大型經(jīng)銷商的核心競爭力是什么.doc

1、在 2008 年 7 月上糖煙酒周刊封面專題泰山樣本中，作者曾提出這樣一個問題 “大型經(jīng)銷商的核心競爭力是什么？ ”實際上這個問題也是很多區(qū)域強勢經(jīng)銷商的一個困惑：如何突破發(fā)展瓶頸？如何跨進超經(jīng)銷商行列？對于這些區(qū)域強勢經(jīng)銷商而言， 已經(jīng)獲得了相應的硬實力和軟實力，如優(yōu)秀的品牌、相對穩(wěn)定封閉的網(wǎng)絡、 初步實現(xiàn)了公司化運營、 擁有一定的社會資源，也可以說，這個群體具備了向上 “跳一跳 ”的能力。那么 “跳”的方向在哪里呢？毫無疑問， 現(xiàn)在的區(qū)域內(nèi)的超級經(jīng)銷商就是他們的方向， 因此也就有了對大型經(jīng)銷核心競爭力的探究。要回答這個問題， 我們需要從一個個超級經(jīng)銷商不同的成長、 成功路徑進行分析、 歸納

2、?，F(xiàn)在糖酒食品行業(yè)中關注最多的幾大超級經(jīng)銷商主要有朝批、海煙、商源、橋西、吉馬、億星、新寶真等（本刊曾對各地超商有詳細報道，見傍上超商專題），如果根據(jù)他們來歸納出超商群體的核心競爭力， 筆者認為用 “通過不斷創(chuàng)新盈利模式來保證企業(yè)持續(xù)盈利 ”這句話可以概括。創(chuàng)新盈利模式超商有兩個層面的含義：一是說他們銷售、公司規(guī)模大，二是超前。規(guī)模大是結果，超前是原因。這種超前直接表現(xiàn)在對盈利模式的創(chuàng)新上?？梢哉f，在很多經(jīng)銷商還在 “游斗 ”于和廠家、終端處理好關系時，超商們已經(jīng)形成了自己獨特的盈利模式，比如朝批的 “批發(fā)連鎖模式”、商源的共好模式”、橋西的 名酒開發(fā)模式” 這些模式的形成，根源于這些超商對未

3、來趨勢的戰(zhàn)略眼光。 拿朝批來說， 其 “批發(fā)連鎖模式”是抓住了大型零售終端強勢興起，廠家和商家處于弱勢地位下無法實現(xiàn)直供的大環(huán)境下應運而生的；商源的 “共好 ”模式，則是看到了廠家渠道下沉之勢， 通過資本的形式， 把分銷商聚攏在商源這個酒水平臺上， 先于廠家完成渠道下沉；吉馬酒廊的建立則是經(jīng)銷商向下延伸自建終端的代表。當人們還在贊嘆、 分析這些超商們的盈利模式時， 這些超商們仿佛意識到了人們關注的目光， “不要再提商源模式了，大家說的太多了，這對企業(yè)來說并不是一件好事” ，曾經(jīng)有一位商源的經(jīng)理這樣對要求采訪的記者說。 為了保持在行業(yè)中的領先， 這些超前的大經(jīng)銷商又開始了新一輪的創(chuàng)新。 據(jù)一位給

4、商源做內(nèi)部培訓的朋友說， 商源希望他從渠道創(chuàng)新、 分銷商管理、廠商合作模式三個方面安排講課內(nèi)容。 “這實際上代表了商源現(xiàn)在關注的三個方面” ，這位朋友說。 的確， 除了進一步加強和經(jīng)銷商合作外， 商源還建立了久加久酒博匯連鎖旗艦店， 并在浙江省地市完成了終端網(wǎng)絡聯(lián)網(wǎng)工程， 現(xiàn)代物流項目正式啟動。 朝批目前則在嘗試 兼并和開發(fā)自主產(chǎn)品。 比如在山西、 天津收購了一些經(jīng)營不善的經(jīng)銷商企業(yè)， 通過資源整合，把朝批的管理機制和產(chǎn)品輸進入， 從而實現(xiàn)網(wǎng)絡的擴大和對當?shù)厥袌龅膮⑴c。 除此之外， 朝批還收購了北京一個日化生產(chǎn)企業(yè)， 生產(chǎn)朝批的自主日化品牌， 來滿足市場的需求。 而吉馬集團其目標卻已不再是做簡

5、單的酒水代理大鱷， 近年來吉馬的重點一直都放在以酒業(yè)為核心的相關產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸上。無論是涉足物流、彩印、零售以及商業(yè)地產(chǎn)，還是構建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，發(fā)展國際酒廊連鎖、多元化代理、參股生產(chǎn)企業(yè)、收購國外種植基地、開發(fā)自有產(chǎn)品等等，可以說吉馬做了太多的超前的事情。雖然這些超商們的盈利模式不同， 延伸方向不同， 但卻始終以一種創(chuàng)新的姿態(tài)， 來保證自己持續(xù)盈利的能力，從而不斷領先于其他經(jīng)銷商，這也是超商們發(fā)展的核心動力。盈利模式的背后支撐點我們要復制一種成功的模式， 是需要細節(jié)做支撐的， 是需要因地制宜的， 否則盲目復制是有害的。 我們關注大經(jīng)銷商的成功模式， 更要關注模式背

6、后的細節(jié)的東西， 關注模式背后的支撐點。首先， 要有一個合理的產(chǎn)品群。 那些超級經(jīng)銷商因為擁有強大的資源， 因此有能力獲得優(yōu)秀的品牌， 但我們也同時發(fā)現(xiàn)， 超商的產(chǎn)品結構也并不全是優(yōu)秀品牌， 也是按高利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、 戰(zhàn)術產(chǎn)品來分布的， 只不過是高利潤比其他經(jīng)銷商多。 對此很多經(jīng)銷商會形成這樣一個認識： 要想獲得區(qū)域壟斷， 必須獲得足夠多的強勢產(chǎn)品。 實際上這是一個認識上的誤區(qū)，因為要獲得優(yōu)秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網(wǎng)絡；要有很好的控制能力。顯然， 對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說， 這幾種能力不是全部具備的。 而那些大型經(jīng)銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進，之后有計劃地開發(fā)品牌，最終形成自己的產(chǎn)品群。我們建議尚處于發(fā)展階段的強勢經(jīng)銷商， 對現(xiàn)有的產(chǎn)品結構進行分類， 重點引進潛力型產(chǎn)品（比如區(qū)域強勢品牌），逐步引進高利潤產(chǎn)品，謹慎開發(fā)自主品牌。其次， 以公司品牌促進產(chǎn)品品牌。那些大型經(jīng)銷商， 無時無刻不在打造其公司品牌。我們發(fā)現(xiàn)每一個超商都有著代表其核心理念的企業(yè)標識，比如吉馬的 “l(fā)ucky horse ”的抽象圖 解，比如商源的 三點水”抽象標識等，另外他們還通過企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)站，傳遞公司的文化和報道員工的工作、生活。這些方式一方面擴大了公司品牌的影響力，另一方面加強了員工對公司的認同感。二者結合直接促進了產(chǎn)品品牌的銷售，從而使公司進入了一種良性循環(huán)的狀