人力資源畢業(yè)生畢業(yè)論文：人力資源管理和企業(yè)的發(fā)展契合性

1、當(dāng)今社會(huì),各行業(yè)的企業(yè)開展日新月異,對(duì)于人力資源管理的重視也逐漸提高,但是很多企業(yè)的管理者對(duì)于人力資源管理的理解仍停留在標(biāo)準(zhǔn)化制度化即可的觀念上,沒有意識(shí)到在企業(yè)開展的不同階段,圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)人力資源管理應(yīng)該注意的不同側(cè)重點(diǎn),造成一些人力物力的浪費(fèi),以及效率的無法提高. 閻悅來,2002本文就是從企業(yè)開展的角度對(duì)不同時(shí)期人力資源管理進(jìn)行探討,即如何在保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的根底上,在不同階段對(duì)企業(yè)的人力資源管理做出相應(yīng)的規(guī)劃和改變,以保證企業(yè)始終保持旺盛的生命力。一、企業(yè)開展中人力資源管理措施不當(dāng)引發(fā)的問題知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管 轉(zhuǎn)到了“以人為本的開發(fā)上來，而許多企業(yè)仍

2、將“人力資源管理與傳統(tǒng)的“人事管理相混淆，目前許多企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期方案，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。董克用,2004而具體的表現(xiàn)為：一 企業(yè)創(chuàng)立初期人力資源管理根底工作薄弱大多數(shù)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)缺乏中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)中小企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的方法，無法估計(jì)企業(yè)未來開展對(duì)人員的需求，在時(shí)間緊的情況下，甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。無疑，這種招聘方式無法到達(dá)滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)開展發(fā)現(xiàn)人才和儲(chǔ)藏人才了。二

3、 缺乏有效率的招聘體系在企業(yè)開展中后期，應(yīng)該建立起一套有效率高質(zhì)量保證的招聘體系，有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低本錢等原那么要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時(shí)與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時(shí)間內(nèi)得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘管道去招聘人員，因?yàn)榇罅亢?jiǎn)歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個(gè)過程可能歷時(shí)數(shù)月。這樣招聘人員在整個(gè)過程中可能為填補(bǔ)空缺而疲于奔命。招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。三在企業(yè)開展成熟的過程中沒有建立科學(xué)合理的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影

4、響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)里。只具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能吸引開展所需的各類優(yōu)秀人才。對(duì)企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和局部中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi)。(劉建華,2002)二、企業(yè)各階段特點(diǎn)及要求相應(yīng)人力資源管理措施的必要性一企業(yè)開展不同階段的特點(diǎn)企業(yè)可以看作一個(gè)有機(jī)體,也有一個(gè)從出生到衰老的周期,通過對(duì)企業(yè)生命周期進(jìn)行研究分析,可以提出企業(yè)開展各個(gè)階段的特點(diǎn).( (美)伊查克愛迪思,1998)按照企業(yè)開展的不同階段，可以把企業(yè)開展分為：初創(chuàng)

5、階段；成長(zhǎng)階段；成熟階段；拓展階段;老化階段。1、初創(chuàng)階段我們將企業(yè)生命周期的第一個(gè)階段稱為初創(chuàng)階段。這一階段企業(yè)主要有以下特點(diǎn)：企業(yè)是新生兒，還沒有得到社會(huì)成認(rèn)，實(shí)力也很弱，但卻極富靈活性和成長(zhǎng)性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者根本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。2、成長(zhǎng)階段如果企業(yè)運(yùn)行良好， 成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性都會(huì)增強(qiáng)，就會(huì)過渡到下一個(gè)開展時(shí)期，即企業(yè)生命周期的成長(zhǎng)階段。企業(yè)處于這一階段，會(huì)呈現(xiàn)如下特征：經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長(zhǎng)，各種資源全面緊張；企業(yè)組織形態(tài)走

6、向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對(duì)完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。3、成熟階段成熟階段是企業(yè)生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業(yè)的靈活性、成長(zhǎng)性及競(jìng)爭(zhēng)性到達(dá)了均衡狀態(tài)。一般而言，成熟階段的企業(yè)有如下特征：企業(yè)能夠獲取最大利潤(rùn)，財(cái)務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長(zhǎng)階段入不敷出的局面為相對(duì)寬裕的資金流所代替，現(xiàn)金流入量大于流出量；企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用，即使制度或組織結(jié)構(gòu)暫時(shí)或局部出現(xiàn)了問題，企業(yè)也有局部的自協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證；企業(yè)非常重視顧客需

7、求、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原那么，即重視市場(chǎng)，重視公司形象。方案能得到不折不扣地執(zhí)行，企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出，并且完全能承受增長(zhǎng)帶來的壓力。4、拓展階段拓展階段是企業(yè)在本行業(yè)中已經(jīng)處于領(lǐng)先位置，在本地市場(chǎng)中已處于相對(duì)壟斷的地位，已經(jīng)開始考慮向外拓展的階段。由于目前我國(guó)市場(chǎng)已屬于自由竟?fàn)幨袌?chǎng)，因此在這里將把拓展階段主要?dú)w納為海外市場(chǎng)擴(kuò)展，以全球化經(jīng)營(yíng)為最終目標(biāo)。拓展階段的企業(yè)特征表現(xiàn)如下：企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高，且已有與同行業(yè)國(guó)際大公司或跨國(guó)企業(yè)有平等對(duì)話的地位，急需在海外市場(chǎng)中分一杯羹。已有系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)組織。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，出口銷售大幅增長(zhǎng)。企業(yè)內(nèi)部組織體系已

8、標(biāo)準(zhǔn)成熟，各種職能部門已設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)在拓展過程中開始注意不同市場(chǎng)的需求差異，以相應(yīng)的文化特征為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)開拓。不同文化及不同地域的人員開始進(jìn)入公司，成為企業(yè)開展新階段人力資源管理的新的問題。5、老化階段 老化階段是企業(yè)生命周期的衰落階段，此時(shí)企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，少有活力和動(dòng)力，沒有了創(chuàng)業(yè)期的冒險(xiǎn)精神，預(yù)示著危機(jī)的到來。老化階段的企業(yè)特征表現(xiàn)如下：企業(yè)增長(zhǎng)乏力，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長(zhǎng)性，又缺乏靈活性，更缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；企業(yè)內(nèi)部官多人多，官僚風(fēng)氣濃厚；制度繁多，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；企業(yè)員工自保意識(shí)不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想

9、維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，與顧客的距離越來越遠(yuǎn)，表達(dá)企業(yè)活力的行為減少甚至消失。 二企業(yè)開展各階段的不同特點(diǎn)要求相應(yīng)人力資源管理企業(yè)有不同的生命周期，一般可分為初期、成長(zhǎng)開展、成熟、衰退四個(gè)階段，(美)伊查克愛迪思,1998)與這不同的開展階段相適應(yīng)，企業(yè)的人力資源管理也不相同：1、首先，一個(gè)有生命力的企業(yè)在處于不同開展階段時(shí)會(huì)采取不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而從大人力資源觀的角度來看，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)要求并導(dǎo)致不同的人力資源管理模式表達(dá)在人力資源平臺(tái)和人力資源操作系統(tǒng)。2、一般來說，處于初期的企業(yè)人力資源管理不可能有十分細(xì)致的制度建設(shè)，只能是一個(gè)大概的框架，隨著企業(yè)的開展和成熟，這個(gè)框架將逐漸豐富，更加系統(tǒng)

10、化、具體化。3、不同階段的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)、職位要求有很大的不同，人力資源平臺(tái)的建設(shè)也就因此而異。舉個(gè)例子，在成長(zhǎng)期企業(yè)職位變化較快，因此在進(jìn)行職位設(shè)計(jì)時(shí)須采用職位族的概念；而在成熟期的企業(yè)那么可有分解的、細(xì)化的職位說明書。4、企業(yè)文化的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過程，所提倡的核心價(jià)值觀亦需經(jīng)過企業(yè)文化來傳遞，而企業(yè)文化又直接作用于企業(yè)人力資源系統(tǒng)。在這種情況下，人力資源管理是隨企業(yè)文化的變遷而隨機(jī)制宜的。因此，為了保證企業(yè)總體開展戰(zhàn)略，相應(yīng)于企業(yè)開展各階段特點(diǎn)要求的人力資源管理就顯得尤為必要，而通過對(duì)企業(yè)開展各階段特點(diǎn)的研究，可以總結(jié)出適合企業(yè)開展一般特點(diǎn)的各階段人力資源管理模式。三、企業(yè)各開展階段的

11、人力資源管理模式一企業(yè)初創(chuàng)階段的人事行政管理模式 1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 現(xiàn)階段的企業(yè)由于人數(shù)少、規(guī)模小、控制跨度寬、正規(guī)化程度較低，一般是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2-3個(gè)垂直層次規(guī)模較小，業(yè)務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單，管理層次比擬少，決策高度集中，一般是老板直接管理到最基層。并且，由于人員比擬少，企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)管理工作的任務(wù)量小，崗位結(jié)構(gòu)比擬簡(jiǎn)單，職能專門化程度相對(duì)較低，崗位差異較為明顯。不僅管理職能與操作職能的劃分較為模糊，就是屬于不同專業(yè)領(lǐng)域的各項(xiàng)管理職能之間的劃分也比擬粗略。企業(yè)員工構(gòu)成也相比照擬簡(jiǎn)單，員工在年齡、學(xué)歷、資歷等方面的差異都不明顯。除個(gè)別高科技企業(yè)以外，企業(yè)員工的市場(chǎng)供應(yīng)都

12、是充分的，可以隨時(shí)從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘到所需要的員工。人力資源管理方面，主要注重長(zhǎng)期結(jié)果，注意保存關(guān)鍵員工?，F(xiàn)階段的人力資源管理主要特點(diǎn)為：1方案方面，具有非正式特點(diǎn)；2職業(yè)安置方面，主張員工寬泛的職業(yè)道路；3績(jī)效管理，制度比擬松散，比擬注重評(píng)價(jià)結(jié)果和短期效應(yīng)；4薪酬制度，關(guān)注外部公平性、靈活；5培訓(xùn)方面，強(qiáng)調(diào)對(duì)于員工的用途寬、非正式的培訓(xùn)； 2、相應(yīng)人力資源管理措施 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。一般承當(dāng)著高風(fēng)險(xiǎn)工程，無太多的政策和制度，企業(yè)只能有重點(diǎn)地滿足客戶的需求；關(guān)注短期效應(yīng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。6在這種條件下，企業(yè)人力資源管理主要是履行人事行政職能，也就是在主要由老板個(gè)人進(jìn)行管理的前提下，完成一些行政事務(wù)性的

13、工作。主要包括：建立并貫徹執(zhí)行人事管理規(guī)章制度、人事考核主要是考勤、計(jì)發(fā)工資、管理人事檔案、傳達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)指示等內(nèi)容。其中最主要的工作就是建立有關(guān)的管理制度，貫徹老板的決定。人力資源管理人員在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力資源管理的其它職能，一局部主要人員招聘、錄用及選拔任用等由決策者親自履行，一局部那么沒有從其它管理職能或操作職能中別離出來，一局部由于相對(duì)簡(jiǎn)單顯得不重要。事實(shí)上，絕大多數(shù)小企業(yè)中的人力資源管理與行政管理是合在一起的。人力資源處于初級(jí)階段，因此根本的勞資關(guān)系處理、企業(yè)家能夠把控的按照個(gè)人意志為主的分配就可以滿足需要了，此時(shí)，企業(yè)中的全體人員都集中精力在市場(chǎng)、在

14、技術(shù)上。這個(gè)階段，人力資源主要表達(dá)在行政管理制度中，比方員工守那么、員工手冊(cè)、公司根本制度等簡(jiǎn)單的而又能反映人力資源管理大概的內(nèi)容以制度匯編的形式固化下來。 如前所述，如果管理的自主權(quán)在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)小企業(yè)這種管理模式是經(jīng)濟(jì)的和有效的。但對(duì)于大中型企業(yè)， 這種管理模式既不經(jīng)濟(jì)又缺乏效率。還應(yīng)在人力資源管理方面注重以下幾點(diǎn)：1吸引關(guān)鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)剛進(jìn)入某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，此時(shí)會(huì)感到各方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力，該領(lǐng)域內(nèi)的原有廠家為了維護(hù)自己的市場(chǎng)地位和提高自己的市場(chǎng)份額，會(huì)采取各種措施阻止或延緩新廠家的進(jìn)入 。企業(yè)在市場(chǎng)開拓方面存在著一定的壁壘，同時(shí)在生產(chǎn)技術(shù)上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開發(fā)

15、出新產(chǎn)品并占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先有人才。這就要求民營(yíng)企業(yè)主必須樹立“以人為本的觀念，抓人才的引進(jìn)和培育。是否擁有關(guān)鍵性的技術(shù)人才和管理人才，事關(guān)民營(yíng)企業(yè)能否創(chuàng)辦成功。關(guān)鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質(zhì)待遇，而是包括物質(zhì)待遇、社會(huì)聲望、自我價(jià)值、開展時(shí)機(jī)等多方面的滿足感和成就感，以滿足自己的成就欲和創(chuàng)造欲。企業(yè)可通過賦予關(guān)鍵性的管理人才以較多的責(zé)任而在一開始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，讓關(guān)鍵性技術(shù)人才承當(dāng)富有挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務(wù)等，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。(黎少華,2000)2可實(shí)施低于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略兼顧采取股份獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常是以投資促進(jìn)企業(yè)的開展，不斷擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

16、營(yíng)規(guī)模，以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。但在企業(yè)薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平的情況下，不采取有效的鼓勵(lì)手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來企業(yè)工作，而且也難以留住企業(yè)原有的高素質(zhì)員工。此時(shí)，可對(duì)參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關(guān)鍵性的人才實(shí)行股份獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。二企業(yè)成長(zhǎng)階段的系統(tǒng)化管理模式 1、成長(zhǎng)階段中企業(yè)的人力資源管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的開展，已經(jīng)有正規(guī)的管理制度和程序形成了高度集權(quán)的管理模式。但是隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷拓展，業(yè)務(wù)量也會(huì)隨之不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的管理會(huì)日趨復(fù)雜，分工也會(huì)越來越細(xì)，各項(xiàng)工作的專業(yè)化程度必然會(huì)不斷提高

17、。單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人進(jìn)行管理會(huì)越來越困難，不僅經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的時(shí)間和精力不允許，經(jīng)營(yíng)者的專業(yè)知識(shí)和能力也難以滿足日益復(fù)雜化和專業(yè)化的管理需要。這就要求企業(yè)管理必須從高度集權(quán)的模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變。而要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就必須建立起一整套科學(xué)高效的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，以代替老板個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和努力。因此，建立起一整套科學(xué)高效的人力資源管理體制和運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)管理從高度集權(quán)的模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變就成為必要?，F(xiàn)階段的人力資源管理主要特點(diǎn)為：1方案方面，強(qiáng)調(diào)寬幅、非正式的方案。2職業(yè)安置方面，仍然是寬的職業(yè)道路。3績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)員工參與，同時(shí)考察個(gè)體和團(tuán)體指標(biāo)、短期和長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)。4薪酬設(shè)計(jì)方面，要考慮員工參與，短期

18、獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)制度并行，同時(shí)注意內(nèi)部公平性和外部公平性。5培訓(xùn)方面，強(qiáng)調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質(zhì)量。(李亞,2001)2、相應(yīng)人力資源管理措施1 建立科學(xué)合理的工作體系或職位等級(jí)體系，制訂崗位工作職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，為企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行奠定根底；設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門。在增長(zhǎng)階段，不少企業(yè)沒能隨著企業(yè)的開展逐步地對(duì)組織結(jié)構(gòu)加以完善，還維持著初創(chuàng)階段那種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，沒有設(shè)立專職的人力資源管理部門，人力資源管理事務(wù)還是由直線管理人員兼任，企業(yè)部門化和正規(guī)化程度低，這種狀況當(dāng)然不能適應(yīng)企業(yè)開展的需要。其實(shí)，隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理事務(wù)會(huì)越來越多，人力資

19、源管理職能也變得更為復(fù)雜并且更為重要，需要設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理、人力資源開發(fā)和勞動(dòng)關(guān)系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業(yè)內(nèi)部逐步建立科學(xué)的人力資源管理體系。 2 建立健全人力資源供求管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等；加強(qiáng)員工的招聘和培訓(xùn)工作。這是增長(zhǎng)階段企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)對(duì)人員的需求不斷增加，人力資源部門經(jīng)常需要為企業(yè)招聘員工。在員工招聘開始之前，人力資源部門需要確定企業(yè)內(nèi)工作職位空缺的性質(zhì)，并在此根底上確定人力資源的

20、需求，包括需求的數(shù)量、技術(shù)組合、等級(jí)和時(shí)間要求等。在征召到工作申請(qǐng)人之后要進(jìn)行初選，初選過后的錄用環(huán)節(jié)那么需要進(jìn)行比擬全面的考察，如測(cè)試、個(gè)人面試、背景調(diào)查等。在錄用新員工后要開展職前教育，向新員工介紹企業(yè)政策、各項(xiàng)規(guī)定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力到達(dá)合格的工作績(jī)效水平，還要強(qiáng)化技能培訓(xùn)工作。 3 建立績(jī)效評(píng)估制度和科學(xué)的人員晉升制度。隨著企業(yè)的開展，企業(yè)內(nèi)部管理職位不斷增多，這就為外來的優(yōu)秀員工提供了晉升時(shí)機(jī)，但是，企業(yè)員工往往被分成“自己人和“外人兩局部，初期的企業(yè)成立者在他認(rèn)為重要的位置上都安排了一起創(chuàng)業(yè)的“自己人，除極個(gè)別的情況外，后期進(jìn)入的人才幾乎沒有由其它位置向這些位置轉(zhuǎn)移

21、的可能。任人唯親的用人策略往往使“自己人難以勝任他們所擔(dān)任的工作，不但阻礙了企業(yè)的開展，也影響了外來員工的工作積極性。外來的較杰出的員工為企業(yè)的開展作出了較大的奉獻(xiàn)，卻難以得到晉升，較高層次的成就需要和尊重需要得不到滿足，致使其對(duì)企業(yè)的開展漠不關(guān)心，“打工心理不斷強(qiáng)化，最終導(dǎo)致其跳槽走人。處于增長(zhǎng)階段的民營(yíng)企業(yè)一定要建立績(jī)效評(píng)估制度和人員晉升制度，對(duì)所有員工，包括來自家族內(nèi)部的員工，都應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行正常評(píng)價(jià)和考核，評(píng)估和考核的結(jié)果應(yīng)作為員工提薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、變換崗位等的依據(jù)。員工晉升應(yīng)以能力和績(jī)效為依據(jù)，對(duì)“自己人和“外人一視同仁，不偏不倚。4建立有效的人事考核與評(píng)價(jià)體系，為人力資源管理決策提供

22、充分的信息；剛創(chuàng)業(yè)階段，由于人力資源管理制度不甚標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于人員考評(píng)等主要按照其顯形業(yè)績(jī)及創(chuàng)業(yè)者對(duì)其主觀看法進(jìn)行評(píng)較；在快速開展階段，應(yīng)建立起一套系統(tǒng)有效的考核與評(píng)價(jià)體系，替代以主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者主觀評(píng)價(jià)為根底的評(píng)價(jià)方式，從而使企業(yè)的考核評(píng)價(jià)進(jìn)入科學(xué)、系統(tǒng)、有效的階段。5薪酬設(shè)計(jì)方面，要考慮員工參與，短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)制度并行，采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與股份獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的鼓勵(lì)方式，同時(shí)注意內(nèi)部公平性和外部公平性。建立統(tǒng)一的、以職位等級(jí)體系為根底的薪酬體系。實(shí)施略等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。企業(yè)度過了原始積累期進(jìn)入增長(zhǎng)階段后，已具有一定的開展規(guī)模，此時(shí)企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其它企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其員工所制定的薪酬

23、政策與水平，對(duì)民營(yíng)企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大，為了在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不致落于下風(fēng)，在財(cái)力允許的條件下，企業(yè)可實(shí)施接近或等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。處于增長(zhǎng)階段的企業(yè)，雖有多種長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段和方法可供選擇，但對(duì)企業(yè)中高層管理人員和起著關(guān)鍵性作用的技術(shù)人員，股份獎(jiǎng)勵(lì)仍是一種高效的長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場(chǎng)平均水平，因此對(duì)于一般員工，就不必采用股份獎(jiǎng)勵(lì)這種鼓勵(lì)方法了。(方振邦、陳建輝,2004)6明確各級(jí)管理者應(yīng)履行的人力資源管理職責(zé)，使企業(yè)人力資源管理體系真正建立起來并順利運(yùn)行。具體應(yīng)注重的方面：從以人事行政為主到建立健全企業(yè)人力資源管理體系為主，是企業(yè)人力資源管理的第一次

24、飛躍，也是企業(yè)管理模式的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。這需要較長(zhǎng)的時(shí)間。一方面要與過去的管理制度相銜接，并平穩(wěn)過渡。另一方面又要進(jìn)行必要的改革，打破原有的管理體系，并對(duì)各級(jí)管理者提出了較高的要求。企業(yè)各級(jí)管理者和員工在思想上和工作方式上，都需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變與適應(yīng)過程。三成熟階段企業(yè)的人力資源管理1、成熟階段企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)進(jìn)行人力資源管理方面的創(chuàng)新。成熟階段的民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理體系根本上建立起來了，企業(yè)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度往往較高，但要進(jìn)一步提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進(jìn)行創(chuàng)新?，F(xiàn)階段的人力資源管理主要特點(diǎn)為：主要是維持現(xiàn)有的利潤(rùn)狀態(tài)，適度削減投

25、資，需要裁員；在管理制度和程序方面趨以完善。1方案方面，有正式的明確的職位說明書。2職業(yè)安置方面，主要是分工明確，職業(yè)道路較窄小。有明確的標(biāo)準(zhǔn)，較少的社會(huì)化。3績(jī)效管理，注重結(jié)果和維持、強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體的行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)。4薪酬設(shè)計(jì)方面，關(guān)注內(nèi)部公平性，員工參與性較低?？蓪?shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)社會(huì)上優(yōu)秀人才的吸引力。5鼓勵(lì)方面，可實(shí)施利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等物質(zhì)和工作鼓勵(lì)。人員鼓勵(lì)是這一階段人力資源管理的重點(diǎn)。此階段

26、可采用的主要人員鼓勵(lì)措施如下：利潤(rùn)分享，工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等鼓勵(lì)手段和措施。6培訓(xùn)方面，比擬關(guān)注生產(chǎn)力。2、相應(yīng)人力資源管理措施此時(shí)企業(yè)應(yīng)著眼于可持續(xù)開展能力的方面，建設(shè)企業(yè)自己獨(dú)特的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)那么；同時(shí)促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的調(diào)整與改良的供應(yīng)推動(dòng)型的轉(zhuǎn)變。對(duì)于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制的企業(yè)，人力資源管理的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)開展能力的方面。1 一方面要根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的開展提供充分的人才支持。實(shí)現(xiàn)人力資源管理從積極適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)

27、經(jīng)營(yíng)需要的供應(yīng)相對(duì)滯后型，向?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要提前做好準(zhǔn)備，并促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的調(diào)整與改良的供應(yīng)推動(dòng)型的轉(zhuǎn)變； 2 另一方面，要通過對(duì)企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人際關(guān)系模式等等的總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨(dú)特的、為廣闊職工普遍認(rèn)同的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)那么。并通過對(duì)員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的愿景，并將企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)那么內(nèi)化為自己的處世規(guī)那么，把進(jìn)入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的"企業(yè)員工"，將企業(yè)與員工之間的關(guān)系，從單純的交易關(guān)系，提升為利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的同盟關(guān)系。四 拓展海外市場(chǎng)階段的戰(zhàn)略與文化管理模式當(dāng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同行業(yè)中已經(jīng)處

28、于領(lǐng)先地位時(shí)，不可防止的企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)力后將拓展海外市場(chǎng)。而海外市場(chǎng)的人力資源與國(guó)內(nèi)的各方面不同及相互的文化差異那么使得對(duì)海外市場(chǎng)的人力資源管理采取不同的管理模式。成為必要。1、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)開展階段的人力資源管理特點(diǎn)及所受導(dǎo)向?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)，企業(yè)不得不在更大的舞臺(tái)世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于世界市場(chǎng)還遠(yuǎn)不是一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，而更接近于多個(gè)別離的、松散聯(lián)系的地區(qū)性市場(chǎng)組合，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場(chǎng)活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平那么在很大程度上決定了企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。在全球化經(jīng)營(yíng)的背景下，企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與其國(guó)內(nèi)經(jīng)

29、營(yíng)的情況大不相同，具體表現(xiàn)為國(guó)際人力資源管理面對(duì)更為動(dòng)亂的、多樣化的管理環(huán)境。為了實(shí)現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反響力的雙重目標(biāo)，跨國(guó)企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，更要開發(fā)出能有效實(shí)施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后者，往往決定了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成敗。 人力資源管理所受的導(dǎo)向：1 國(guó)際化階段市場(chǎng)導(dǎo)向。對(duì)文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。由于生產(chǎn)與營(yíng)銷均需考慮文化差異因素，對(duì)管理人員的選拔考慮的不僅是技術(shù)能力，還包括語言技能、跨文化適應(yīng)能力和敏感性，因此，來自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷售、營(yíng)銷或人事部門。 2 多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段價(jià)格導(dǎo)向。這一階段

30、對(duì)全球生產(chǎn)的重視，使其選拔重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)閲?guó)際經(jīng)營(yíng)部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價(jià)值觀與信念的管理團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的最重要任務(wù)之一，此外，管理人員開發(fā)、職業(yè)方案、工作輪換每35年也在這一階段出現(xiàn)。 3全球經(jīng)營(yíng)階段戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一階段的國(guó)際人力資源管理將重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤错懩芰?，其關(guān)鍵在于將文化差異的存在轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)，通過保護(hù)不同觀點(diǎn)并存提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性。管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)機(jī)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。 2、相應(yīng)人力資源管理措施企業(yè)的國(guó)際化人力資源管理在內(nèi)容和管理活動(dòng)類型上與國(guó)內(nèi)的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地表達(dá)在它們?nèi)?/p>

31、何在不同的環(huán)境下完成管理職能，國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境使人力資源管理活動(dòng)關(guān)注不同的問題領(lǐng)域和管理瓶頸。具體來看： 1 在人員配備方面，戰(zhàn)略性的國(guó)際人力資源管理首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實(shí)現(xiàn)外鄉(xiāng)化，而高管人員那么視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國(guó)、東道國(guó)或全球范圍內(nèi)進(jìn)行配備。其次，建立子公司高管人員儲(chǔ)藏也十分重要。跨國(guó)公司必須做出“自制或外購(gòu)管理人員的決策，為企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，高管人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水準(zhǔn)和環(huán)境情境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改良管理人員的招聘來源與開發(fā)工程是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。 2在培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域

32、，國(guó)際人力資源管理的重心由針對(duì)海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國(guó)際管理開發(fā)體系，其目的在于提高管理人員的業(yè)績(jī)水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及的活動(dòng)十分廣泛：管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場(chǎng)所的社會(huì)、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會(huì)文化背景下的人際技能。目前的趨勢(shì)是將培訓(xùn)與開發(fā)拓展到整個(gè)管理層，以推動(dòng)多文化、多國(guó)籍管理團(tuán)隊(duì)的形成。 3在評(píng)估和薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計(jì)要求做到易于理解、公平和實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人員的有效鼓勵(lì)，管理人員的國(guó)籍、文化背景不應(yīng)影響對(duì)其的評(píng)估與報(bào)酬。由于存在經(jīng)濟(jì)體制、開展水平、政治制度情境以及傳統(tǒng)、文化方面的差異，國(guó)際

33、企業(yè)的薪酬管理的具體手段并無一定之規(guī)，這加大了薪酬問題研究的難度。在跨國(guó)企業(yè)中，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括專業(yè)技能，還包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。為了強(qiáng)化公司全球利益的貫徹，使用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)還包括管理者對(duì)不同文化背景的員工客戶的偏好、價(jià)值與商務(wù)慣例的熟悉?？鐕?guó)企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性還與轉(zhuǎn)移價(jià)格、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能有效反映經(jīng)理人員的奉獻(xiàn)，而應(yīng)根據(jù)子公司對(duì)企業(yè)總體的實(shí)際奉獻(xiàn)評(píng)定業(yè)績(jī)。 五企業(yè)老化階段的保守人力資源管理管理模式整頓/衰退型企業(yè)的利潤(rùn)下降，往往出現(xiàn)變賣資產(chǎn)，根本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模的裁員。1、現(xiàn)階段的人力資源管理主要特點(diǎn)1 方案方面，正式的、分段的和明確的。2

34、職業(yè)安置方面，比擬窄小的職業(yè)道路，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，有限的社會(huì)化，不夠公開。3績(jī)效管理，注重行為評(píng)價(jià)指標(biāo)。4 薪酬設(shè)計(jì)方面，員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比擬固定、無獎(jiǎng)金。5培訓(xùn)方面，沒有方案，用途少。2、相應(yīng)人力資源管理措施整頓/衰退型企業(yè)的利潤(rùn)下降，往往出現(xiàn)變賣資產(chǎn)，根本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模的裁員。進(jìn)入衰退階段，企業(yè)局部產(chǎn)品已過時(shí)，產(chǎn)品銷量急劇下降，市場(chǎng)萎縮，生產(chǎn)任務(wù)缺乏，生產(chǎn)設(shè)備開工率下降，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)大量閑置，企業(yè)內(nèi)部閑置的人力資源也不斷增加，此階段人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向減員管理，通過減員降低企業(yè)的人力本錢，以提高企業(yè)的盈利能力。在衰退階段，員工對(duì)企業(yè)的前途感到

35、很茫然，人心不穩(wěn)，有些員工甚至對(duì)企業(yè)失去信心，已很難調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。在這一階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)放在開拓新的投資領(lǐng)域方面，通過開拓新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以使企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)，從而延長(zhǎng)企業(yè)的壽命，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)開展的能力。四、結(jié)論在過去的一個(gè)世紀(jì)中，人力資源管理可以說是從高度的模糊管理開展到了高度的精確化管理，人力資源管理領(lǐng)域在外延上不斷被擴(kuò)充，在深度上不斷被深化，形成了圍繞選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)中分解的眾多模塊，但無論是人事行政管理、系統(tǒng)化管理，還是供求與績(jī)效管理，都是圍繞企業(yè)當(dāng)前面臨的人力資源管理問題與任務(wù)展開的，雖然其中的許多工作的目的的是為企業(yè)的長(zhǎng)期開展奠定根底，但其直接目的還是為了提高管理水平以滿足企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。因此，當(dāng)人力資源管理與企業(yè)開展階段不相應(yīng)甚至至企業(yè)開展戰(zhàn)略與不顧時(shí)，普遍就會(huì)存在如下問題或弊端有:宏觀管理薄弱，部門職能重迭，協(xié)調(diào)難度大，工作效率低；選入視野不夠?qū)?，用人機(jī)制不夠活，優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境還沒有普遍形成；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制還不健全、不配套. 具體表現(xiàn)為：一是缺乏總體獎(jiǎng)勵(lì)策略和措施，沒有形成系統(tǒng)的鼓勵(lì)機(jī)制；二是缺乏鼓勵(lì)手段