海爾集團(tuán)信息化案例介紹

1、海爾集團(tuán)信息化案例介紹摘要：在信息化時代，如何理順龐大的供應(yīng)、制造、銷售、售后服務(wù)整個產(chǎn)業(yè)鏈條，保證企業(yè)平滑運(yùn)轉(zhuǎn)， 是海爾集團(tuán)面臨的巨大挑戰(zhàn)。那么海爾集團(tuán)是怎么解決這些問題的呢？ 關(guān)鍵詞：信息化供應(yīng)鏈管理財(cái)務(wù)管理海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過20多年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有工業(yè)園 13個，海外工廠及制造 基地30個，海外設(shè)計(jì)中心8個，營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有 白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2004年，海爾集團(tuán)全球

2、營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。在世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個品牌報(bào)告中，中國海爾排在第95位，實(shí)現(xiàn)中國品牌零的突破。在信息化時代，如何理順龐大的供應(yīng)、制造、銷售、售后服務(wù)整個產(chǎn)業(yè)鏈條，保證 企業(yè)平滑運(yùn)轉(zhuǎn)，是海爾集團(tuán)面臨的巨大挑戰(zhàn)。面對巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇， 海爾集團(tuán)把全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)作為抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的有效途徑。全面推進(jìn)企業(yè) 信息化 建設(shè)必須首先創(chuàng)新管理模式，變革核心業(yè)務(wù)流程，通過管理模 式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程變革，做到信息流程同步化。沒有對原有管理模式和核心業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)造 性的變革，是不能徹底實(shí)施企業(yè) 信息化

3、的。面對變化莫測的市場環(huán)境及激烈的市場競爭，海爾集團(tuán)創(chuàng)新了管理模式，進(jìn)行了徹底的流程再造。海爾集團(tuán)全面信息化建設(shè)是對傳統(tǒng)企業(yè)管理的革命，通過以訂單為紐帶的管理模式 創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程再造，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金 流的運(yùn)動。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，逐步實(shí)現(xiàn)零庫存、 零營運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo)。一、以訂單為管理為核心創(chuàng)新管理模式，變革業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、 獲取用戶的忠誠度為主要目標(biāo)。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結(jié)果， 否則利潤也不可能長久。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是多樣化、

4、個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的 競爭。海爾集團(tuán)通過創(chuàng)新管理模式，變革業(yè)務(wù)流程，爭取逐步實(shí)現(xiàn)零庫存、零營運(yùn)資本和與客戶零距離的目標(biāo)：客戶零距離拆除企業(yè)內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與客戶之間的“墻”，快速獲取客戶訂單、滿足用 戶需求，縮短銷售周期、降低銷售成本，使企業(yè)在最短的時間內(nèi)了解和解決客戶在營銷和使 用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。物流零庫存通過JIT （Just in time ,及時）采購、送料、分撥最大限度地降低生產(chǎn)經(jīng)營過程中的庫存水平：（1） JIT采購：通過國際化分供方的采購，可以

5、采購到訂單最需要的零部 件和原材料，需要多少采購多少；JIT送料：海爾集團(tuán)立體庫的零部件已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，而是為了生產(chǎn)的需要暫時存放各種零部件，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。送料時間不超過4個小時；JIT分撥：海爾集團(tuán)目前在全國有42個配送中心，每天配送的產(chǎn)品大概有5萬多件，要配送到 1550個海爾專賣店和 9000多個營銷點(diǎn)。所有的配送工作都通過系統(tǒng)指令來進(jìn)行，使海爾集團(tuán)以最快的速度從采購一直配送到用戶。零運(yùn)營資本最大限度地縮短從用戶定貨、海爾制造、把貨送到用戶手中的時間， 在這個期限內(nèi)，企業(yè)會拿到用戶的貨款， 實(shí)際上等于不用企業(yè)的流動資金。零營運(yùn)資本的目的就是使

6、整個市場變成一個系統(tǒng)，從獲取訂單、產(chǎn)品制造，到給用戶配送，一直到現(xiàn)金流，變成一個良性循 環(huán)。為了實(shí)現(xiàn)物流零庫存、零營運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo)，海爾集團(tuán)創(chuàng)新了管理模 式，并進(jìn)行了徹底的流程再造。（一）實(shí)行市場鏈管理模式海爾集團(tuán)的管理模式經(jīng)歷了職能式管理、矩陣式管理，現(xiàn)已過渡到了市場鏈管理模 式。職能式管理是目前很多企業(yè)還在采用的管理模式。這種結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模比較小的時候會很有效。海爾集團(tuán)在名牌戰(zhàn)略階段采用的基本上就是這種結(jié)構(gòu)。在進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，職能式管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展， 于是過渡到了矩陣式管理模式， 矩陣式管理模式分成橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。橫坐標(biāo)是各個職能部門，如財(cái)務(wù)、供應(yīng)和計(jì)劃等；縱

7、坐標(biāo)是各個項(xiàng) 目，如冰箱項(xiàng)目、洗衣機(jī)項(xiàng)目和空調(diào)項(xiàng)目等。其特點(diǎn)是不再以職能為中心，而是以項(xiàng)目為中心。這樣，即使同時展開很多項(xiàng)目，也不會產(chǎn)生混亂的現(xiàn)象。調(diào)整后的管理模式支持了多元 化戰(zhàn)略的發(fā)展。但矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有很多弊病，每個部門都要服從于項(xiàng)目，但是主管該項(xiàng)目的人卻由其所屬的職能部門進(jìn)行考核，所以有時候會發(fā)生沖突。 現(xiàn)在，海爾集團(tuán)已經(jīng)過渡到市場鏈管理模式。市場鏈管理模式就是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上

8、級負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。采用市場鏈管理模式后，海爾集團(tuán)不僅讓整個企業(yè)面對市場， 而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場。整個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程圍繞訂單來展開。（二）核心業(yè)務(wù)流程變革傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，首先由銷售部門根據(jù)市場預(yù)測情況制定銷售計(jì)劃，生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門的銷售訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃，組織對生產(chǎn)計(jì)劃的評審， 評審?fù)ㄟ^后制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，然后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃分解出物料采購計(jì)劃，最后向供應(yīng)商訂購原材料， 組織生產(chǎn),配送到客戶。海爾集團(tuán)經(jīng)流程再造后，

9、實(shí)現(xiàn)了流程同步，銷售部門利用銷售系統(tǒng)得到客戶訂 單信息，這個訂單信息會同時傳遞給采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，由這些系統(tǒng)同時對信息進(jìn)行處理，這樣可以大大節(jié)省時間，縮短訂單執(zhí)行周期，提高效率。海爾集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程包括管理流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程三個方面。管理流程海爾集團(tuán)從戰(zhàn)略決策層面重點(diǎn)監(jiān)控的流程，主要包括戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部審 計(jì)、流程及IT管理。戰(zhàn)略計(jì)劃流程為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供服務(wù)；業(yè)務(wù)報(bào)告流程從各運(yùn)作層采 集相關(guān)的KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）指標(biāo)，用于決策的數(shù)據(jù)分析；內(nèi)部審計(jì)流程包括內(nèi)部財(cái)務(wù)審 計(jì)及體系審計(jì)、流程效率審計(jì)，監(jiān)控并保證集團(tuán)整體良性運(yùn)轉(zhuǎn)；流程及 IT管理流程統(tǒng)一管 理、優(yōu)化集團(tuán)流

10、程及IT的發(fā)展策略。業(yè)務(wù)流程在具體業(yè)務(wù)活動中應(yīng)執(zhí)行的流程，是企業(yè)正常運(yùn)營最基本的業(yè)務(wù)過程，主要包括SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SPL （供應(yīng)鏈方f劃）、PLM （產(chǎn)品生命周期管理）等。其中，全球客戶資源均被整合到CRM程中；PLM流程包括產(chǎn)品R&D它基于市場需求，整合全球供應(yīng)鏈資源參與前端設(shè)計(jì)及超前設(shè)計(jì)，推動企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作，同時由于又可以返過來引導(dǎo)市場需求或消費(fèi)；SPL包括為用戶提供產(chǎn)品的整條供應(yīng)鏈的銷售、制造、物流、財(cái)務(wù)等所有業(yè)務(wù)計(jì)劃，SPL將全球的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及全球供應(yīng)資源網(wǎng)絡(luò)緊密連接，實(shí)現(xiàn)供需協(xié)同化。支持流程為支持業(yè)務(wù)流程能夠以更快捷的速度及質(zhì)量為用戶

11、提供服務(wù)而需要的流程。支持流 程包括TQM（全面質(zhì)量管理）、TPM （全面生產(chǎn)管理）、TBM （全面預(yù)算管理）、EC （企業(yè)文 化）、HR （人力資源）等。二、以訂單為紐帶，全面推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)在管理模式創(chuàng)新及業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)形成了 “前臺一張網(wǎng)，后臺一 條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是指海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈?zhǔn)侵负柕氖袌鲦湥┑拈]環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)以及遍布全國的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTE海統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為紐帶的各種系統(tǒng)之間的無縫集成。 前臺的CR幽站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需

12、求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速傳遞到供應(yīng)鏈系 統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大加快對客戶需求的響應(yīng)速度。過去，企業(yè)按照生產(chǎn)計(jì)劃制造產(chǎn)品，是大批量生產(chǎn)；現(xiàn)在，海爾集團(tuán)的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOMT物料清單），通過無線掃描，紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時、訂單、定人、定點(diǎn) 和定量的五定配送，海爾獨(dú)創(chuàng)的過站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)制造還需要柔性生產(chǎn)系統(tǒng)的支持。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)線可以

13、實(shí)現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。目前，海爾集團(tuán)各類產(chǎn)品生產(chǎn)車間中都有專門的B2B2c定制生產(chǎn)線，為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾集團(tuán)有針對性地開發(fā)了EOS®務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、DM磁盤管理系統(tǒng)、PTM產(chǎn)品跟蹤管理系統(tǒng)、TM自動測試系統(tǒng)和 JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，海爾集團(tuán)不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺產(chǎn)品的用戶定制，還能同時生產(chǎn)成千上萬種不同配置的批量定制產(chǎn)品，而且還可以實(shí)現(xiàn) 36小時快速交貨。海爾集團(tuán)的企業(yè)全面 信息化管理是以訂單信息流為中心， 帶動物流、資金流的運(yùn)動， 所以，在海爾集團(tuán)的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá) 一

14、萬臺冰箱的訂單。 訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到這一訂單，并同時準(zhǔn)備到位。不需召開會議，每個部門只要知道與訂單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的工作即可。 例如采購部門一看到訂單就會做出采購計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會按訂單的要求設(shè)計(jì)好相關(guān)的圖紙。分銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)銷售訂單、計(jì)劃的實(shí)時統(tǒng)一處理，庫存動態(tài)數(shù)據(jù)隨時查 閱。更重要的是實(shí)現(xiàn)了銷售日清管理系統(tǒng)，將商流各銷售環(huán)節(jié)的每日銷售指標(biāo)數(shù)據(jù)以日清的方式在系統(tǒng)中上傳下達(dá)， 并設(shè)置了數(shù)據(jù)的閘口報(bào)警機(jī)制，便于數(shù)據(jù)的管理和管理人員的決策分析。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)使企業(yè)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度通過系統(tǒng)能夠得以貫徹執(zhí)行，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān) 控職能，滿足海爾集團(tuán)對其下屬分子公司 財(cái)

15、務(wù)管理與監(jiān)控的要求。能夠?qū)崟r查詢與控制各分 子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，及時掌握分子公司的經(jīng)營動態(tài)，便于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策。海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司，在家電行業(yè)率 先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面開展針對供應(yīng)商的 B2B采購業(yè)務(wù)和針對消費(fèi)者個性化需求的 B2c網(wǎng)上訂購業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購平臺和定制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的聯(lián)系， 建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場競爭力。 在海爾的電子商務(wù)平臺上， 企業(yè)與供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動溝通，使信息增值。面對個人消費(fèi)者，海爾集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。目前，海爾集團(tuán)已推出了23個種類800多個產(chǎn)品

16、在網(wǎng)上直銷，各大城市的網(wǎng)上訂購的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的產(chǎn)品和零距離的全天候的星級服務(wù)。2001年實(shí)現(xiàn)B2B和B2c交易量達(dá)到188億元，2002年上半年達(dá)到近100億元，電子 商務(wù)交易額的增長率超過了100% B2c訂單遍布全國100多個城市。三、信息化建設(shè)效果顯著海爾集團(tuán)是在全國制造業(yè)中實(shí)施 信息化較早的企業(yè)集團(tuán)，也是全國 信息化建設(shè)的先 進(jìn)示范單位之一。在家電行業(yè)無序競爭加劇的情況下，海爾集團(tuán)之所以能夠取得如此優(yōu)異的成績，是與海爾率先實(shí)施企業(yè) 信息化工程分不開的。企業(yè)全面信息化建設(shè)取得了明顯的經(jīng)濟(jì) 效益與社會效益。 網(wǎng)上訂單管理平臺使 100麻購訂單由網(wǎng)上下達(dá)。同步的采購計(jì)劃和訂單

17、，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性。供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補(bǔ)貨，使采購周期由原來的10天縮短到3天，通過與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同式的 供應(yīng)鏈管理，平均降低 采購成本1%大大縮短了采購周期。 網(wǎng)上支付平臺使網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá) 100%降低了供應(yīng)鏈管理 成本，提高了工作效率； 網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本； 網(wǎng)上信息交流平臺在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化 了與合作伙伴的關(guān)系。 提高了對市場的響應(yīng)速度，由原來的（36+N）天縮短為目前的10天； 降低了供應(yīng)鏈成本

18、，呆滯物資降低73.8%,倉庫面積減少50%庫存資金降低67%周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短60%分供方數(shù)量減少67%海爾青島信息園國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米的吞吐量相當(dāng)于 30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫吞吐量，海爾物流中心只有8個叉車司機(jī)，一般倉庫完成同樣的工作量至少需要上百人； 財(cái)務(wù)系統(tǒng)同時滿足財(cái)務(wù)核算、管理會計(jì)及決策支持三個層次的要求，做到會計(jì) 事項(xiàng)的事前計(jì)劃、 事中控制和事后分析， 有效地提高了海爾集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 水平。海爾集團(tuán)實(shí) 施信息化后，應(yīng)收帳款月末余額降低 66.31%,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短84.21%,銷售利潤率提高3.46%,應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短54.79%。 建立了核心的競爭力， 一只

19、手抓住全球用戶的心， 一只手抓住全球供應(yīng)鏈資源， 兩者結(jié)合起來形成了海爾集團(tuán)的核心競爭力。在海爾集團(tuán)的帶動下，海爾的供應(yīng)商和銷售商加快了信息化建設(shè)的步伐，合作伙伴逐步實(shí)現(xiàn)與海爾集團(tuán)的信息系統(tǒng)的信息接口和業(yè)務(wù)流程整合，提升了信息化管理水平，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。四、信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與體會（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視信息化工作企業(yè)信息化，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，企業(yè)信息化是“一把手工程”。企業(yè)一把手的高度重視、 直接決策、宣傳推動和組織實(shí)施，對企業(yè)信息化建設(shè)至關(guān)重要。沒有這一條，信息化建設(shè)是不可能成功的。（二）總體規(guī)劃，分步實(shí)施，持續(xù)優(yōu)化，及時評估這是每個工程實(shí)施成功的關(guān)鍵。海爾集團(tuán)十幾年來發(fā)展的速度非?？欤畔⑾到y(tǒng)建

20、 設(shè)也出現(xiàn)了急待整合的局面。為此，海爾集團(tuán)制定了 “總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，研究、論證、制定了信息化 建設(shè)的總體規(guī)劃， 在此基礎(chǔ)上，又細(xì)化出分步實(shí)施的步驟，避免了重復(fù)投資和時間的浪費(fèi)。（三）企業(yè)信息化建設(shè)要與管理模式創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程變革相結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)不是簡單地購買計(jì)算機(jī)，其難點(diǎn)也不在于技術(shù)與資金，而是管理思 想的轉(zhuǎn)變和理念的更新，更重要的是企業(yè)管理模式和運(yùn)轉(zhuǎn)方式的徹底改變。海爾集團(tuán)經(jīng)過不斷的管理創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，企業(yè)的管理模式不斷適應(yīng)市場的變化和激烈競爭的需要，以訂單信息流為中心進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、 信息化?；诮y(tǒng)一的信息交換與共享平臺，所有的信息終端都在該平臺上協(xié)同操作，實(shí)現(xiàn)同步信息流程。通過整合全球的供應(yīng)鏈資源和全球的用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)行新機(jī) 制。如果沒有海爾集團(tuán)的管理模式創(chuàng)新和流程再造就不會有現(xiàn)在海爾集團(tuán)信息化帶來的效果。（四）信息化建設(shè)必須以訂單信息流為中心海爾集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的中心訂單信息流管理，也就是所有的信息要圍繞訂單來 運(yùn)行。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)從本質(zhì)上講就是訂單經(jīng)濟(jì)，市場經(jīng)濟(jì)的核心就是訂單。企業(yè)的信息流應(yīng)該圍繞訂單流轉(zhuǎn)。（五）信息化建設(shè)明確投入和產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行信