薪酬體系設(shè)計方案原則

1、3PM 薪酬體系設(shè)計原則3PM 薪酬體系設(shè)計應(yīng)該堅持以下基本原則：（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則企業(yè)的薪酬不僅僅是一種制度，更是一種機制，應(yīng)該將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使薪酬在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。在薪酬設(shè)計中，應(yīng)驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到成長和提高，使不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通過制定恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗詠韺崿F(xiàn)的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬構(gòu)成策略、薪酬支付策略以及薪酬調(diào)整策略等幾個方面。以某國有經(jīng)貿(mào)公司為例，其主營招標代理業(yè)務(wù)和外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)，作為行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)最大的招標公司，系統(tǒng)內(nèi)招標業(yè)務(wù)占有非常大

2、的比重，同時政府采購招標、工程招標業(yè)務(wù)近年也獲得了一定發(fā)展。公司招標業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展得益于近年來部門承包制的有效推行，業(yè)務(wù)收入的 40% 歸部門支配，除去必要的招待費、辦公費用外，大部分收入以工資、獎金形式分配給每位部門員工，這種方式對部門員工尤其是骨干員工的激勵效果非常明顯，但這種分配機制也帶來了一定的負面影響：首先，公司另外一個重要業(yè)務(wù)外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)一直沒有發(fā)展起來。公司招標業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好，員工收入高，項目風(fēng)險也相對較小，由此導(dǎo)致大部分員工不愿意從事外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)，因而這方面業(yè)務(wù)一直沒有得到發(fā)展。其次，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，在一些重大招標代理業(yè)務(wù)中，面臨著給公司品牌、資質(zhì)等帶來影響和損失的風(fēng)

3、險，但公司對項目運作缺乏有效的控制手段，為了部門利益違規(guī)操作，打政策“擦邊球”現(xiàn)象時有發(fā)生。第三，目前的薪酬分配方式對公司員工培養(yǎng)不力，各部門都不樂意接收、培養(yǎng)新員工，這對公司的長遠發(fā)展帶來嚴重影響。正是因為上述問題的存在，公司決策領(lǐng)導(dǎo)意識到要通過薪酬變革和加強績效管理改變目前這種狀況，以便實現(xiàn)公司招標代理業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)同步發(fā)展的戰(zhàn)略。在新形勢下，必須改變已經(jīng)實行多年的、曾給公司發(fā)展帶來重大作用的、體現(xiàn)承包思想的薪酬分配和激勵方式。（二）相對公平原則公平包括三個層次：分配公平、過程公平和機會公平。機會公平是最高層次的公平，其實現(xiàn)受到企業(yè)管理水平以及整個社會發(fā)展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會

4、是一種理想狀態(tài)，因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平；組織在決策前應(yīng)該與員工互相溝通，涉及員工切身利益問題的決策應(yīng)該考慮員工的意見，主管應(yīng)該考慮員工的立場，應(yīng)該建立員工申訴機制等。薪酬制度本身的設(shè)計就是為了實現(xiàn)過程公平，應(yīng)該保證制度得到切實、有效的執(zhí)行，保證制度的權(quán)威性和嚴肅性，因此在薪酬設(shè)計和薪酬分配過程中要體現(xiàn)過程公平。分配公平包括三個層面：自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意感覺，人的本性決定人往往是不知足的，因此對于自我公平來說，企業(yè)應(yīng)該追求的是相對公平；內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計應(yīng)該注意的問題，因為只有實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平，才不會導(dǎo)致員工不滿意

5、。結(jié)果公平是所有企業(yè)最應(yīng)關(guān)注的問題，同時企業(yè)不能忽視過程公平問題，因為過程不公平會對結(jié)果公平帶來影響，如果只關(guān)注過程公平而忽視結(jié)果公平，那過程公平是沒有意義的。事實上，很多企業(yè)實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的，但這也有其存在的道理，因為只有在保證結(jié)果公平的前提下，過程公平才有意義；如果結(jié)果不公平，追求過程公平是沒有意義的。需要指出的是，公平是種感覺和認知，不同的人對其他人和自己有不同的認知，從某種角度來看，員工認為不公平是正常現(xiàn)象，如果大家都認為公平，往往意味著絕對的不公平，因此企業(yè)追求的應(yīng)該是相對公平。（三）激勵有效原則在績效管理模型中我們知道，激勵效應(yīng)、技能因素、外部環(huán)境、內(nèi)部條

6、件是影響績效的四個因素。在這四個因素中，只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素，因此只有實現(xiàn)激勵效應(yīng)，個人績效和組織績效才能得以提升。激勵有效原則主要體現(xiàn)在激勵內(nèi)容和激勵方式要符合個體實際情況，以下幾個方面應(yīng)該得到企業(yè)管理者的重視：（ 1 ）在我國目前發(fā)展階段下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內(nèi)容上，應(yīng)該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關(guān)系，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應(yīng)加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面，在重視物質(zhì)激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。（ 2 ）在激勵方式上，首先應(yīng)該加強激勵的及時性。很多企業(yè)獎金全部采用年終發(fā)放形式，延遲發(fā)放時

7、間太長往往使績效考核信息數(shù)據(jù)存在偏差，如果獎金分配過程中缺乏透明度，將導(dǎo)致員工不會將工作努力與獎金多少建立直接聯(lián)系，這將大大降低獎金的激勵作用。其次，要恰當(dāng)使用正激勵和負激勵。在我國目前階段，員工還沒有非常高的成熟度，有些員工自我管理、自我控制能力不足，只有正激勵沒有負激勵的模式不能保證任務(wù)目標的完成；而只有負激勵沒有正激勵會引起員工嚴重不滿，因此應(yīng)平衡使用正激勵和負激勵，做的好的員工應(yīng)該得到及時獎勵，存在不足的地方應(yīng)及時指出并給予適度鞭策。（ 3 ）企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產(chǎn)出關(guān)系，因為薪酬激勵是有成本的，成本就是人力資源額外的投入，產(chǎn)出就是公司效益的增加。應(yīng)該對給公

8、司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)給予更多激勵，不能給公司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)則給予較少激勵。注意，這里談到的價值指的是增量價值，我們不能說業(yè)務(wù)部門與人力資源等職能部門相比創(chuàng)造了更多價值，因為沒有人力資源等職能環(huán)節(jié)，整個價值創(chuàng)造過程就不會實現(xiàn)，因此不能說誰比誰的價值更大，缺少哪個部門都不行，公司是個有機的整體。但是我們可以說，業(yè)務(wù)部門可以創(chuàng)造更多價值，而職能部門創(chuàng)造的價值基本是穩(wěn)定的。因此我們在進行薪酬設(shè)計時，要考慮部門工作性質(zhì)，給予職能部門員工的固定部分收入高于業(yè)務(wù)部門員工，而業(yè)務(wù)部門員工激勵性質(zhì)的收入要大于職能部門員工。（ 4 ）激勵效應(yīng)要發(fā)生作用首先需解決內(nèi)部公平問題，而真正解決內(nèi)部公平問題要根據(jù)員工的

9、能力和貢獻大小適當(dāng)拉開差距，讓貢獻大的獲得較多報酬，以充分調(diào)動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別， 因此員工貢獻不可能一樣大。 如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬， 表面來看似乎是平等的，但事實上卻是不公平的。因此，進行薪酬設(shè)計時要將員工收入根據(jù)崗位因素、個人因素、業(yè)績因素等方面適當(dāng)拉開差距。（ 5 ）企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，要將不同層級員工間收入適當(dāng)拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向；另一方面，這個差距也不能過于懸殊，過于懸殊的薪酬政策容易導(dǎo)致員工內(nèi)部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關(guān)系，拉開上下級之間的距離，不利于團

10、隊氛圍的形成。（四）外部競爭原則高薪收入對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)薪酬水平應(yīng)該具有一定的競爭力。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，必須考慮區(qū)域薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，同時結(jié)合企業(yè)的市場地位、人力資源儲備以及公司盈利情況，綜合確定薪酬水平。在薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮以下幾個方面：（ 1 ）勞動力市場供求狀況是進行薪酬設(shè)計必須考慮的因素。目前，我國人力資源市場的主要特征是：新畢業(yè)大學(xué)生、基層管理人員、普通專業(yè)技術(shù)人員供給充足，人力資源總量供大于求；而中高層管理人員、中高級專業(yè)技術(shù)人員還比較缺乏，尤其行業(yè)高級管理人員、高水平的專業(yè)技術(shù)人員更是供不應(yīng)求；技術(shù)工

11、人尤其是高水平技術(shù)工人也比較缺乏；普通操作工人供求存在嚴重結(jié)構(gòu)失衡，某些地區(qū)某個時間段供過于求，而其他地區(qū)某個時段可能供不應(yīng)求。對人力資源市場供應(yīng)比較充足、工作經(jīng)驗要求不高的崗位，不宜一開始就提供太高的薪酬，應(yīng)該提供一個具有適度競爭力的薪酬，或者不低于市場平均水平的薪酬，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)淘汰不合格者，同時給業(yè)績優(yōu)秀者留出足夠的晉級空間。很多企業(yè)薪酬比較穩(wěn)定，同一崗位員工薪酬均保持在較高水平，這樣的企業(yè)對新招聘員工往往也給予較高的薪酬， 如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵， 通常會造成員工不滿意， 導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)薪酬管理中是經(jīng)常存在的。對于中高層管理崗位、中高級專業(yè)技術(shù)

12、人員，應(yīng)根據(jù)人力資源市場價格，提供具有競爭力的薪酬。對于企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性人才，薪酬水平應(yīng)在市場上具有一定的競爭力，以便保留和吸引這些人才。（2 ）公司行業(yè)地位、人力資源儲備以及公司財務(wù)狀況都應(yīng)是企業(yè)進行薪酬設(shè)計時考慮的必要因素。如果公司在行業(yè)內(nèi)具有重要地位，員工以在該公司工作為榮，那么一般情況下不必采取市場領(lǐng)先薪酬策略，因為員工在這里工作除了獲得經(jīng)濟性薪酬外， 其他非經(jīng)濟性薪酬也是非常重要的， 比如社會地位、 培訓(xùn)發(fā)展機會等等；如果公司在行業(yè)內(nèi)不是處于領(lǐng)先地位，那么薪酬就不能低于行業(yè)平均水平，否則就存在著人員流失的危險。公司人力資源儲備比較充足，說明公司整體薪酬水平（經(jīng)濟性薪酬和非

13、經(jīng)濟性薪酬）是令員工比較滿意的，因此在進行薪酬設(shè)計時，薪酬水平不應(yīng)再進行大幅度提高；反之如果公司處于快速發(fā)展階段，人力資源儲備嚴重不足，應(yīng)及時調(diào)整薪酬策略，使員工薪酬水平保持一定的競爭力。如果公司盈利情況較好，為股東創(chuàng)造了更多價值，可以適度提高員工的收入水平，以實現(xiàn)股東、管理者和員工的多贏局面；如果公司盈利情況比較差甚至虧損，員工尤其是中高層管理者薪酬會受到一定影響。（五）經(jīng)濟性原則薪酬設(shè)計必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展特點以及支付能力，平衡股東和員工利益的關(guān)系，平衡企業(yè)的短期和長期發(fā)展。薪酬設(shè)計要進行人工成本測算，將人工成本控制在一個合理范圍內(nèi)，以下幾個方面應(yīng)該得到管理者的重視：（ 1 ）吸引人才

14、不能完全依靠高薪政策。很多企業(yè)為了吸引和保留優(yōu)秀人才，不惜一切代價提高薪酬標準，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優(yōu)厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關(guān)系、施展本領(lǐng)的舞臺和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會帶來預(yù)期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響首先大大增加了企業(yè)的人工成本， 其次可能會引起薪酬內(nèi)部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。（ 2 ）進行薪酬設(shè)計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產(chǎn)出關(guān)系。如果高薪吸引了優(yōu)秀人才，但卻發(fā)揮不了作用，創(chuàng)造不出預(yù)期績效，這樣的高薪也就失去了意義。（ 3 ）對于資本密集型企業(yè)，

15、人工成本在總成本中的比重較小，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。（ 4 ）對于勞動密集型企業(yè)，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調(diào)查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業(yè)薪酬水平要基本一致。（ 5 ）對于知識密集型企業(yè)，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業(yè)而言，高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少的， 因此薪酬水平應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力， 同時應(yīng)仔細研究公司產(chǎn)品或服務(wù)價值創(chuàng)造過程，分析各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。某甲級公路工程勘察設(shè)計研究院案例就能說明問題。從表面來看，

16、工作成果都是設(shè)計人員創(chuàng)造出來的，該公司給予設(shè)計人員比職能人員、市場開發(fā)人員更高的薪酬，某些高級設(shè)計師薪酬水平比職能部門經(jīng)理高出很多，甚至超過了公司高管層薪酬水平。 事實上， 這家公司目前的人工成本已占公司收入的 50% 以上，但有些設(shè)計人員還是不滿意。通過對公路工程勘察設(shè)計各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造過程進行分析，甲級資質(zhì)、市場開發(fā)和工程設(shè)計三個環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造都起到了重要作用，而行政后勤、財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理也是價值創(chuàng)造不可缺少的環(huán)節(jié)。如果沒有甲級設(shè)計資質(zhì)，那一切都沒有存在的前提；如果市場開發(fā)不力或者公司沒有那么多的項目資源，也不會有設(shè)計人員滿負荷的工作。 經(jīng)過這樣的分析，人工成本占到 50% 已經(jīng)很高了，除去公司運營以及各