馬化騰：灰度法則的七個維度

1、馬化騰：灰度法則的七個維度這里，我想跟大家分享一下我的思考。這些思考來自騰訊14年來的經(jīng)驗和教訓，希望對大家能有所幫助。在騰訊內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)和運營過程中， 有一個詞 一直被反復提及，那就是“灰度”。我很尊敬的企業(yè)家前輩任正非也曾經(jīng)從這個 角度有深入思考，并且寫過管理的灰度，他所提倡的灰度，主要是內(nèi)部管理 上的妥協(xié)和寬容。但是我想，在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理的灰度更意味 著時刻保持靈活性，時刻貼近千變?nèi)f化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。那么，怎樣找到最恰當?shù)幕叶?，而不是在錯誤的道路上越跑越遠既能保持企業(yè)的正常有 效運轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個靈活的環(huán)境；既讓創(chuàng)新不被扼殺，又不會走進創(chuàng)新的死 胡同。這

2、就需要我們在快速變化中找到最合適的平衡點。 互聯(lián)網(wǎng)是一個開放交融、 瞬息萬變的大生態(tài)，企業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里面的物種，需要像自然界的生物一樣， 各個方面都具有與生態(tài)系統(tǒng)匯接、和諧、共生的特性。從生態(tài)的角度觀察思考， 我把14年來騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”：這個法則具體包括7個維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度這里簡短與大家一一探討：需求度：用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度大家可能認為說用戶有點老生常談，但我之所以在不同場合都反復強調(diào)這一 點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。產(chǎn)品研發(fā)中最容易犯

3、的一個錯誤是： 研發(fā)者往往對自己挖空心思創(chuàng)造出來的 產(chǎn)品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結(jié)晶。好的產(chǎn)品是有靈魂的， 優(yōu)美的設(shè)計、技術(shù)、運營都能體現(xiàn)背后的理念。有時候開發(fā)者設(shè)計產(chǎn)品時總覺得 越厲害越好，但好產(chǎn)品其實不需要所謂特別厲害的設(shè)計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現(xiàn)自己厲害， 但用戶不需要的東西，那就是舍本 逐末了。騰訊也曾經(jīng)在這上面走過彎路。現(xiàn)在很受好評的QC郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，我們只好對它進行回爐再造，從用 戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的在研究過程中， 騰訊形成了一個“ 10/100/1000法

4、則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做 10個用戶調(diào)查, 關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但 很管用。我想強調(diào)的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以 想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位于低端用戶的產(chǎn)品， 想都不想就濫 用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位 于高端用戶的產(chǎn)品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為 核心的體現(xiàn)。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什么年齡 和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設(shè)計和產(chǎn)品，這是人對美最自 然的感受和追求?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)不是

5、早年的單機軟件，更像一種服務(wù)，所以要求設(shè)計 者和開發(fā)者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產(chǎn)品的忠實用戶， 一邊把自己的 觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不 完美向完美一點點靠近。速度：快速實現(xiàn)單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā) 展的根本我們經(jīng)常會看到這樣幾種現(xiàn)象：有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局； 有些人習慣于追求完美，總要把產(chǎn)品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來;有些人心里很清楚創(chuàng)新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。這些做法在實踐中經(jīng)常沒有太好的結(jié)果， 因為市場從來不是一個耐心的等待 者。在市場競爭中，一個好的產(chǎn)

6、品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為， 先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨 時有可能被他們突破。我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美 的，但是如果堅持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出 來了，自己也就很有產(chǎn)品感覺了。所以，這里講創(chuàng)新的灰度，首先就是要為了實現(xiàn)單點突破允許不完美，但要 快速向完美逼近。靈活度：敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應(yīng)變能力 更重要互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬變，通常情況下我們認為應(yīng)變能力非常重要。但是實

7、際 上主動變化能力更重要。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場人員，如果能夠 更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增 強核心競爭的同時，企業(yè)本身各個方面的靈活性非常關(guān)鍵，主動變化在一個生態(tài) 型企業(yè)里面應(yīng)該成為常態(tài)。這方面不僅僅是通常所講的實時企業(yè)、 企業(yè)，社會化 企業(yè)那么簡單?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)及其產(chǎn)品服務(wù)，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段， 一樣會得大企業(yè)病。騰訊在2011年之前，其實已經(jīng)開始有這方面的問題。此前 我們事業(yè)部BU制的做法，通過形成一個個業(yè)務(wù)縱隊的做法使得不同的業(yè)務(wù)單元 保持了自身一定程度的靈活性，但是現(xiàn)在看來還遠遠不夠。冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓

8、勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就 沒有成功僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，我們還會有一個困惑： 自己做的這個產(chǎn)品萬一失敗了怎么辦我的經(jīng)驗是，在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解就是在資 源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰(zhàn)略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功， 但大家不知道，其實在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團隊都在同時研發(fā)基于手機的通訊 軟件，每個團隊的設(shè)計理念和實現(xiàn)方式都不一樣， 最后微信受到了更多用戶的青 睞。你能說這是資源的浪費嗎我認為不是，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡。即使 最后有的團隊在競爭中失敗，但

9、它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉， 可以把它理解 為“內(nèi)部試錯”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng) 造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實性。開放協(xié)作度：最大程度地擴展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型 創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入?yún)f(xié)作。我們也可以 感受到，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與 協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。 所以，適當?shù)幕叶冗€意味著，在聚焦于自己 核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協(xié)作。對創(chuàng)業(yè)者來說，如何利用好平臺開展協(xié)作，是一個值得深思的問題。以前做 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個一個地累積，程序、數(shù)據(jù)庫、設(shè)計等經(jīng)

10、驗技巧都要從頭 摸索。但平臺創(chuàng)業(yè)的趨勢出現(xiàn)之后，大平臺承擔起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責任， 創(chuàng)業(yè)的 成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來。對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯(lián)網(wǎng) 的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責任、意義和價值更 大。在這個過程中，我們要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變就是，以前做好自己，為自己做，現(xiàn)在和 以后是做好平臺，為大家而作。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，首先 因為對他人有益，所以才對自己有益。對騰訊來說，我對內(nèi)對外都反復強調(diào)我們作為平臺級企業(yè)一定是有所為有所 不為。現(xiàn)在肯定還有許多不盡人意的地方， 我們也希

11、望通過各種渠道，聽聽大家 對如何經(jīng)營好開放平臺的意見和建議。 這絕不是一個姿態(tài)，而是踏踏實實的行動 力。一個好的生態(tài)系統(tǒng)必然是不同物種有不同分工， 最后形成配合，而不是所有 物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯(lián)網(wǎng)的很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。利用平 臺已有的優(yōu)勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作， 將是灰度創(chuàng)新中一個 重要的方向。進化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進化、自組 織能力這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去 構(gòu)建它的組織什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。進化度，實質(zhì)就是一個企業(yè)的文化、 DNA組織方式是

12、否具有自主進化、自 主生長、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知道柯 達是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機的發(fā)明者。然而，這 個掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)埂⒆尡姸嗥髽I(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達卻被束之高閣 了。為什么我認為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機械型組織里，一個“異端”的創(chuàng)新， 很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排 斥，因為企業(yè)追求精準、控制和可預期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。這種狀況， 很像生物學所講的“綠色沙漠”一一在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹 林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，

13、本身對災(zāi)害的抵抗力也很差。要想改變它，唯有構(gòu)建一個新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些 真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長 進化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統(tǒng)進化過程中必須的生 物多樣性。倉噺度：創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然 產(chǎn)物創(chuàng)意、研發(fā)其實不是創(chuàng)新的源頭。如果一個企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開放 協(xié)作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會從灰度空間源源不 斷涌出。從這個意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。 企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實和未來的土壤、 生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間?；ヂ?lián)網(wǎng)越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最 近的組織架構(gòu)調(diào)整，就是為了保持創(chuàng)新的活力和靈動性，而進行