危機管理 (1)

1、一、4R模型由羅伯特希思在危機管理中率先提出縮減（Reauction)預(yù)備（Readiness)反應(yīng)（Response)恢復(fù)（Recovery)一、4R模型縮減（Reauction)那么問題來了.任務(wù):預(yù)防危機的發(fā)生以及減少危機發(fā)生對品牌 的沖擊程度。 地位:危機縮減管理是危機管理的核心內(nèi)容。原因:將危機掐滅在搖籃中才是最好的危機管理縮減階段該從哪幾方面入手？一、4R模型縮減（Reauction)環(huán)境（宏觀）四大罩門結(jié)構(gòu)（中觀、關(guān)節(jié)失靈）系統(tǒng)（機制搭配和修正，確保良性循環(huán)）人員（微觀，每位員工的危機意識、危機處理能力）預(yù)警監(jiān)控哨兵一、4R模型預(yù)備（Readiness)預(yù)備階段需要做什么？任務(wù):

2、監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境，對每個細節(jié)的不良變化都 會有所反應(yīng)，并發(fā)出信號給其他系統(tǒng)。核心：觀察力、判斷力、反應(yīng)力宏觀 成立危機管理團隊 制定危機管理計劃 完善危機預(yù)警系統(tǒng) 微觀 人員培訓(xùn)危機演習(xí)一、4R模型反應(yīng)（Response)反應(yīng)階段的一般步驟任務(wù):及時作出反應(yīng)，爭取在最短的時間里遏制 危機發(fā)展的勢頭，運用各種資源防止事態(tài) 的進一步惡化。核心：抓緊時間、做出正確判斷確認危機、隔離危機、處理危機、總結(jié)危機合理運用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法一、4R模型恢復(fù)（Recovery)咱們來看個案例任務(wù):在危機得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升， 并進行總結(jié)和反思，為今后的危機管理提供 經(jīng)驗和支持，避免重

3、蹈歷史覆轍。核心:反思學(xué)習(xí)、將危機變成契機強生公司“泰諾”事件 1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)出現(xiàn)民眾因服用美國強生公司生產(chǎn)的含氰化物“泰萊諾爾”藥片后中毒死亡事件。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？呻S著各種消息的擴散，據(jù)稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病或死亡，其影響迅速擴散到全美各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。這對強生公司來說，簡直是晴天霹靂。 那么，強生公司對此惡劣的情況是如何面對的呢？ 危機事件發(fā)生后，由強生首席執(zhí)行官吉姆伯克為首的七人危機管理委員會，果斷地制訂出了五項決策。這五項決策環(huán)環(huán)相扣，使強生不僅擺脫了危機，而且在危機中尋找到了新的機會。經(jīng)

4、典事例經(jīng)典事例決策1：抽調(diào)大批人馬立即對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并非如消息所傳的250人。決策2：雖然受污染的藥品只有極少數(shù)，但強生公司仍然按照公司最高危機原則，首先考慮公眾和消費者利益，在全國范圍內(nèi)立即收回全部價值近1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美元利用各種渠道和媒體通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售此藥。經(jīng)典事例決策3：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，

5、還是不利的消息，他們都毫不隱瞞。決策4：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在5天時間內(nèi)對全國收回的膠囊進行抽檢，并立即向公眾公布檢查結(jié)果。經(jīng)典事例決策5：為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的新聞發(fā)布會。會議由公司董事長伯克先生親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。 正是由于強生公司在“泰

6、諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關(guān)，從而贏得了社會公眾和輿論的廣泛支持與理解，重新樹立了強生公司為社會和公眾負責(zé)的企業(yè)形象。 要知道，危機的背后，往往也是一個難得的契機。經(jīng)典事例4R模型的啟示A：Away(遠離)，遠離風(fēng)險或危機的根源一、要積極地管理風(fēng)險而不是被動地等待風(fēng)險轉(zhuǎn)化為危機二、較好的危機管理方法是建立一種 ABC的結(jié)構(gòu)B：Better(更好)，比要求做得更好以抵制風(fēng)險或危機的根源C Compatible(相容)，與那些最能抵制風(fēng)險或危機根源的制度相容；建立有效的CMSS系統(tǒng)(危機管理框架結(jié)構(gòu))，它由咨詢信息系統(tǒng)和決策操作系統(tǒng)組二、四階段模型 1986年，管理學(xué)者斯蒂文芬克（

7、Fink）出版了危機管理：對付突發(fā)事件的計劃一書，提出四階段生命周期模型，又被成為“F模型”。 在四階段模型中，芬克用醫(yī)學(xué)術(shù)語形象地對危機的生命周期進行了描述： 二、發(fā)作期：傷害性的事件發(fā)生并引發(fā)危機，這是 四個階段中時間最短、卻最具傷害性的階段一、征兆期：有線索顯示有潛在的危機可能發(fā)生， 這個階段是危機處理的最容易的時期，但是 卻最不易為人所知二、四階段模型四、痊愈期：危機事件已經(jīng)完全解決，組織從危機影 響中解脫出來，但是仍要保持高度警惕，防止危 機死灰復(fù)燃三、延續(xù)期：危機的影響持續(xù)，同時也是努力清 除危機的過程；這是四個階段中時間較長的 一個階段，但是如果危機管理得力，將會大 大縮短這一時

8、間二、四階段模型2、該理論為我們認識危機傳播發(fā)展歷程提供一個時間的觀察軸，勾勒出危機過程，側(cè)重闡述每一階段的特點1、最早的把危機管理看做長期事件而不是一次性事件意義與啟發(fā)3、危機是有跡可尋的，但不一定是線性發(fā)展的，因此能辨識端倪才能處理好危機管理三、五階段模型 由伊恩米特羅夫（ Ian Mitroff ）1994年提出，又被成為“M模型” ，從措施角度將危機管理分為五個階段： 2.探測和預(yù)防組織成員搜尋已知的危機風(fēng)險因素并盡力減少潛在損害1.信號偵測識別危機發(fā)生的警示信號并采取預(yù)防措施3.控制損害危機發(fā)生階段，組織成員努力使其不影響組織運作的其他部分或外部環(huán)境4.恢復(fù)階段盡可能快地讓組織運轉(zhuǎn)正

9、常5.學(xué)習(xí)階段組織成員回顧和審視所采取的危機管理措施，并整理使之成為今后的運作基礎(chǔ)三、五階段模型2、深入程度不同：F模型更多是僅僅指出表象 M模型進一步解釋為何導(dǎo)致該現(xiàn)象、 如何應(yīng)對處理1、側(cè)重點不同：F模型更具描述性，勾勒過程并側(cè)重闡述危 機每一階段的特點 M模型更積極主動，側(cè)重提出決策方案 建議F模型與M模型的不同點3、是否形成循環(huán)：F模型痊愈期后意味著危機管理職能結(jié)束 M模型形成循環(huán)，成為下一階段工作的開始四、三階段模型一、危機前階段（征兆期、信號偵測、探測和預(yù)防）二、危機階段（發(fā)作期、延續(xù)期、損害控制、恢復(fù)階段）三、危機后階段（痊愈期、學(xué)習(xí)階段）1、從宏觀按時間劃分2、可以很自然地與F

10、模型、M模型的階段相對應(yīng)五、六階段模型由諾曼R奧古斯丁提出，也被稱為奧古斯丁法則五、六階段模型 2009年1月7日，一位網(wǎng)友發(fā)表題為山東聊城一燃氣公司行賄官員預(yù)算表的帖子，該預(yù)算表名為“聊城新奧燃氣公司09年度公共關(guān)系維護計劃表”，其中聊城新奧燃氣公司擬維護的官員名字、職務(wù)以及費用款項一目了然。 這篇帖子迅速熱透了網(wǎng)站，網(wǎng)友紛紛跟帖，語氣憤慨，最大指責(zé)焦點在于在天然氣價格高居不下的當下，企業(yè)竟然用巨資去維護政府官員，而這筆費用是否最終會轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上？ 危機爆發(fā)之后，新奧燃氣從以下三個方面進行了緊急危機管理：在1月8日緊急召開新聞發(fā)布會，澄清新奧從未做過此計劃，指責(zé)事件由競爭對手所策劃，稱已報警，并警告其他媒體不要盲目報道，否則將被追究責(zé)任；緊急開展網(wǎng)絡(luò)媒體的負面報道的刪帖處理；對事件更多內(nèi)幕閉口不談，所以對外信息披露均以新聞發(fā)布會上公布的稱此事乃對手策劃所致。經(jīng)典案例五、六階段模型危機案例評點與分析： 新奧燃氣所采取否認、推卸責(zé)任的應(yīng)對策略雖然不符合道德規(guī)范，但從此特殊類型的危機事件上，其應(yīng)對的策略卻是正確的。因為無論這份公共關(guān)系維護方案是如何被曝光的，企業(yè)這種行為本身已經(jīng)跨越了企業(yè)道德與法律之間的界限，所以否認策略是企業(yè)必須堅守的底線蒼白無力的否認盡管會到質(zhì)疑與批判，但起碼將事件框定在企業(yè)道德層面。如果承認則使事件升級至法律層面，