nèi)容分成四段：第一段 是簡述目前狀況；第二段列出現(xiàn)有的問題； 第三段寫出討論的要點；第四段建議行動方 案。里根認為，如果不能在一頁內(nèi)說完問題， 表示你還不完全了解問題所在。清

32、楚而簡短的報告，使得部署可以集中在問 題上。也讓里根總統(tǒng)迅速掌握重點，做出適 當決策。企業(yè)家的管理智慧大話西游之顧問版而歸？其實那都是表面現(xiàn)像。抓，何以顯出徒弟們的本事，何以滿足那潑我是唐僧。觀音姐姐對我說： “去西天取經(jīng)！ ”我就帶著一匹白馬、一只猴子、一頭豬和一個和尚，吭哧吭哧的上路了。名義上我們以師徒相稱，其實大家心理都明白，我就是他們的BOSS ，他們的未來維系在我的手上?，F(xiàn)在的人把這樣的組織叫做企業(yè)。很多人認為我無德無能，老是念叨“人是人他媽生的， 妖是妖他媽生的” ， 還老是人妖不分，動不動就被妖怪抓走。其實非也。試想，悟空看起來壓根不屑于什么真經(jīng)，八戒整天嘟囔著要回高老莊找他的高

33、小姐，沙和尚從來沒有自己的主意，我何以能帶著他們經(jīng)歷九九八十一難，取道真經(jīng)載譽別看那潑猴動不動就鬧點小脾氣，骨子里還是想修成“正果”的，花果山的猴大王終究不是 “正果” 。 緊箍咒只是我給他的一點約束， 用現(xiàn)代企業(yè)語言說應(yīng)該叫 “制度約束” 。還有那八戒，如果不弄個一官半職，求個缽滿盆滿，即使回到高家莊，高小姐又怎么會對他青眼有加？八戒笨歸笨，這點道理還是懂的。至于那沙和尚和白馬，求官求財求正果心切，就不用貧僧再羅嗦了。所以說，西行路上，我們的目標（或者說價值取向更現(xiàn)代一些？）其實是一致的 能夠見著如來老人家，給個正果，弄個實惠。再試想，如果不是我常常地被妖怪們猴自命不凡的虛榮心。聽說后來江湖

34、上又出 了幾個人物，叫劉備、宋江什么的，也是玩 了類似的把戲，吸引了一幫人才。正是為了同樣的目標，正是有我從中周旋，才有了西游，有了取經(jīng)路上的種種磨合， 最終取回了真經(jīng)。而我，就是那個發(fā)現(xiàn)他們 的共同點，并且利用共同的利益追求將這些 性情迥異的徒弟們聯(lián)合在一起的真佛。我不知道這能不能算是中國歷史上最早的“組織文化”，但從現(xiàn)在對“文化”的定 義來看，不過就是這么回事兒一一為了達成 某種既定目標，用一種共同價值觀將各種不 同的人才聚在一起。早幾千年前我就開始那么做了。在我取回的真經(jīng)里，還有那么一些真言：如果用一句話來描述你的人生，這句話是什么？在你的人生里什么是最重要的？你認為什么樣的人能修成正果

35、？這些真言都被現(xiàn)在的咨詢公司給“剽竊” 了，在稍稍改頭換面之后。其實，在我 看來，那跟觀音姐姐扮演的角色差不多，在需要的時候過來大喝一聲 “孽障”，再給那潑 猴一凡諄諄教誨。大家盡釋前嫌，繼續(xù)西游。明白過來以后，我就改行了，這是我的名片一一大話西游企業(yè)顧問咨詢有限公司董事長。企業(yè)變革管理的中庸之道“變革”是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的必由之路，但是企業(yè)面臨的難題是：組織小幅 改善不痛不癢，大幅變革卻七上八下，易生 危機，企業(yè)要想在變動中求穩(wěn)定，惟有不斷的學(xué)習(xí)與模仿、適應(yīng)組織文化，才能以中庸之道開創(chuàng)企業(yè)新機?，F(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)是什么？如果你的回答是計劃、組織、用人、指導(dǎo)及控制，那么你可能就落伍了。許多

36、世界一流公司都認為，現(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)應(yīng)該是： “創(chuàng)造與駕馭組織變革”接受小幅度的變革，例如推行品管圈、設(shè)立小幅變動成效低，大幅變革危險高運用有限資源，提供顧客所需的價格、品質(zhì)、 交期與服務(wù)，籍此創(chuàng)造最大利潤，是企業(yè)共 同的理想，也是永無止境的目標。對世界一 流企業(yè)而言，今天雖然居于市場的領(lǐng)導(dǎo)地位， 但流行的時尚、消費者的口味，以及科技環(huán) 境隨時都在改變，明天誰能保證不被競爭者 追過去？為了常保領(lǐng)先地位，就必須改變現(xiàn)狀，精益求精，適時調(diào)整組織、策略、 業(yè)務(wù), 以及工作方法。對一般企業(yè)而言，變革的挑戰(zhàn)可能更加嚴厲。強烈的市場競爭導(dǎo)致價格滑落、顧客流失、 及利潤減少，許多企業(yè)正面臨生死存亡的關(guān)

37、 頭，如果再不“變革”，極有可能就此消失。 因此，經(jīng)理人責(zé)無旁貸，急需扮演“變革推 動者”的角色，排除阻力，肩負救亡圖存的 重任?！白兏铩奔仁瞧髽I(yè)唯一的選擇，怎樣作 好企業(yè)的變革管理，增加成功機會，就是值 得進一步探討。有一些公司作風(fēng)保守，傾向生產(chǎn)效率及提案制度等，冀望積少成多，聚沙成塔，改善經(jīng)營績效。但是對于求功心切， 急于表現(xiàn)的經(jīng)理人而言，小小的改善活動很 難讓公司取得突破性的成績，或發(fā)揮立竿見 影的效果。于是，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請外部顧問公司、 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、 人事的走馬換將、流程的改造、乃至進行正 確的合并或收購等，改革過程中難免讓組織 的正常運作受到嚴重的沖擊。對

38、于實施大幅度改革的企業(yè)而言，變革 往往帶來繁重的額外工作，以及在組織變革 的過度階段，容易造成員工情緒的反彈或抗 拒心理。憤世嫉俗的員工喜歡用譏諷乃至憤 怒的口氣來談?wù)撟兏锏姆N種事件。 更有甚者， 由于活動頻繁，會議過多，員工對主管的要 求早已麻木不仁，他們自己發(fā)展出一套順應(yīng)“變革文化”的生存之道，相互提醒對方：“鐘擺在搖動時，不要把你的頭伸出去。”于是，經(jīng)理人陷入兩難的局面：“小幅”的變革不痛不癢，無法為公司帶來起死回生的作用； “大幅” 的變革又擔(dān)心造成公司大地震，員工無法承受壓力。經(jīng)理人應(yīng)該何去何從？變動中求安定是改革之道根據(jù)許多變革成功企業(yè)的經(jīng)驗，變革也有“中庸之道” 。 他們并不主張

39、為了變革而讓一切歸零，重新開始，卻堅持企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)一種持續(xù)但幅度相對較小的改變過程，例如調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容或改善流程操作等，使員工持續(xù)追求進步，并在市場保持領(lǐng)先地位。這樣的變革方式稱為： “變動中求安定” 。“變動中求安定”的做法是既要改變，也要安定，因此十分強調(diào)如何就現(xiàn)有的業(yè)務(wù)加以 “補強” ， 無須好高騖遠、 標新立異。汽車業(yè)是典型的例子：目前大多數(shù)汽車廠家都是針對市場趨勢開發(fā)標準車型，再以增加配備方式，如電動天窗、鋁合金鋼圈、 ABS 、高級音響等來迎合個別消費者的口味。如果一味迎合顧客口味，生產(chǎn)過多的車型，將導(dǎo)致成本偏高，不符經(jīng)濟效益?！白儎又星蟀捕ā钡牧硪惶厣恰八倥洹?，也就是讓“小幅”

40、變革與“大幅”變革互相搭配，間隔進行，使員工接受改變的需要，但并不承受改革的壓力。經(jīng)常改變的公司，改變速度也許要緩和一些，但作風(fēng)保守的公司也許要來一次較大幅度的改革。“速配”就像賽車一樣，轉(zhuǎn)彎要減速，直線要加速。聰明的經(jīng)理人知道什么時候讓員工稍做休息，什么時候又應(yīng)該讓員工向前沖刺。企業(yè)的目的是要“領(lǐng)先” ，但“領(lǐng)先”不一定要永遠跑最快。有一個故事是這樣說的：某甲、乙兩人在森林里露營，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地注視著他們，某甲趕緊坐下來穿布鞋，某乙感到很好奇，問到： “你瘋了， 難道你跑得比豹還快？” 某甲回答： “我不需要跑得比豹快， 我只要跑得比你快就行了。 ”中庸之道規(guī)避變革危機怎樣

41、才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個原則可供變革企業(yè)做參考：、鼓勵學(xué)習(xí)與模仿變革的最終目的是取得成果，因此無須在意過程究竟是創(chuàng)新還是模仿。實施變革的企業(yè)應(yīng)該開放胸襟，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗，增加成功機會。九 0 年代初期，通用電器（GE）公司已是世界一流企業(yè)，市場價值高居美國第一，但在一九九五年該集團執(zhí)行長杰克 * 威爾奇仍下定決心，向摩托羅拉學(xué)習(xí)“六個西格瑪”活動，作為全面提升企業(yè)管理的一個重要手段。、吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)變革是一條長遠的道路， 漫長過程中，難免犯下錯誤，企業(yè)需要有不斷檢討及反省的能力。對于變革成功的案例，最好設(shè)置專門人員，予以詳實記錄，可避免重復(fù)犯錯、 節(jié)省寶貴資源。 九

42、0 年代，韓國的金星集團（LG）在推動變革的過程中，特別在總裁辦公室設(shè)置“遠景小組” ， 除協(xié)助總裁宣導(dǎo)集團遠景外， 并負責(zé)收集、記錄改善活動的成功案例，以及促進集團內(nèi)各事業(yè)部門的經(jīng)驗交流。在變革的過程中，變與不變的平衡很重要三、適應(yīng)組織與文化只看到他人成功就想學(xué)習(xí)模仿是不夠的，變革企業(yè)還要做一種知識內(nèi)化的工作，把學(xué)來的東西變成企業(yè)組織與文化的一部分。順應(yīng)組織與文化的變革將易于掌控；反之，變革的內(nèi)容如與企業(yè)文化沖突，將導(dǎo)致失敗機會增加。七0年代，美國財富五百大企業(yè)中， 90% 都嘗試日本的“品管圈” （ QCC ）活動，但是到了一九八二年， 80% 的企業(yè)宣告放棄此項活動，原因既在于美國企業(yè)文

43、化與日本文化相差太遠。為了取得外部資源（如技術(shù)、人才、設(shè)備等）而必須以收購或合并其他企業(yè)作為變革手段時， 更應(yīng)注意文化整合問題。據(jù)調(diào)查，文化差異是導(dǎo)致企業(yè)收購失敗率達 70% 的主因， 因此收購前從組織文化的角度加以審慎評估是必要的。今年來快速崛起的思科公司在評估收購對像 時，所考慮的因素包括：該企業(yè)的未來 成長潛力，是否臨近思科的研發(fā)中心， 以及是否與思科的文化相符。四、辨認專才與通才組織需要各類專才，在不同的專業(yè)領(lǐng)域中做 出貢獻，但就變革而言，通才可能是比較適 當?shù)娜诉x。顧名思義，通才不是問題專家， 但其知識較為廣泛，思想較為開放，人際關(guān) 系較為融洽，相對于所謂的專家也比較不會 固執(zhí)己見，

44、因此較適宜擔(dān)任學(xué)習(xí)、模仿、調(diào) 整、改善的工作。透過通才融合各方面意見、 調(diào)整組織文化，將能化解內(nèi)部沖突，減少變 革阻力。變革是現(xiàn)代企業(yè)的不歸路，面對“不改變， 則死亡”的威脅，愈來愈多的企業(yè)飽受變革 的壓力。為了避免組織混亂及員工反彈，企 業(yè)必須選擇正確道路，加強變革管理。變革 的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅” 改善間隔進行，相互搭配，如此一方面享受 變革的成果，一方面又避免變革的副作用， 企業(yè)得以兩全其美，兼顧變動與安全之需要。建立專注策略的組織“思緒悠悠，無行不果”，意思是即使一個人想法雖然很好， 但假如他沒有行動，自然就不會有任何成果！對企業(yè)管理也是這樣，根據(jù)統(tǒng)計，百分之七十的領(lǐng)導(dǎo)

45、人失敗的 原因，不是因為沒有好的策略，而是出在策略的執(zhí)行失敗。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃遠博仕業(yè)顧問公司管理顧問王濤的策略時，常會碰到困難？運用平衡計分 卡，這個近幾年來席卷全球的新管理制度， 能有效幫助企業(yè)，將策略化為行動，將組織 管理的重點集中在策略的執(zhí)行上。在學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造等管理風(fēng)潮之 后，近幾年，一種新的管理工具正在席卷全球。一九九二年， 哈佛大學(xué)教授柯普朗與企管顧問諾頓，在哈佛商業(yè)評論上，提出平衡計分卡 ( balancedscorecard ) 的革命性概念，為策略管理帶來了嶄新的突破。這個管理工具的特色在于， 將策略落實到企業(yè)的日常營運中，并且將衡量企業(yè)經(jīng)營績效的重點，從單純

46、的衡量企業(yè)財務(wù)指標，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r將企業(yè)的顧客服務(wù)、流程管理、學(xué)習(xí)與成長等指標納入企業(yè)經(jīng)營成果的評估重點，幫助企業(yè)將策略轉(zhuǎn)化為具體可行的行動。一九九六年， 兩位作者推出 平衡計分卡一書時，這套新的管理工具更受到許多公司的青睞，紛紛開始運用。最近，哈佛商學(xué)院甚至出版了平衡計分卡雙月刊，定期介紹這套工具的最新發(fā)展和運用，顯示平衡計分卡在企業(yè)界和管理學(xué)界所受到的重視。在研究超過200 家運用平衡計分卡的公司后，這兩位作者最近推出專注策略的組織一書，探討如何將平衡計分卡的運用提升至另一個境界，研究如何建立一個專注在策略上獲得成功的組織，以及一些成功運用平衡計分卡的實例?！昂饬勘旧砭蛣?chuàng)造了焦點， 因為你選擇

47、衡量什么，就等于告訴全公司什么事情最重要。 ” 兩位作者指出， 這就是為什么， 越來越多的公司以平衡計分卡取代預(yù)算，作為企業(yè)管理的中心。策略的執(zhí)行比策略更重要過去幾年， 由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)， 很多企業(yè)在竭盡全力的追求聰明的策略、 偉大的點子，但去年以來，網(wǎng)絡(luò)股價夢醒，當企業(yè)回頭思考如何運用現(xiàn)有資源來增加利潤的時候，如何落實執(zhí)行策略，便成為企業(yè)關(guān)心的焦點。根據(jù)一份針對 275 位基金經(jīng)理人所進行的研究顯示，受訪者認為公司執(zhí)行策略的能力， 比策略本身的品質(zhì)更為重要； 同樣的，另一份針對管理顧問的調(diào)查也指出，在所有的有效策略中， 只有 10% 的策略能成功的執(zhí)行。一九九九年財富雜志報道，杰出公司領(lǐng)導(dǎo)人失

48、敗的原因， 約有 70% 是出在策略執(zhí)行上。 他們過分強調(diào)策略本身與企業(yè)遠景建立，以為企業(yè)有了策略，一切就自動迎刃而解，而其實策略的執(zhí)行才更為重要。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時，常會碰到困難？一個重要的問題是，衡量企業(yè)策略成效的工具目前還沒有有效建立起來。在工業(yè)經(jīng)濟時代， 有形資產(chǎn)的價值更能反映公司的價值，因此單采財務(wù)指標便能衡量公司策略的成效； 然而， 在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)已經(jīng)成為公司競爭力的主要來源，因此，企業(yè)需要一套有效的衡量指標來協(xié)助管理策略。平衡計分卡作為管理工具用財務(wù)指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果， 在本質(zhì)上是落后指標，無法告訴企業(yè)未來成效的驅(qū)動來源， 也無法顯示該如何投資在顧客

49、、供應(yīng)商、員工、科技與創(chuàng)新上，來為公司創(chuàng)造價值。因此企業(yè)需要新的策略衡量工具， 而平衡計分卡提供了一個衡量策略的架構(gòu)，它包括四個不同的觀點：1、 財務(wù)。策略替公司帶來的業(yè)績成長、獲利與風(fēng)險2、 顧客。策略為公司顧客所創(chuàng)造的價值與差異化。3、 內(nèi)部營運流程。內(nèi)部各種營運過程的優(yōu)先順序。4、 學(xué)習(xí)與成長 。創(chuàng)造組織氣氛，以支持組織變革、創(chuàng)新與成長的優(yōu)先順序。平衡計分卡不僅能衡量一個企業(yè)過去策略的執(zhí)行成效，同時也能幫助企業(yè)創(chuàng)造出對未來成功的關(guān)注焦點。它將取代預(yù)算，成為企業(yè)管理的核心，讓所有員工的焦點集中在策略與執(zhí)行上。美孚石油北美公司就是運用平衡計分卡的成功例子。該公司的主要業(yè)務(wù)是在北美地區(qū)煉制銷售

50、油品，由于市場成熟，競爭激烈，一九九二年，當麥庫爾( bobmccool )接任 CEO 時，獲利能力是同業(yè)的最后一名。他運用平衡計分卡，將該公司轉(zhuǎn)型成專注策略的組織，到了一九九五年，獲利能力攀升到業(yè)界第一。企業(yè)要推動平衡計分卡管理系統(tǒng)， 必須遵循以下五項原則， 來創(chuàng)造專注策略的組織：一、 將策略溶入作業(yè)標準策略的制定是一種藝術(shù)， 然而策略的描述與執(zhí)行則非如此。 如果能用嚴謹?shù)姆绞矫枋霾呗裕?讓公司所有員工清楚了解， 那么策略成功執(zhí)行的可能性便能提高。首先，企業(yè)要和員工充分溝通，讓各部門成員清楚了解公司想達成的目標、 策略的主要內(nèi)容、 如何達成策略，以及確認各部門成員對策略目標達成的貢獻程度。

51、以美孚石油北美公司來說， 它的產(chǎn)品是油品， 本質(zhì)上是一種大宗物資， 因此采取強調(diào)品牌與產(chǎn)品特性的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)策略，來做差異化。問題是，不只是美孚石油這么想， 其他競爭者也采取類似的策略， 因此美孚的努力也就大打折扣。 市場的競爭仍然圍繞在價格與地點上， 因此公司必須不斷努力降低成本與提升生產(chǎn)力。然而， 由于部分競爭者新取得低價原油， 長期而言， 美孚不可能靠成本領(lǐng)先策略來和這些對手競爭， 因此美孚石油希望能吸引那些愿意付較高價格， 購買高級產(chǎn)品與服務(wù)的上層顧客。 于是美孚石油擬定了兩個新策略： 1 、在整個價值鏈體系中，降低成本并提升生產(chǎn)力； 2 、在服務(wù)與高價的產(chǎn)品上，創(chuàng)造較大的銷售量。這樣的策

52、略反映在平衡計分卡上，第一階層的財務(wù)目標為三年內(nèi)將資本利用報酬率由 7% 提高至 12% ， 這在成熟油品產(chǎn)業(yè)中非常具有挑戰(zhàn)性。 要達到這個目標， 需靠生產(chǎn)力提升與營收成長來完成。 在提升生產(chǎn)力部分， 必須降低成本與擴大利用現(xiàn)有資源。 降低成本的目標是做到業(yè)界每加侖油品的營運費用最低， 而擴大利用現(xiàn)有資源， 則以現(xiàn)金流量與凈資本支出，作為衡量標準。在業(yè)績營收成長部分， 則分為非汽油類產(chǎn)品營收成長與高價油品營收成長。 非汽油類產(chǎn)品營收成長包含洗車、 換機油與其它一般零件更換； 而高價油品營收成長則以高價油品的市場占有率， 作為衡量指標。從顧客的觀點來看， 過去美孚石油北美公司為了維持全面的市場占

53、有率，以競爭者的價格作為定價基礎(chǔ)， 這也導(dǎo)致了過去的虧損。 然而， 如果提高價格，哪些顧客愿意付較高的價格， 來換取較好的服務(wù)與產(chǎn)品呢？經(jīng)過市場調(diào)查， 汽油購買者可分為較高所得的“道路戰(zhàn)士” 、藍領(lǐng)人士、新生代、家庭主婦與比價購買者等五個區(qū)隔。 前三個區(qū)隔約占總市場的 60% ，對價格的敏感程度不高， 愿意付出較高價格來買較好的服務(wù)與產(chǎn)品。根據(jù)該公司的新策略， 美孚將無法全面提高各區(qū)隔的市場占有率， 目標是提高前三個市場區(qū)隔的占有率。 為了吸引這三個區(qū)隔的顧客， 必須提供快速友善的服務(wù)， 而加油站也需投資在設(shè)備與人員的訓(xùn)練上。然而， 快速友善的服務(wù)要如何衡量呢？因此美孚導(dǎo)入“神秘顧客評估制度”

54、 ，雇用外部的市調(diào)公司每個月對加油站做評估， 作為目標市場顧客的滿意程度指標。此外，該公司并非直接賣油給消費者，而是透過經(jīng)銷商加油站來銷售。 它的新策略如果無法贏得經(jīng)銷商的全力配合，便不可能成功。為了形成雙贏關(guān)系， 美孚石油以經(jīng)銷商的獲利能力作為目標，幫助經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站經(jīng)營者。內(nèi)部營運流程的目標乃是為了支持上層的財務(wù)目標與顧客目標。 為了達成前述顧客目標， 美孚石油找出兩個重要的內(nèi)部流程， 分別是開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，以及創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤。新產(chǎn)品與服務(wù)可以強化顧客在加油站的購買經(jīng)驗， 而創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤則可支援雙贏的經(jīng)銷商策略。 因為經(jīng)銷商在非汽油類的利潤越多， 便可讓美孚石油享有較多的汽油類產(chǎn)品利潤，而同時維持讓經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站經(jīng)營者這個目標。除此之外， 公司仍有追求卓越經(jīng)營效率的目標，