分包管理措施

1、1 .對分包單位的選取、確定、管理等措施。（魏）按照國家法律、法規(guī)和招標文件中分包管理的要求，編寫分包管 理方案，主要包括總承包單位對分包單位的選取、確定、管理和相關(guān) 要求。LL總承包單位對分包單位的選取、確定方案我公司目前有合格分包方名冊。合格名冊中的分包單位已通過公 司在獨立法人資格、相關(guān)施工資質(zhì)、許可證、類似施工業(yè)績、良好財 務(wù)狀況等方面的考核評測。項目部負責(zé)在分包合格名冊內(nèi)依據(jù)公司的招標管理制度組織進 行內(nèi)部分包招標工作，選擇合格勞務(wù)、專業(yè)分包單位。并對參加投標 的專業(yè)、勞務(wù)專業(yè)分包單位簽訂保密協(xié)議。1.1.1. 選擇專業(yè)分包單位的工作程序（1）總承包單位確定選擇分包方式；（2）總承包

2、單位招標或發(fā)布工程分包信息；（3）總承包單位選擇參加競標的合格專業(yè)分包單位；（4）分包單位投標或競標；（5）評審小組評審并推薦中標候選者；（6）總承包單位定標；（7）正式確定中標者的審批。1.1.2. 選擇專業(yè)分包單位的市場競爭方式有公開招標、邀請招標、詢價招標和協(xié)商議標等。上述方式中原則上應(yīng)采用前兩種招標方式，尤以邀請招標為首選 方式；對部分分部分項工程采用工序和施工作業(yè)分包的，可選用詢價 招標方式，選擇不少于3個合格分包單位，由其報價競標；對于不具 備公開招標條件的特殊項目，可選擇不少于3個信譽和業(yè)績良好的分 包單位，通過議標方式，與分包單位分別協(xié)商，從中選優(yōu)。1.1.3. 專業(yè)分包單位投

3、標必備證明文件（1）企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照；（2）法人代表證書或法人委托授權(quán)書；（3）稅務(wù)登記證；（4）建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書；（5）安全資格證書（或建筑業(yè)企業(yè)安全業(yè)績評價手冊）。證明分包單位具備承擔(dān)工程分包任務(wù)的能力和信譽良好，除上述 證明文件外，公司將實地考察其業(yè)績情況。必要時要求參加競標的分 包單位提供以下資料：（1）分包單位企業(yè)簡介、財務(wù)、設(shè)備及人力資源情況；（2）近三年已完工程項目情況及主要業(yè)績；（3）三體系情況；（4）需要分包單位提供的其他材料。1.1.4. 工程分包競標的評審小組評審小組由項目部工經(jīng)管理部負責(zé)，項目部其他職能部門負責(zé)人 參加；重大分包工程，還需邀請公司工程管理、工程技術(shù)、物

4、資設(shè)備、 財務(wù)、法律等相關(guān)部門人員參加評審。評審小組完成評審后，必須在 規(guī)定時間內(nèi)作出書面評審報告。1.1.5. 分包評審報告內(nèi)容（1）分包單位的資信、施工能力和技術(shù)力量能否滿足工程承包 合同有關(guān)工程分包部分的質(zhì)量、安全、技術(shù)和進度要求；（2）經(jīng)評審的各分包單位的價格比較以及與工程承包合同相應(yīng) 價格的比較；（3）經(jīng)評審的分包單位排序；（4）推薦的中標候選人；（5）評審報告必須有所有參加評審人的簽字確認。1.1.6. 分包中標單位確立工經(jīng)管理部負責(zé)人召集領(lǐng)導(dǎo)成員集體研究，從評審報告推薦的中 標候選人中確定中標者。對選定的分包單位，及時上報公司批準后再上報建設(shè)單位，建設(shè) 單位批準后方可正式通知中標

5、者。1.1.7. 分包單位中標后要求中標后的分包單位必須與總包簽訂保密協(xié)議，施工期間負責(zé)提供 滿足施工要求的勞動力等施工資源，在項目部統(tǒng)一管理下，按照合同 要求和計劃安排承擔(dān)施工任務(wù)，保證施工安全質(zhì)量和進度；服從項目 部管理、監(jiān)督和考核；按合同約定結(jié)算收取勞務(wù)報酬；服從現(xiàn)場監(jiān)理總承包單位對分包單位施工進度的管理，常容易忽略專業(yè)分包單 位在工期計劃中的作用，事實上專業(yè)分包單位是最直接的施工作業(yè)者, 他們對工期的預(yù)定和計劃往往是最現(xiàn)實合理的。項目部在總體進度計 劃的編排上要充分考慮專業(yè)分包單位的意見，使得總體進度計劃最大 限度趨于科學(xué)合理、實際可行。總承包單位對專業(yè)分包單位的進度控制一般分為總體進

6、度計劃、 月進度計劃和周進度計劃三個層次?？傮w進度計劃是項目部在綜合了 各專業(yè)分包單位意見之后經(jīng)過合理協(xié)調(diào)后統(tǒng)一計劃的，一般采取時標 網(wǎng)絡(luò)形式，總體進度計劃的控制任務(wù)是關(guān)鍵線路及關(guān)鍵節(jié)點的控制。 月進度計是進度控制的中間環(huán)節(jié)也是保證總工期按時完成的關(guān)鍵。月 進度計劃要嚴格控制當前月的關(guān)鍵線路節(jié)點時間指標，同時防止非關(guān) 鍵線路上的工作向關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)化。專業(yè)分包單位在周計劃中的進度計 劃偏差必須在一個月內(nèi)調(diào)整至偏差完全消失，保證月計劃不得施延。 月計劃采用網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖形式。項目部工程調(diào)度人員要對上周分包的進度完成情況進行比較分 析和統(tǒng)計，在周例會中通報各分包單位上周完成和下周計劃。（2）進度調(diào)整方

7、法進度調(diào)整一般主要有以下幾種方法：1）改變分包項目某些工作間的邏輯關(guān)系如果檢查的實際施工進度產(chǎn)生的偏差影響了總工期，在工作之間 的邏輯關(guān)系允許改變的條件下，可改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非 關(guān)鍵路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系，達到縮短工期的目的。用這種 方法調(diào)整的效果是很顯著的。例如，可以把依次進行的有關(guān)工作改成 平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等，都可 以達到縮短工期的目的。2）縮短分包項目某些工作的持續(xù)時間這種方法不改變工作之間的邏輯關(guān)系，而是通過縮短某些工作的 持續(xù)時間使施工進度加快，并保證實現(xiàn)計劃工期的方法。那些被壓縮 持續(xù)時間的工作是位于由于實際施工進度的拖延而引起

8、總工期增長 的關(guān)鍵線路和某些非關(guān)鍵線路上的工作，同時又可壓縮持續(xù)時間的工 作。這種方法就是網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化方法和工期與成本優(yōu)化的方法。3）分包項目資源供應(yīng)的調(diào)整如果資源供應(yīng)發(fā)生異常，應(yīng)采用資深優(yōu)化方法進行調(diào)整，或采取 應(yīng)急措施，使其對工期影響最小化。4）分包項目增減施工內(nèi)容增減施工內(nèi)容應(yīng)做到不打亂原計劃的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān) 系進行調(diào)整。在增減施工內(nèi)容以后，應(yīng)重新計算時間參數(shù)，分析對原 網(wǎng)絡(luò)計劃的影響。當增減的施工內(nèi)容對工期有影響時，應(yīng)當采取調(diào)整 措施，保證計劃工期不變。5）分包項目增減工程量增減工程量主要是指改變施工方案、施工方法，從而導(dǎo)致工程量的增加或減少。6）分包項目起止時間的改變起止時

9、間的改變應(yīng)當在相應(yīng)工作時差范圍內(nèi)進行。每次調(diào)整必須 重新計算時間參數(shù)，觀察該項調(diào)整對整個施工計劃的影響。調(diào)整時可 采用將工作在其最早開始時間和其最遲完成時間范圍內(nèi)移動、延長工 作持續(xù)時間以及縮短工作的持續(xù)時間等方法。（3）分包項目進度控制優(yōu)化分包項目進度計劃的優(yōu)化一般是根據(jù)項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖來進行, 即網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，即在一定的約束條件下，按既定的網(wǎng)絡(luò)計劃，進 行不斷地改進、調(diào)整，以尋求滿意的進度計劃方案的過程。網(wǎng)絡(luò)計劃 的優(yōu)化目標不一而同，具體可分為工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化。1）分包項目工期優(yōu)化工期優(yōu)化是指通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來達到縮短工期的 目的。在工期優(yōu)化中，應(yīng)按照經(jīng)濟合理的原則

10、，不要將關(guān)鍵工作壓縮 成非關(guān)鍵。當工期優(yōu)化過程中出現(xiàn)多條關(guān)鍵線路時，必須對各條關(guān)鍵 的總持續(xù)時間進行等量壓縮，否則不能有效縮短工期。在選擇可壓縮 的關(guān)鍵工作內(nèi)容時，應(yīng)該考慮到縮短持續(xù)時間不影響項目質(zhì)量和操作 安全、有足夠的備用資源以及縮短持續(xù)時間所導(dǎo)致的費用增加最少等 多個方面。有時也可以通過調(diào)整工作之間的邏輯關(guān)系來達到工期優(yōu)化 的目的。2）分包項目費用-時間優(yōu)化費用-時間優(yōu)化也稱為時間成本優(yōu)化，目的在于尋求總成本最低 的工期安排或按期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設(shè) 條件：每項工作有兩組工期和費用估計，正常時間和正常費用、應(yīng)急 時間和應(yīng)急費用；當必須采用應(yīng)急方案時，要有足夠的資源

11、；正常時 間和應(yīng)急時間、正常費用和應(yīng)急費用之間的關(guān)系是線性的。工作的總費用由直接費和間接費構(gòu)成，直接費會隨著時間的壓縮 而增加，但是間接費用會隨時間的縮短而減少。因此，當通過壓縮關(guān) 鍵線路上的工作以應(yīng)急時，應(yīng)將直接費最小的關(guān)鍵工作作為壓縮對象。 醬用一時間優(yōu)化的基本思路就是不斷地在網(wǎng)絡(luò)圖中找出直接費用率 最小的關(guān)鍵工作，以縮短其持續(xù)時間；同時考慮間接費隨時間的縮短 而減少。最后求得項目成本最低時的最優(yōu)時間安排或按期完工時的最 低成本安排。3）分包項目共享資源優(yōu)化共享資源優(yōu)化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間，使 共享資源按照時間的分布符合優(yōu)化目標。通常情況可分為兩種“共享 資源有限，工期

12、最短”和“工期固定，資源均衡”。共享資源優(yōu)化的 前提條件是不改變網(wǎng)絡(luò)圖中的邏輯關(guān)系、不改變各項工作的持續(xù)關(guān)系、 網(wǎng)絡(luò)圖中各項工作的共享資源強度是一個合理的常數(shù)和保持工作的 連續(xù)性?！肮蚕碣Y源有限，工期最短”的優(yōu)化方式旨在盡可能縮短工期, 提前完工，盡早收益?！肮て诠潭?，資源均衡”優(yōu)化的目的在于使項 目共享資源用量盡可能的均衡，單位時間內(nèi)不出現(xiàn)過多的共享資源高 峰和低谷，便于項目的組織與管理，從而降低總的成本支出，主要方 法有方差值最小法、削高峰等。而實際上，在EPC工程總承包項目建 設(shè)中，前后環(huán)節(jié)和工序在工作時間上是完全可以進行深度交叉和重疊 的。4）縮短各環(huán)節(jié)各工序工作耗費的時間縮短總工期的

13、辦法之一是提高關(guān)鍵路線上各環(huán)節(jié)、各工序的效率, 增加在本環(huán)節(jié)本工序上包括人力和共享資源等投入的密度，從而達到 縮短本環(huán)節(jié)本工序所占用時間的目的，但由于各環(huán)節(jié)各工序的工作存 在著自然的時間需求，即無論怎樣增加共享資源投入，工作的周期都 不能再壓縮了，因此這種時間的壓縮是有一定限度的。5）增加上下游環(huán)節(jié)和工序的重疊時間在關(guān)鍵路線上，當上游工作啟動之后，將本環(huán)節(jié)或本工序工作的 重點首先放在為下游工作的開始創(chuàng)造條件上，然后才繼續(xù)深入和完善 本環(huán)節(jié)本工序的工作，并隨著本環(huán)節(jié)本工序工作的繼續(xù)深入和完成， 本環(huán)節(jié)本工序?qū)⒗^續(xù)不斷地為下游創(chuàng)造和提供條件，這祥，雖然上游 的工作還沒有徹底完成，但下游的工作同祥可

14、以開始、深入和完善， 通過這種方式可以實現(xiàn)上、下游工作的深度交叉和重疊，從而在很大 程度上節(jié)約總的時間，達到總工期縮短的目的。6）減少或避免由于錯誤造成的返工任何返工，不僅需要重新投入資源，而且還要耗費一定的時間, 影響工期。在項目的運行過程中，由于上游環(huán)節(jié)、上游工序不斷地為 下游創(chuàng)造條件，并源源不斷地由淺入深地向下游提供輸入，這些輸入 通常先概念、后具體，先估算、后精確由淺入深的過程，非?？赡芙o 下游造成一定的工作重復(fù)，大多數(shù)這種工作重復(fù)被認為是正常的，即 使對工期有一定影響也是不可避免的，但需要盡量減少和避免的重復(fù) 是上、下游本身的工作或上游為下游創(chuàng)造條件的工作發(fā)生了人為的失 誤或錯誤，由

15、于這類原因造成的工作重復(fù)即返工隨著項目管理水平的 提高和項目管理力度的加強可以盡可能地得到減少或者避免，因此, 減少返工將作為減少工期損失必須考慮的因素。（4）進度管理水平及經(jīng)驗對進度的影響項目部應(yīng)當對所有工作的計劃統(tǒng)籌安排，需要懂得各個分包工程 的施工，結(jié)合總體計劃與專業(yè)分包單位的計劃，找出關(guān)鍵線路，在可 行的前提下，約束各專業(yè)分包單位在每個工作面上的作業(yè)時間。因為 所有專業(yè)分包單位不能只顧自己工作，它必須為其他協(xié)作方留出工作 而與作業(yè)時間，專業(yè)分包單位也應(yīng)當提出自己的合理作業(yè)時間。項目部和專業(yè)分包單位在進度方面的關(guān)系依賴于雙方的管理水 平及經(jīng)驗。項目部在進度管理方面表現(xiàn)較差會出兩種情況：一

16、種情況 是只根據(jù)各專業(yè)分包單位上報的計劃簡單加總作為總計劃而沒有自 己的計劃，結(jié)果實施起來經(jīng)常出現(xiàn)漏洞或沖突；另一種情況是項目部 對專業(yè)分包單位提出過分要求，留給專業(yè)分包單位的作業(yè)時間太短, 影響各參與專業(yè)分包單位在實際施工中的協(xié)作關(guān)系，導(dǎo)致計劃難以執(zhí) 行而延誤工期。1.2.2. 分包質(zhì)量管理措施工程建設(shè)項目的實施過程本身的質(zhì)量決定了項目產(chǎn)品的質(zhì)量，項 目過程的質(zhì)量是由組成項目過程的一系列活動（包括分包項目）所決 定的。項目的質(zhì)量策劃包括了項目運行過程的策劃，識別和規(guī)范項目 實施過程、活動和環(huán)節(jié)，規(guī)定各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理程序（包括質(zhì)量管 理的重點和流程）、措施（包括質(zhì)量管理技術(shù)措施和組織措施等）

17、和 方法（包括質(zhì)量控制方法和評價方法等）。為進行分包項目質(zhì)量管理，需要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，配備人力、 材料、設(shè)備和設(shè)施，提供必要的信息支持以及創(chuàng)造項目合適的環(huán)境。（1）EPC項目在設(shè)計階段應(yīng)組織多次的設(shè)計評審工作，根據(jù)項目 的合同、各階段的設(shè)計要求以及與之相關(guān)的設(shè)計文件、有關(guān)的標準和 規(guī)范，首先評審設(shè)計方案的先進性、適用性、可行性和經(jīng)濟性；重點 評審設(shè)計中新技術(shù)、新材料、新設(shè)備的采用是否經(jīng)過充分的論證、是 否具有成熟可靠的經(jīng)驗。對評審中提出的問題，組織有關(guān)人員研究處 理，制定改進措施，并實行跟蹤管理，直到符合要求。（2）使用嚴格的規(guī)范在分包合同中規(guī)定，在保證費用計劃不受到太大沖擊的條件下, 分

18、包項目實施的各個階段、各個環(huán)節(jié)盡量選用嚴格的標準執(zhí)行。執(zhí)行 高標準的規(guī)范要求將為項目的質(zhì)量提供更加充分的保證。（3）項目質(zhì)量管理小組對專業(yè)分包單位的工程質(zhì)量的管理基本 思路是根據(jù)工程的具體情況，從影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素入手，包括管理 人員技術(shù)水平、施工設(shè)備、材料質(zhì)量和施工工法等。對工程項目實施 過程的輸入要素和過程本身質(zhì)量進行有效控制。1.2.3. 分包HSE的管理措施（1）設(shè)置專業(yè)分包單位HSE管理組織機構(gòu)（2）編制HSE分包管理職責(zé)（3）每周（月）針對項目分包召開現(xiàn)場的HSE會議，檢查總體和 局部的安全措施，提出解決問題的方法。（4）實施所有專業(yè)分包單位的HSE檢查及危害因素和危險因素的 糾正

19、與防預(yù)防措施。（5）開展專業(yè)分包單位HSE競賽活動，并根據(jù)結(jié)果進行獎罰。1.2.4. 人員的管理對于專業(yè)分包單位人員配備的最低要求是擁有專業(yè)齊全的項目 管理人員，技工在施工班組中所占比例要滿足施工要求，專業(yè)性強的 如施工測量人員和特殊工種如電焊工、起重工等要持證上崗。1.2.5. 設(shè)備的管理施工設(shè)備無論是從租賃公司租賃還是自行購買的，在性能、型號、 功率上一定要符合施工工藝要求。因為不同的性能、型號的設(shè)備往往 有許多差異，使工程質(zhì)量有波動性難以控制質(zhì)量，所以，對于設(shè)備的 管理要從項目的總體上把握。項目部物資設(shè)備部要詳細掌握設(shè)備是否處于良好工作狀態(tài)、是否 所有配件齊全完好并進行了設(shè)備的驗收等情況

20、。為了給專業(yè)分包單位 提供良好的工作條件支持，在項目實施中保證設(shè)備進場具備工作條件, 為專業(yè)分包單位提供滿足施工要求的機械設(shè)備保障。1.2.6. 工法管理項目部除了嚴格審查施工工法的編寫和審核批準程序，還要考慮 在施工過程中盡量選擇有長期合作關(guān)系的專業(yè)分包單位，以盡量減少 在施工方法和解決問題思路中的沖突。工法要按要求陳列下列細節(jié)：工法的目的、工法的適用范圍、參 照文件等。由工程管理部完成，總工程師審核簽字報項目總監(jiān)后及時 發(fā)放給分包單位指導(dǎo)施工作業(yè)。信息文控員要及時把己批準的工法進 行登記。1.2.7. 分包過程控制過程是能夠產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動的積累程序，項目管理理論的 核心思想就是過程管

21、理。只要過程能夠控制好，按照項目功能要求完 成了過程中的每一個環(huán)節(jié)，就必然能夠得到期望的結(jié)果。施工過程的控制主要包括材料的控制和施工過程的監(jiān)控的“三檢 制”的實施。材料控制主要是各種材料尺寸規(guī)格、材料質(zhì)量、合理堆 放和產(chǎn)品標識牌。鋼筋要按批次做試驗，在尚未出據(jù)試驗報告前嚴禁 使用。施工過程的監(jiān)控把握關(guān)鍵點，如：鋼筋直螺紋、冷擠壓的連接， 鋼筋間距、碎保護層、模板的支護等。因為項目部對專業(yè)分包單位的 工程質(zhì)量負有直接責(zé)任，所以專業(yè)分包單位的單位工程必須接受項目部的監(jiān)督檢查，每個分項工程完成后均按質(zhì)檢程序分級檢查。1.2.8. 分包資金管理項目部和專業(yè)分包單位是合作關(guān)系，合作關(guān)系是基于雙方簽訂的 施工合同為基礎(chǔ)，所以在合同里要針對資金管理列明相關(guān)條款，以便 在合作過程中開展資金管理工作?？偝邪鼏挝慌c分包單位資金管理主要采取以下六點措施：（1）先結(jié)算后支付針對專業(yè)分包單位，項目部不支付任何工程預(yù)付款。每月專業(yè)分 包單位