實(shí)踐必須培養(yǎng)管理者

1、實(shí)踐：必須培養(yǎng)治理者治理已經(jīng)變得日益復(fù)雜.由于技術(shù)快速變遷,至少在美國,日常競爭已經(jīng)變得愈 來愈重要,也愈來愈緊迫,因此今天的治理者必須有水平處理許多新關(guān)系一與政府的關(guān)系、與供給商及客戶的關(guān)系、與員工或工會的關(guān)系-凡此種種,都需要更優(yōu)秀的治理者.今天的企業(yè)也需要更多的治理者.工業(yè)社會的本質(zhì)就是理論知識、組織水平 以及領(lǐng)導(dǎo)水平簡單的說,就是治理水平逐漸取代了手工技藝.事實(shí)上,美國 是首先面臨這種困擾的社會,根本已經(jīng)問題不再是我們的社會能夠容許多少受過 教育的人不必再為養(yǎng)家糊口而操勞,而是：我們的社會開展能夠容忍得起多少沒 有受過教育的人？培養(yǎng)治理者也是企業(yè)必須對社會承當(dāng)?shù)呢?zé)任一一如果企業(yè)不自發(fā)盡

2、義務(wù),社會將迫使他們采取行動.由于企業(yè)的延續(xù)性,尤其是大企業(yè)的延續(xù)性,是非常重 要的事情.社會不能容忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人,而使這種創(chuàng)造 財(cái)富的資源蒙受損害.我們的公民愈來愈期待企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會的根本信念和承 諾,尤其是對 時機(jī)均等的承諾.從這個角度而言,培養(yǎng)治理者不過是技術(shù)名詞 而已,代表了我們實(shí)現(xiàn)根本社會信念和政治傳統(tǒng)的手段.現(xiàn)代工業(yè)社會中的公民逐漸寄望在工作中滿足創(chuàng)造的欲望,并發(fā)揮本性,希 望工作能超越經(jīng)濟(jì)需求,滿足個人的自尊和自豪.因此,培養(yǎng)治理者只是企業(yè)管 理層善盡社會義務(wù)的另一種方式,如此一來,工作和工業(yè)開展的意義不只是謀生 工具而已.企業(yè)通過提供挑戰(zhàn)和時機(jī),讓每位治

3、理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致,企業(yè)借此履行了對社會的義務(wù),把工作變成一種生活方式.過去幾年中,培養(yǎng)治理者之所以忽然成為美國企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn),正是由于看 到了這些需求所致.15年前,我剛對這個議題發(fā)生興趣時,我發(fā)現(xiàn)只有一家公司 注意到這個問題一一那就是西爾斯公司.今天進(jìn)行中的培養(yǎng)治理者方案可以說數(shù) 以百計(jì),幾乎每家大公司都有類似的方案,甚至愈來愈多小公司也在開展自己的 培養(yǎng)治理者方案.這些方式不是培養(yǎng)治理者培養(yǎng)治理者不能只是 升遷方案,只針對 可以獲得升遷的員工來規(guī)劃,希望 為高層治理職位找到接替的 后備人選由于 后備人選這個名詞本身隱含的意義 是：治理者的工作和公司的組織結(jié)構(gòu)仍然維持不變,因此公司只

4、是找人來接替現(xiàn) 有主管的職務(wù).然而我們可以確定的是,就和過去一樣,未來的工作要求和組織 結(jié)構(gòu)也將不斷改變.所以我們需要培養(yǎng)能夠因應(yīng)明日工作要求的治理者,而不是 只能完成昨日任務(wù)的人.通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出：如果我們不得不完全依賴傳統(tǒng)方式來提升生產(chǎn)力,我會認(rèn)為這個目標(biāo)不到十年內(nèi),要將通用電氣公司的生產(chǎn)力 提升50%只是一廂情愿的想法.我們的實(shí)驗(yàn)室和工廠將繼續(xù)找到法子,以花費(fèi) 更少的時間、努力和本錢,生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品,但是我們不能期望物理學(xué)承 擔(dān)所有的重責(zé)大任.美國產(chǎn)業(yè)界逐漸了解,今天我們擁有大好時機(jī),可以設(shè)法充分開發(fā)人力資源-尤其是培養(yǎng)企業(yè)主管.無論目前或未來,由于技術(shù)在不斷進(jìn)

5、步,治理也日趨復(fù)雜,因此培養(yǎng)治理者不但有其必要性,其中也蘊(yùn)藏了大好時機(jī).熟悉這個領(lǐng)域的人相 信,通過更完善的治理,通用電氣公司有時機(jī)在未來十年提升50%的生產(chǎn)力.為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個事實(shí)一一早在一個人被提升到高層治理職位之前,這個最重要的決策就早已制定完成了.今天的低層主管將在明 天擔(dān)任高層主管.等到我們必須找人來接掌大廠廠長或銷售部門主管時,我們能 夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、四個人.當(dāng)我們指派員工擔(dān)任總領(lǐng)班、部門主管、 地區(qū)銷售經(jīng)理或稽核人員時,我們已經(jīng)做了攸關(guān)未來的關(guān)鍵決定.在做這些決定 時,典型的后備人選其實(shí)沒有什么幫助.總而言之,所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念

6、,完全是謬論.我還 沒有見過任何方法可以預(yù)測一個人的長期開展.即使我們能預(yù)測一個人的成長, 我們?nèi)匀粵]有權(quán)利扮演上帝的角色.無論這些方法是多么科學(xué),最多仍然只能有六七成的準(zhǔn)確度,沒有人有權(quán)根據(jù)幾率來安排別人的生涯開展.更重要的是,這種 可提拔的人選的觀念所重視的人才只占全部的十分之一, 充其量也只占五分之一,卻把其余的十分之九棄之不顧.但是,最需要培養(yǎng)治理 者方案的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才,而是還沒有優(yōu)秀到能步步高 升,但卻也沒有糟到需要被解雇的員工.這類員工在企業(yè)中占了多數(shù),而且他們 也承當(dāng)了大量實(shí)際的企業(yè)治理工作.他們大多數(shù)在十年后仍然會堅(jiān)守目前的崗位.除非他們能自我提升,以因

7、應(yīng)未來工作的要求,否那么無論公司提拔的人才是多么 優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng),整個治理團(tuán)隊(duì)仍然有所缺乏.無論培養(yǎng)雀屏 中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處,遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵 消掉這些效果.無論企業(yè)多么謹(jǐn)慎地篩選他們想提拔的人才,就由于他們做了選擇,在眾多治理者眼中,整個選才制度仍然專制專斷,偏袒徇私這些原那么用來培養(yǎng)治理者因此,培養(yǎng)未來主管的第一個原那么是必須培養(yǎng)所有的治理者.我們花了大量 的時間和金錢,只為了提升發(fā)電機(jī)5%的效率,但是可能不必花那么多的時間和金 錢,就能將治理者績效提升 5%,而且所激發(fā)出來的能量還會大得多.第二個原那么是,培養(yǎng)治理者必須是動態(tài)的活動,絕不

8、能只把目標(biāo)放在取代現(xiàn) 在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格,而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需 求上.我們要問,我們需要什么樣的組織來到達(dá)明天的目標(biāo)？因此會需要什么樣 的治理職務(wù)？為了能因應(yīng)明天的需求,治理者必須具備哪些條件？他們需要獲得 哪些新的技能,擁有哪些知識和水平？因此,今天通行的許多培養(yǎng)治理者的工具都已經(jīng)不再適用,不但后備人選的方式有所缺乏,大多數(shù)公司最喜歡采用的工具一一工作輪調(diào),也已經(jīng)不敷應(yīng)用了. 一般而言,工作輪調(diào)不外乎兩種形式.公司把某個部門的專才調(diào)到另外一個 部門一段時間一一通常一個接著一個輪調(diào)到不同的部門.或是公司有感于員工對 于其他部門了解不夠深入,無法執(zhí)行治理工作,因此

9、安排他從工作中接受特殊訓(xùn) 練.有一家大型制造商不久以前宣布：名列升遷名單的員工將被輪調(diào)到他們不熟悉的部門,在每個指派的職位上工作六個月至兩年的時間.但是,企業(yè)需要的不是對會計(jì)一知半解的工程師,而是能夠治理企業(yè)的工程 師.一個人不會由于多增加幾項(xiàng)專業(yè),就變成通才,只有視企業(yè)為整體,才能提 升一個人的視野.員工在短短六個月內(nèi),究竟能對營銷或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少？或許懂得一些名詞罷了.從一門好的營銷課程或一份好的書單中,他能學(xué) 到的可能還更多.整個培訓(xùn)工作的觀念都違背了既有的規(guī)那么和經(jīng)驗(yàn).我們絕對不 應(yīng)該給員工一份非實(shí)際工作的工作、不要求績效的工作.總而言之,培養(yǎng)治理者方案必須包括企業(yè)所有的治理

10、者,把目標(biāo)放在鼓勵每 個人的成長和自我開展上；強(qiáng)調(diào)績效,而不是承諾,強(qiáng)調(diào)明天的要求,而不是今 天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的,而不是根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)而進(jìn)行的靜態(tài)的人事 更迭.培養(yǎng)明日的主管事實(shí)上就意味著把今天的主管培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管 理者.這些方向指引培養(yǎng)治理者由于培育明日主管的工作太龐大、也太重要了,我們不能把它看成特殊活動, 其績效取決于治理治理者的所有要素：工作的安排,與上司和下屬的關(guān)系,組織 的精神,以及組織結(jié)構(gòu).舉例來說,在欺弱怕強(qiáng)的組織中,在選擇治理人才時不 重視品格的組織中,即使有再多特殊的培養(yǎng)活動,都缺乏以培養(yǎng)出未來的治理者. 同樣的,在中央集權(quán)的組織里,再多特殊的培養(yǎng)活動

11、都缺乏以培養(yǎng)出未來的治理 者,只會制造出未來的專家.反之,真正的分權(quán)化治理不需要額外增加任何培養(yǎng) 活動,就能培養(yǎng)、練習(xí)并檢驗(yàn)出未來的治理者.培養(yǎng)未來主管的工作非常重要,不能只把它當(dāng)成副產(chǎn)品.當(dāng)然,在大型組織 中,特殊的培養(yǎng)活動只是輔助工具,但卻是非常必要的輔助工具.至少這些活動 能夠凸顯公司對于這個問題的重視,因此也鼓勵治理者協(xié)助屬下開發(fā)自己的潛能其實(shí)真正重要的是自我開展,世上最荒唐的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下開展員工的責(zé)任.真正應(yīng)該承當(dāng)這個責(zé)任的是個人,要靠自己的水平和努力才能成為 好主管.沒有任何企業(yè)有水平或有義務(wù)取代員工個人自我開展的努力.這么做不 但是大家長式的不當(dāng)干預(yù),也展現(xiàn)了愚蠢的虛

12、榮心理.但是,每位企業(yè)主管都有時機(jī)鼓勵或抑制、引導(dǎo)或誤導(dǎo)個人的自我開展.企 業(yè)應(yīng)該特別指派治理者負(fù)責(zé)協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運(yùn)用自我開展的 努力.每家公司也應(yīng)該有系統(tǒng)地提供治理者自我開展的挑戰(zhàn).首先,每位治理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么水平.當(dāng)然,思考這個問 題時應(yīng)該以前面提過的系統(tǒng)化績效評估為根底.分析完部屬的水平后,接著應(yīng)該 問兩個問題：我們有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生最大奉獻(xiàn)的位子上？他還需 要哪方面的學(xué)習(xí),以及克服哪些弱點(diǎn),才能充分發(fā)揮長處和水平？這兩個問題的答案決定了公司應(yīng)該采取哪些行動來激發(fā)他的潛力,可能把他 調(diào)去其他工作崗位,可能讓他接受某個科目或治理原那么的正式教育

13、,可能指派他 解決某個具體問題,研究新政策提案或資本投資方案.尤其在大企業(yè)中,總是不 乏這類時機(jī)假設(shè)公司不準(zhǔn) 幕僚擔(dān)當(dāng)治理職務(wù)的話.公司不應(yīng)該因人設(shè)事.不過在小公司中,當(dāng)員工的工作范圍改變時,往往也 同時滿足了個人開展的需求.而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺,當(dāng)出現(xiàn)了適宜的工作機(jī) 會時,應(yīng)該根據(jù)針對個別主管開展需求的分析來填補(bǔ)空缺.當(dāng)然,這是生死攸關(guān) 的重要決定,因此在人事命令生效前,應(yīng)該由上級主管審慎評估,而且也應(yīng)該給 當(dāng)事人充分參與的時機(jī).接下來再通過 治理者人力規(guī)劃,依照未來治理職位的要求和需求,檢討公司在培養(yǎng)治理者方面的努力是否足夠.治理者人力規(guī)劃先從分析公司未來的需求和目標(biāo)著手一一換句話說,未

14、來公司的事業(yè)將呈現(xiàn)何種面貌,由于這將決定公司未來的組織結(jié)構(gòu)、有哪些工作,以 及工作要求為何.短期的治理者人力規(guī)劃一一只看未來兩年一一其實(shí)就是升遷計(jì)劃.但是真正重要的方案是長程規(guī)劃 一一考慮的是五年、十年之后的治理者人力. 由于在這個方案中,無論是公司目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主管的年齡結(jié)構(gòu),都必須加以 考慮,而公司也據(jù)此擬訂培養(yǎng)治理者的方向.在長期方案中,治理層千萬不要忘了,他們的本意絕對不是在任期屆滿時結(jié) 束營業(yè).換句話說,單單找到適當(dāng)人選,因應(yīng)未來五年的需求還不夠.未來五年 的作為究竟能產(chǎn)生多大的成效要到十年或十五年后才會顯現(xiàn),但是現(xiàn)在和未來幾 年的作為很可能決定了公司能否繼續(xù)生存.今天,我們不須再爭辯培養(yǎng)治理者是否只是大公司在景氣好時才負(fù)擔(dān)得起的 奢侈品.大多數(shù)的大公司,以及許多小公司都很清楚,培養(yǎng)治理者就好似研究實(shí) 驗(yàn)室一樣,不再是奢侈品.今天甚至不再需要像過去一樣,擔(dān)憂公司會培養(yǎng)太多 優(yōu)秀人才.大多數(shù)高層主管都發(fā)現(xiàn),優(yōu)秀人才愈來愈供不應(yīng)求,即使是非常成功 的主管培養(yǎng)方案,培養(yǎng)人才的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上需求增加的速度.聰明的企業(yè)家都知道,被稱為 培養(yǎng)總裁的搖籃永遠(yuǎn)不會對公司有什么害處.相反的,公司對 優(yōu)秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的聲譽(yù)有關(guān).培養(yǎng)治理者已經(jīng)變成非做不可的工作,由于現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為社會的根本機(jī) 構(gòu).在任何重要機(jī)構(gòu)中不管是教