某建筑有限公司項目管理手冊

1、項 目 管 理 手 冊 編制 審核 批準 湖南*建筑有限公司2016年6月目 錄前 言1項目管理方針3總則4 1、目的4 2、適用范圍4 3、相關文件4 4、項目管理機構4 5、項目管理職能6第一章 項目啟動及策劃10 1、項目啟動管理10 2、項目全過程管理10 3、項目策劃10第二章 項目投標管理11 1、項目調(diào)查分析11 2、項目風險分析11 3、項目現(xiàn)金流分析11 4、項目投標總結11第三章 項目組織管理 12 1、項目組織原則12 2、項目部崗位及定員12 3、項目部組織機構及崗位職責12 4、項目部責任書13 5、項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告13第四章 項目部薪酬與項目考核15

2、 1、項目部薪酬管理.15 2、項目管理能力考核.15 3、項目部績效考核.16第五章項目合同管理.17 1、合同談判及索賠管理.17 2、合同責任分解及交底.17 3、項目部商務月度報告及項目履約管理.17第六章項目資金管理.19 1、工程款管理.19 2、項目現(xiàn)金流管理.19 3、班組人員工資支付管理.19 4、工程拖欠款的管理.20 5、項目尾款及保修款的管理.20第七章 項目技術管理.21 1、技術標準規(guī)范管理.21 2、圖紙會審.21 3、工程洽商與設計變更.21 4、施工組織設計22 5、施工方案22 6、技術交底22 7、技術復核.23 8、技術資料24 9、計量器具.24第八章

3、 項目物資及設備管理25 1、物資需用計劃25 2、供應商管理25 3、物資采購25 4、物資驗收與檢驗26 5、物資貯存26 6、物資使用及盤點26 7、建設方提供的物資27 8、周轉料具管理27 9、設備租賃管理27 10、設備進（退）場管理28 11、設備日常運轉管理28第九章 項目生產(chǎn)與工期管理25 1、項目生產(chǎn)與工期管理計劃29 2、施工準備及項目開工管理29 3、施工進度控制29 4、施工（工區(qū)）作業(yè)面管理及每日情況報告30 5、施工影像管理30 6、施工進度檢查與考核31第十章 項目成本管理34 1、項目成本測算34 2、項目成本核算及控制34 3、項目成本檢查及預警34 4、項

4、目部成本還原35第十一章 項目質(zhì)量管理36 1、檢驗與試驗36 2、質(zhì)量控制36 3、質(zhì)量驗收37 4、成品保護37第十二章 項目安全文明施工管理381、日常施工安全及職業(yè)健康管理382、安全教育與培訓383、危險作業(yè)工作許可證384、安全巡視與檢查385、應急救援386、安全事故處理及成本分析397、現(xiàn)場作業(yè)人員防保用品398、消防工作399、項目保安工作39第十三章 項目收尾管理401、項目收尾工作計劃402、現(xiàn)場清理403、工程移交與工程竣工結算404、工程資料歸檔及移交415、保修期管理416、工程總結及項目部撤離42第十四章 項目部接待管理431、項目部接待及重大活動管理43附錄二：

5、表格47前 言 遵照公司領導關于“總結推廣成功經(jīng)驗，規(guī)范項目管理制度，統(tǒng)一項目基礎管理模式，提高項目管理效益”的要求，公司項目管理部牽頭，在總部經(jīng)營部門、工程部、質(zhì)安部、財務部、人資部、綜合辦公室、投標部等部門的共同努力下，制訂了項目管理手冊（以下簡稱手冊）。 為深入開展項目管理精細化，加強資源集中調(diào)控，強化過程精品，集約增效，總結形成了“物資、班組、資金三集中管理機制”、“項目管理信息系統(tǒng)”、“施工現(xiàn)場管理標準”等重要成果，對提升公司的項目管理整體水平起到了顯著的作用。本次*公司發(fā)布了項目管理手冊，標志集團級的項目管理制度建設進入一個新的階段。 通常情況下，項目管理的主體是直接承擔工程承包合

6、同民事責任的法人企業(yè)，負責現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的項目部。無論承接的何種類型的工程項目，項目管理的核心工作只在兩個層級進行。在項目管理過程中，承擔合同民事責任的企業(yè)對項目部提供服務，進行必要的監(jiān)督、指導和控制，項目部按照公司確定的目標、授予的權限、配備的資源，發(fā)揮項目管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)公司確定的各項責任目標。實踐告訴我們一個事實：項目管理的基本規(guī)律及合理的效益水平，并不因為企業(yè)所有制的不同、項目類型的不同、項目經(jīng)濟背景不同而必然有所差異，項目管理的基本規(guī)律及核心內(nèi)容具有普遍性。 因此，手冊在遵循國家法律法規(guī)，參照國際通用作法，結合企業(yè)特色的基礎上，以

7、項目成本管理為核心，以項目生命發(fā)展全過程為線索，串連項目管理的各環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡，消除不同項目復雜的經(jīng)濟背景導致不同的經(jīng)濟利益模式對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型工程對項目管理秩序的影響，突出體現(xiàn)項目進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標形成規(guī)律，強調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳社會和經(jīng)濟效益。 手冊確定了項目策劃書、項目部責任書、項目部實施計劃書三項基本文件的管理要求，明確規(guī)定項目經(jīng)理、項目成本工程師必須每月向企業(yè)提交月度報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理、現(xiàn)場施工員必須每天提交現(xiàn)場每日情況報告，以三項基本文件及項目部三個日常報告為基礎，促進*

8、公司項目管理的規(guī)范化及項目管理人員的職業(yè)化發(fā)展。 借助于手冊，各級工程管理及技術人員，將能更準確地理解公司的項目管理方法，更系統(tǒng)地與公司的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更全面地制訂工作計劃，更快捷地發(fā)布管理指令，更明確地對新進員工、班組人員進行指導和培訓，更清晰地對有關工作進行考核和評定。這也將更好地發(fā)揮各級領導、工程技術人員的能力，提高*公司的項目管理水平。 當然，手冊仍不夠細致，整體性還需加強，內(nèi)容還要進一步充實、優(yōu)化，這些工作也是全體編制人員的責任。與時俱進地建設科學的工程項目管理體系，是企業(yè)的一項長期任務，希望各級領導、各相關人員及時將有關改進意見反饋到項目管理部。 2016年6月項目管

9、理方針公司以“服務至上，信譽第一，質(zhì)量取勝，安全第一”為宗旨堅持相關方滿意：以技術先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設完美工程，實現(xiàn)建設方滿意。堅持法人管項目：統(tǒng)一項目基礎管理模式，強化公司的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范公司層面對項目的服務、監(jiān)督行為，確定公司、項目部兩個層次的責任及相互關系，促進項目管理體系有效運行；堅持系統(tǒng)化項目管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定公司和項目部工作職責，提高公司行政效率，促進項目部執(zhí)行效率。堅持持續(xù)改進：總結、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。提升公司人員道德修養(yǎng)、工

10、作技能和職業(yè)發(fā)展前景。展現(xiàn)*公司形象及管理水平?？?則1、目的 貫徹*公司經(jīng)營管理理念及項目管理方針，理順項目管理基本職能，優(yōu)化項目管理過程，健全項目管理體系。2、適用范圍 本手冊適用于湖南*建筑有限公司（簡稱為*）范圍內(nèi)自營項目。 各部門（項目部）可以制訂相應的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。3、相關文件 3.1建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）； 3.2建筑工程項目總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）； 3.3質(zhì)量管理體系要求（GB/T19001：2008）、環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南（GB/T24001：2004）、職業(yè)健康安全管理體

11、系規(guī)范（GB/T28001：2001）； 3.4建筑施工組織設計規(guī)范（GB/TB505022009）； 3.5*建筑有限公司工程安全管理、工程質(zhì)量管理、環(huán)保管理等規(guī)定； 3.6*公司工程項目管理考核辦法、合同管理制度、安全文明施工標準化管理；4、項目管理機構 4.1企業(yè)層級項目管理機構 項目管理委員會：建立總經(jīng)辦為領導項目管理機構，以協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。建立項目管理委員會及管理章程，承擔相應管理責任。 項目管理職能部門：建立職能管理部門，負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導等日常工作。 項目管理資源支持性部門：包括項目經(jīng)營、投標、預算

12、、質(zhì)安、財務、綜合行政等職能，這些職能可根據(jù)具體情況單設或歸入某個業(yè)務部門。4.2項目部 由公司針對特定工程項目建立，是直接承擔項目管理職能的團隊，通常包括項目部領導、項目部職能人員、項目部責任目標、資源等內(nèi)容，項目部執(zhí)行本手冊規(guī)定的內(nèi)容。 項目部組織機構建立：工程中標后，公司根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構參照典型項目部組織機構圖。 項目部人員配備：公司按照項目策劃的安排，并根據(jù)項目實施各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關組織機構及人員配備詳見第三章項目組織管理。 項目作業(yè)隊的建立與使用：公司依據(jù)“集中班組管理”的原則，為

13、項目部組織現(xiàn)場施工作業(yè)隊，也可按照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或專業(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。 注：企業(yè)參照本圖建立項目部組織機構時，項目部的職能部門及崗位設置可依實 際情況適當調(diào)整。5、項目管理職能 5.1公司層級應承擔的項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責部門1投標項目啟動企業(yè)決定項目投標后經(jīng)營部門項目管理授權項目啟動時項目管理部項目策劃項目啟動時投標管理部項目情況調(diào)查工程投標前項目管理部項目現(xiàn)金流分析工程投標前財務部項目風險評估工程投標前項目管

14、理部投標總結工程投標后投標管理部2合同合同談判及簽署工程開工前合約部履約保函或保證金合同規(guī)定時間投標管理部合同評審合同訂前及簽訂后工程部項目目標成本估算合同簽訂后成本管理部門合同交底項目部組建后合同管理部門項目策劃書項目啟動后 10 天內(nèi)工程部項目管理責任書與項目策劃書同步工程管理部門4組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標后任命工程部建立項目部項目策劃書發(fā)布后工程部5服務材料招標及采購配合施工進度要求物資部 分包招標及進場配合施工進度要求工程部機械設備租賃或調(diào)配配合施工進度要求物資部資金調(diào)配配合項目資金收支情況財務部項目備用金及財務設賬工程開工前財務部項目技術標準及方案論證工程開工前工程部項目管理

15、實施計劃審批工程開工前工程部項目后勤保障與服務工程開工前綜合部6控制五大管理目標控制配合工程進度工程部五大管理目標及資金預警配合工程進度工程部項目履約控制按合同規(guī)定合約部項目部三項報告的控制月度及每個工作日歷天工程部7監(jiān)督日?？己嗽?、季、年工程部項目最終考核工程竣工交付后工程部8項目制度建設建立標準化表格及格式文本工程開工前工程部建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后工程部9項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程部工程技術服務工程設計使用年限內(nèi)工程部 5.2項目部應承擔的管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責人員1合同管理合同責任分解工 程 開 工 前預算員項目索賠與反索

16、賠工程開工前及過程中預算員項目計劃成本及盈虧測算工程開工前及季度預算員項目商務月度報告每月5日前預算員工程進度報量及付款申請按合同規(guī)定期限預算員2計劃項目管理實施計劃工程開工前項目經(jīng)理項目經(jīng)理月度報告每月5日前項目經(jīng)理3組織項目組織機構及職責工程開工前項目經(jīng)理項目人員崗位職務說明書人員到崗前項目經(jīng)理4資金管理項目收款按合同規(guī)定預算員項目付款按合同及工程進 度項目經(jīng)理施工組織設計及技術方案工程開工前技術負責人設計變更、技術復核根據(jù)工程進度技術負責人工程技術資料按工程進度資料員檢驗與試驗按工程進度試驗員工程測量按工程進度測量員6物資管理物資采購及訂貨按項目實施計劃材料員材料進場驗收及使用控制按工程

17、進度控制材料員6設備及料具管理設備進出場控制按項目實施計劃材料員設備使用管理按現(xiàn)場實際情況材料員8分包管理分包/班組進場按項目實施計劃項目經(jīng)理分包/班組現(xiàn)場管理項目實施全過程項目經(jīng)理分包/班組結算按合同預算員9生產(chǎn)及工期管理生產(chǎn)及進度管理計劃項目開工前生產(chǎn)經(jīng)理作業(yè)計劃及每日情況報告按工程施工進度施工員項目部每日情況報告每一個工作日生產(chǎn)經(jīng)理施工照片管理按工程施工進度資料員10成本管理項目盈虧測算開工前及每季度預算員11質(zhì)量管理質(zhì)量計劃、實施與控制項目實施全過程質(zhì)量員12安全及職業(yè)健康管理安全及職業(yè)健康管理計劃、實施與控制項目實施全過程安全員14收尾管理工程收尾計劃工程竣工前項目經(jīng)理工程交付按合同

18、規(guī)定項目經(jīng)理檔案及資料移交工程交付后項目經(jīng)理工程總結工程交付后項目經(jīng)理15保修保修服務合同保修期項目經(jīng)理16綜合事務管理綜合事務管理計劃項目開工前后勤人員重要活動管理按項目具體情況項目經(jīng)理第一章 項目啟動及策劃1、項目啟動管理 1.1公司收到招標文件，按有關程序評審，決定參與投標后，應由公司最高經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)項目啟動令。 1.2對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應依據(jù)有關協(xié)議或指令、會議紀要等辦理項目的啟動手續(xù)。 1.3公司相關部門在本業(yè)務系統(tǒng)對項目立項，開展相應服務及管理，直到項目終止。 1.4附表：項目啟動令。2、項目全過程管理 2.1項目啟動后，由項目管理部門對項目從啟動、投標

19、、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進行動態(tài)管理。 2.2項目信息與項目實施進度及管理工作開展的進程保持同步，并與相關信息建立有效鏈結。3、項目策劃 3.1項目啟動后，公司組織開展項目策劃。項目投標前的策劃以滿足中標為目的，也為中標后的項目實施作準備。投標前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目部主要人員安排、風險分析、現(xiàn)金流分析、項目成本分析、施工組織設計等方面。 3.2工程中標后，以項目管理部門牽頭開展以項目實施為目的的策劃，按照項目策劃任務表編制策劃計劃書，落實項目策劃。 3.3有關職能部門承擔相應的項目策劃任務。項目部班子可以參與并了解項目策劃。 第二章項目投標管理1、項目調(diào)查分析 1.1在

20、投標前應安排有關人員對項目進行以下方面的調(diào)查分析：所在地市場調(diào)查；建設方情況調(diào)查；施工場地情況調(diào)查；合作伙伴調(diào)查。 1.2項目調(diào)查分析的情況填制相應表格，必要時，應附帶補充說明材料或影視資料，形成相應的調(diào)查分析報告。 1.3附表：項目業(yè)主基本情況調(diào)查表；項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表。2、項目風險分析 2.1在投標策劃時，根據(jù)項目調(diào)查分析、投標評審等內(nèi)容，評估項目實施風險，確定項目風險等級，制定相應投標策略。 2.2項目中標后，通過項目策劃書、項目部實施計劃，制定相應控制措施與辦法，防范并化解項目風險。 2.3附表：項目風險評估表。3、項目現(xiàn)金流分析 3.1財務部在投標前根據(jù)招標文件中有關保證金、預付

21、款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，分析項目現(xiàn)金流量，制定相應的投標策略及實施策略。 3.2當某階段現(xiàn)金流為負時，應確保項目部在實施過程中當期現(xiàn)金流量平衡。 3.3附表：現(xiàn)金流量分析表。4、項目投標總結 4.1工程開標后，投標管理部收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。 4.2投標管理部用工程投標總結表對項目投標進行總結。沒有中標的項目即行終止。對中標的項目，轉入項目策劃管理階段。 4.3附表：工程投標總結表。 第三章 項目組織管理1、項目組織原則 1.1項目啟動后，即在項目投標策劃時，項目管理部應按中標后確保人員能夠就

22、位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應的主要管理人員。 1.2擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)項目管理部、工程部、質(zhì)安部等部門會商后確定，統(tǒng)一安排。 1.3工程中標后，正式任命項目班子，組建項目部。 1.4附表：項目部主要管理人員審批表。2、項目部崗位及定員 2.1項目部定員參照標準項目級別大型（1級）大型（2級）中型（3級）中型（4級）小型（5級）小型（6級）人員配置參照指標17209179156106936圖31，項目部定員參照標準圖 2.2參照圖31中的定員標準，按實際情況在項目策劃書中確定新建項目部所需派遣人員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，崗位設置時可一專多能，一崗多責，適當縮減編制。 2

23、.3人員配備基本原則：滿足現(xiàn)場管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培養(yǎng)的需要。3、項目部組織機構及崗位職責 3.1項目部按照項目策劃書及總則項目部組織結構參照圖，在項目部實施計劃書中制定組織機構方案，經(jīng)項目管理部批準后實施。公司視項目規(guī)模大小，按照標準配置人員，試運行一階段后，公司業(yè)務量增加，公司視項目的重要性，只配置項目班子成員，其他成員根據(jù)項目規(guī)模大小，由項目部對外招聘人員。 3.2項目部組織機構建立后，根據(jù)實際工作的需要，項目管理部將有關人員派駐項目部或招回公司另行安排（能力考核）。 3.3人員派駐項目部時，應按照項目部管理制度確定人員職責。項目實施過程中根據(jù)人員工作職責的變化對崗

24、位說明書進行必要的調(diào)整完善。 3.4項目部人員根據(jù)項目現(xiàn)場需求分批次每個月必須回公司開會，會議主要內(nèi)容為工作總結和培訓。 3.5項目部人員的調(diào)動必須按公司人力資源管理規(guī)定執(zhí)行，由員工提出申請經(jīng)各級領導簽字審批后才能調(diào)動，調(diào)出部門對該員工考勤移交給調(diào)入部門。 3.6項目管理部對所有項目部人員建立檔案，員工的調(diào)動，隨工作崗位工作部門由項目管理部將其簡歷發(fā)送到調(diào)入部門。4、項目部責任書 4.1公司在項目策劃書的基礎上，明確項目部管理目標、公司及項目部權責關系、經(jīng)濟風險管理辦法、考核及獎罰等內(nèi)容，制定項目部責任書，在項目正式開工前，經(jīng)公司與項目部負責人簽署后生效。 4.2公司對項目班子成員實行經(jīng)濟風險

25、抵押管理責任制或項目入股形式。有助于發(fā)揮項目部主要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進收入分配的合法性及公正性。 4.3項目策劃書及項目部責任書是項目部工作的依據(jù)。 4.4項目部將項目策劃書及項目部責任書中的要求分解并落實到相關人員，編制項目部實施計劃。5、項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告 5.1現(xiàn)場項目部正式組建后，按項目策劃書、項目部責任書的要求編寫項目部實施計劃書。公司對項目部實施計劃的編制進行必要的指導、審核與審批。 5.2項目部實施計劃書在工程正式開工前完成編寫、審批、發(fā)布，確保項目部相關人員、相關部門已清楚自身的任務、要求及工作方法。 5.3在項目實施過程中，項目部定期對項目部實施計劃

26、書進行分析評審、修改完善，保持計劃的時效性。 5.4項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，編制項目經(jīng)理月度報告報公司（報告期為當月的日歷天，報告提交時間不遲于次月5日）。公司對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核。月度報告是考核項目經(jīng)理的基本依據(jù)。 5.5附表：項目部實施計劃編寫任務表、項目經(jīng)理月度報告表。項目部崗位設置參照圖序號部門崗位名稱人員配置主要職責1項目領導班子項目經(jīng)理1全面負責2項目總工1技術3生產(chǎn)經(jīng)理1工程施工組織及控制4專業(yè)職能人員安全員1安全生產(chǎn)監(jiān)督5成本部預算員1-2經(jīng)濟資料6材料部材料員1物資采購、驗收、計量、倉儲7綜合部后勤保衛(wèi)1后勤及現(xiàn)場保安8技術部技術員1內(nèi)業(yè)技術測量員1

27、工程測量資料員1工程資料試驗員1工程試驗9工程部計劃管理工程師1現(xiàn)場計劃、平面布置與調(diào)度10質(zhì)量部質(zhì)量工程師1質(zhì)量檢驗11財務部會計1會計工作12生產(chǎn)部施工員2現(xiàn)場施工第四章項目部薪酬與項目考核1、項目部薪酬管理 1.1項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構成。管理原則是“基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔?！笨冃Э己霜剟铑~度控制在薪酬總額的30以內(nèi)。 1.2項目部薪酬制度以公司薪酬制度為基礎建立，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應高于公司同級其它人員的水平。 1.3公司在項目策劃時，結合項目規(guī)模、成本估算、公司實際情況，確定項目部相應人員的崗薪標準。并根據(jù)項目規(guī)模、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟社會

28、發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。 1.4公司對項目部人員給予適當?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等?！耙粛彾嘭?，一專多能”的人員，其崗位工資可適當調(diào)高標準。 1.5針對聯(lián)營項目，所派出的人員基本工資不能低于公司標準，應高一到兩個等級，項目補貼應高一到兩個等級，證件費用另計，該要求應在聯(lián)營項目合同中記錄。 1.6項目部績效獎勵分為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由公司按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適當獎勵。工程完工，項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容完成，達到最終考核條件，公司對項目部進行最終績效考核與獎勵。2、項目管理能力考核 2.1公司應

29、定期或不定期（針對特殊情況）對項目部項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進行考核； 2.2項目管理能力考核主要以項目現(xiàn)場管控效果檢查，必要時也可通過建設單位、班組了解被考核人員的項目管理能力。 2.3公司項目管理部及其他部門對項目部項目管理能力的考核每月度應至少一次。當項目發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后，應專題考核，項目經(jīng)理及各責任主體人由公司分管領導進行一一當面問責，視情節(jié)嚴重，給予責任人罰款處理（或責任人給予辭退處理），同時承擔相應的經(jīng)濟和刑事責任。 2.4項目管理能力考核可組建工作組進行，應制訂計劃，明確任務，保存考核資料，形成考核報告。 2.5項目管理能力考核的結果與項目經(jīng)理年

30、度績效考核掛鉤。 2.6附表:項目部考核具體制度詳見項目部考核辦法。3、項目部績效考核 3.1在項目實施過程中，公司項目管理部牽頭組織相關部門要對項目部進行績效考核。通?？己宋鍌€階段：1、準備工作完成階段（開工1個月左右）；2、現(xiàn)場施工正常階段（開工3個月6個月）；3、現(xiàn)場施工收尾階段（交付前12個月）；4、項目最終考核（工程竣工交付結算完成階段）；5、特殊考核。 3.2項目部績效考核參照項目考核辦法制定考核計劃、方案，并實施項目績效考核。項目績效考核結果與項目部的獎金及人員績效考核掛鉤。 3.3項目部績效最終考核的基本條件：1、項目部完成責任書規(guī)定的內(nèi)容；2、項目部通過成本還原分析確定有盈利

31、；3、項目保函已撤消或項目保證金已收回；4、項目尾款及保修款收清收完畢；5、項目部完成了檔案資料的移交及項目部總結；6、公司規(guī)定的其它條件。 3.4項目績效最終考核及項目效益審計作為項目部兌現(xiàn)項目部責任書規(guī)定獎勵的依據(jù)。第五章項目合同管理1、合同談判及索賠管理 1.1在合同談判前或合同變更的談判前，應進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。 1.2項目部就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請合約部。 1.3項目部應加強班組（分包方）履約管

32、理，當班組（分包方）發(fā)生以下情況時應進行索賠：a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；b、不按計劃布置人員、材料、設備；c、不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；d、其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進班組（分包）現(xiàn)場管理，預防班組（分包）惡意索賠。 1.4項目部掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設方提交各種有關索賠費用(含工程量變更)的資料或相關文件(含工程拍照)，及時簽證，作到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。 1.5附表：合同談判策劃書。2、合同責任分解及交底 2.1公司在合同簽訂

33、后五個工作日內(nèi)，參照合同責任分解與交底表，從公司職能部門及項目部兩個層面，對合同責任進行分解與交底。 2.2合同交底應由合約部牽頭組織，根據(jù)內(nèi)容的機密性、重要性、特殊性、通用性確定參與人員范圍。 2.3應將合同責任分解到相關部門。項目部結合崗位設置及項目部實施計劃書的安排，將合同責任分解到相應崗位人員。 2.4公司的職能部門及項目部各崗位人員應根據(jù)分配的責任制定相應措施及計劃。公司項目管理部要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。 2.5附表：合同責任分解交底表。3、項目部商務月度報告及項目履約管理 3.1公司從投標策略、合同談判、變更簽證、月度合同履行情況分析、工程進度報量結算及工程竣工總結、項目保修

34、等方面進行合同履約的管理。 3.2項目部預算員按時向公司填報項目商務月度報告。項目商務月度報告（報告期為當月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月5日）是公司考核項目經(jīng)理、預算員的基本依據(jù)。 3.3公司對項目部月度進度報量及結算、月度履行合同情況進行分析和指導。并根據(jù)合同履行情況安排合同變更及簽證、進度報量結算及收款、工程結算等事宜。 3.4項目部在項目開工之初應按圖51履約資料管理圖建立合同履約資料管理計劃，明確合同履約資料的范圍及詳細的種類、管理要求、責任人員、總負責人。 3.5項目部應將履約資料管理責任、具體要求落實到相關崗位人員，對于涉及公司上下或項目內(nèi)外關系多個環(huán)

35、節(jié)的履約資料，應明確處理流程、權限及期限。 3.6項目履約資料在形成過程中要注意有關資料的保密性、資料的完整性。公司對項目部履約資料的日常管理要進行定期檢查考核。 3.7項目部履約資料要按月或季收集歸檔，統(tǒng)一保管，項目竣工后按規(guī)定移交公司檔案管理部門及有關方面。投標階段有關的合同文件責任人工程實施階段有關的文件資料責任人1招標邀請、通知或其它報告1業(yè)主文件2會議或備忘錄2進度計劃3現(xiàn)場調(diào)查資料及備忘錄、照片及影像資料3會議記錄及備忘錄4招標文件4口頭指標、現(xiàn)場命令55投標文件5圖紙日志6協(xié)商會議的記錄或備忘錄6施工日志7中標文件7變更及簽證記錄8保證金或保函支付記錄8工程報量及審核記錄9所有的

36、合同文件9工程照片、影像資料10工程技術資料圖51，項目履約資料管理圖 3.8附表：項目商務月度報告。第六章項目資金管理1、工程款管理 1.1在工程投標前及工程實施過程中，測算工程收款及付款情況，編制工程收（付）款計劃，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進行動態(tài)管理。 1.2項目部按合同約定方式向建設方報告期間完成工程量，提出收款申請。并及時催促業(yè)主審量，核對應付款項，會同公司財務辦理收款手續(xù)。收取的工程款項進入公司指定賬戶。 1.3項目部按公司核定的項目收支平衡預算，細化支付計劃。按采購合同、班組（分包）合同等分別辦理材料款、分包款、租賃費等方面的申請支付手續(xù)。 1.4公司財務部審核項目部的有關

37、付款手續(xù)，確認可支付的科目及具體額度。財務部按程序辦理付款確認手續(xù)及支付手續(xù)。 1.5附表：工程收（付）款計劃表。2、項目現(xiàn)金流管理 2.1在工程開工前，項目部依據(jù)項目策劃書、項目部責任書、項目合同等條件，預測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制項目現(xiàn)金流量估算表。 2.2在項目實施過程中，項目部按月度分析資金流入、流出、項目進度、項目成本，對項目現(xiàn)金流量估算表進行動態(tài)管理，并建立資金預警機制。 2.3企業(yè)按“資金集中，以收定支，有償使用”的原則對項目部的現(xiàn)金管理進行控制和考核。 2.4附表：項目現(xiàn)金流估算表。3、班組人員工資支付管理 3.1項目部建立現(xiàn)場班組人員工資優(yōu)先支付制度。班組依據(jù)

38、承包合同向項目部提出工人工資支付申請，隨同提交人員用工工時明細表、工資支付明細表、及人員出勤記錄表。 3.2項目部根據(jù)項目收支計劃制定班組人員工資支付計劃，按照各作業(yè)面有關班組人員出勤記錄或其它統(tǒng)計記錄資料，核定實際應優(yōu)先發(fā)放的班組人員工資。當班組的出勤表與現(xiàn)場工程師的考勤記錄有差異時，應分析原因。 3.3項目部在核實有關數(shù)據(jù)后，向班組專項支付工資款項，由班組向公司出具支付憑據(jù)。 3.4建立班組用工實名制、現(xiàn)場班組人員考勤記錄確保人工合法收入。4、工程拖欠款的管理 4.1項目部對建設方不按合同付款、拖延付款、延遲核定進度款等事項造成事實拖欠項目款項的情況，應及時與建設方溝通，并上報公司主管部門

39、。 4.2項目部核定拖欠款的具體情況，分析拖欠原因，制定清欠方案。項目部在公司的指導下有策略地實施清欠方案。 4.3甲方未按合同約定支付工程款時，公司應首先做出判斷，制定應對策略，并通知項目部先行實施，項目部力度不夠時由公司組織實施。通常方法有加強催收、談判、停工及法律手段等。5、項目尾款及保修款的管理 5.1工程決算完成后，項目收款進入尾款及保修款的管理階段，項目部制定工程尾款及保修款清收計劃。如果項目部撤離，在公司沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理或相關人員仍是收款責任人。 5.2收款責任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同關于保修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款。公司應優(yōu)先采取保修款保函

40、的方式回收保修款。 5.3尾款及保修款全部回收前，項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)大部分完成的情況下，可提前進行績效考核，并按適當?shù)谋壤崛—剟?。剩余績效獎勵必須在合同責任全部完成、工程款全部收回后兌現(xiàn)。第七章 項目技術管理1、技術標準規(guī)范管理 1.1對于適用的國家、行業(yè)、企業(yè)頒布的技術標準、規(guī)范，由公司項目管理部負責識別，將現(xiàn)行采用的技術標準、規(guī)范有效版本的目錄清單及時更新并通知項目部。 1.2項目部負責工程所在地的地方技術標準、規(guī)范的識別，建立和發(fā)布地方技術規(guī)范有效版本目錄清單，及時更新有關技術標準、規(guī)范。 1.3項目部配置適用的技術規(guī)范、規(guī)程，建立項目部技術規(guī)范配置清單。作廢的標準、規(guī)范及時回

41、收銷毀或加蓋作廢標記。2、圖紙會審 2.1項目部技術負責人組織相關人員（含班組、分包）進行內(nèi)部圖紙會審，形成內(nèi)部圖紙會審記錄，作為正式圖紙會審的資料。 2.2圖紙會審由建設單位主持，設計單位向施工單位就設計意圖、施工工藝、技術要求、注意事項等介紹和交底，解答有關問題。項目部根據(jù)會議意見，整理成正式的圖紙會審記錄，經(jīng)相關單位簽字、蓋章后下發(fā)至圖紙持有人。 2.3對于“重、大、特、新”項目，項目部技術負責人應通知公司項目管理部技術組參加圖紙預審和圖紙會審。 2.4圖紙持有人應將圖紙會審內(nèi)容標注在圖紙上，注明修改人和修改日期。項目部技術部門應定期檢查圖紙會審內(nèi)容執(zhí)行情況。3、工程洽商與設計變更 3.

42、1工程洽商單（技術核定單）：由施工單位提出，經(jīng)建設單位、監(jiān)理單位審核，由設計單位審批后實施。 3.2設計變更：包括設計變更通知書、設計變更圖紙，一般由設計單位出具，建設單位及施工單位審核后實施。 3.3項目部在施工過程中發(fā)現(xiàn)設計圖紙互相矛盾、地質(zhì)勘探資料與現(xiàn)場地質(zhì)情況不符、無法施工、按圖施工易導致質(zhì)量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情況時，應提出合理建議，按合同相關規(guī)定辦理工程洽商（技術核定）。 3.4工程洽商單（技術核定單）、設計變更通知書或設計變更圖紙應由項目部統(tǒng)一簽收認可，及時轉發(fā)至相應班組（分包）。圖紙持有人及時在施工圖對應部位標注洽商（核定）或變更日期、編號、更改內(nèi)容和依據(jù)等。

43、3.5設計單位簽發(fā)的設計變更通知書或設計變更圖紙若對施工進度、施工費用和施工準備情況產(chǎn)生影響，項目部及時與建設單位辦理簽證。4、施工組織設計 4.1項目部按建筑施工組織設計規(guī)范及項目策劃書等方面的要求編制項目施工組織設計，經(jīng)項目部內(nèi)部評審后報公司，公司按規(guī)定程序對施工組織設計進行優(yōu)化、審核批準；分階段提供圖紙的工程項目，在圖紙到齊后15日內(nèi)完成編制。 4.2項目技術負責人應本對項目施工組織設計的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。5、施工方案 5.1施工方案包括專項技術施工方案（D類）和專項安全施工方案。專項安全施工方案依國家安全法規(guī)分為一般性專項安全施工方案（C類）和危險性較大工程專項安全施工方案（B類），超

44、過一定規(guī)模的危險性較大工程專項安全施工方案（A類）。 5.2開工前，項目部應確定所需編制的專項技術施工方案、專項安全施工方案的范圍，制定施工方案編制計劃。 5.3施工方案由項目技術負責人組織編制，在專項工程施工前15日內(nèi)編制完畢。分包工程的施工方案由分包單位技術人員編制。 5.4所有施工方案應經(jīng)項目部論證評審，D類方案由項目經(jīng)理審核同意后報監(jiān)理、建設方審核批準；B、C類方案由公司組織評審后報監(jiān)理、建設方審核批準；A類方案通過公司組織專家論證后報監(jiān)理、建設方審核批準。 5.5附表：施工方案編寫計劃表。6、技術交底 6.1項目部在施工過程中按工程施工的需要進行施工組織設計交底、施工方案交底、分部分

45、項工程施工技術交底。 6.2項目施工組織設計批準后，項目技術負責人牽頭向項目現(xiàn)場管理各工程師交底，明確項目的范圍、施工條件、施工組織、計劃安排、特殊技術要求、重要部位技術措施、新技術推廣計劃、項目適用的技術規(guī)范、政策等。 6.2.1項目施工方案批準后，由方案編制人向項目現(xiàn)場管理各工程師交底，明確分部工程（或重要部位、關鍵工藝、特殊過程）的范圍、施工條件、施工組織、計劃安排、特殊技術要求、技術措施、資源投入、質(zhì)量及安全要求等。 6.2.2項目各現(xiàn)場管理的工程師負責向班組施工人員進行分項工程施工技術交底，交底內(nèi)容包括具體工作內(nèi)容、操作方法、施工工藝、質(zhì)量標準、安全注意事項。班組和分包單位的技術負責

46、人向班組操作工人進行技術交底。 6.3技術交底以書面形式或視頻、語音課件、PPT文件、樣板觀摩等方式進行。交底后，交底人應組織被交底人認真討論并及時回答被交底人提出的疑問。交底人應事先將交底資料交技術負責人審核確認，交底雙方在技術交底書上簽字確認，交底人負責將記錄移交給項目部資料員存檔。 6.4技術交底必須在工作開始前進行，辦理好簽字手續(xù)后方可開始施工操作。 6.5項目部資料員對技術交底的實施情況進行檢查和督促。7、技術復核 7.1工程開工前，項目部技術負責人應根據(jù)工程特點組織項目部相關人員編制項目技術復核（工程預檢）計劃，明確復核內(nèi)容以及責任人。 7.2技術復核（工程預檢）由項目部技術負責人

47、組織，質(zhì)檢員、施工員、資料員、班組長等參加，并做好記錄。 7.3技術復核（工程預檢）記錄應隨施工部位及時辦理，并交資料員存檔，以便追朔，嚴禁后補，凡驗收不符合要求的必須糾改正后重新辦理復查驗收，否則不允許進入下道工序。 7.4常見的施工測量復核（工程預檢） 7.4.1民用建筑的測量復核：建筑物定位測量、基礎施工測量、墻體皮數(shù)桿檢測、軸線檢測、樓層間高程傳遞檢測等。 7.4.2工業(yè)建筑測量復核：廠房控制網(wǎng)測量、樁基施工測量、柱模軸線與高程檢測、廠房結構安裝定位檢測、動力設備基礎與預埋螺栓檢測。 7.4.3高層建筑測量復核：建筑場地控制測量、基礎以上平面與高程控制、建筑物中垂準檢測、建筑物施工過程中沉降變形觀測等。 7.4.4管線工程測量復核：管網(wǎng)或輸配電線路定位測量、地下管線施工檢測、架空管線施工檢測、多管線交匯點高程檢測等。 7.5其它技術復核（工程預檢）有：基礎及設備基礎、模板、鋼筋、砼、磚砌體、大樣圖、主要的管道、電氣等方面。 7.6項目部技術負責人對施工組織設計復核。項目部技術員對施工方案、圖紙會審、設計變更、變更核定復核。現(xiàn)場管理施工員對施工交底進行復核。8、技術資料