-公司機構調整后的運行狀況匯報

1、*公司機構調整后的運行狀況匯報*公司機構調整后的運行狀況匯報時間：20XX -11-04欄目：工作匯報總經理:20XX年5月12日 20XX年5月27日我們根據您的指示，至U公司的各部、處、站，對機構調整后的運行狀況進 行了調查研究?，F將有關情況報告如下：一、年初的機構調整是成功的。2月18日公司機構調整和人員整合后，公司領導分工部門負責人以及人員結構都發(fā)生了很大變動，運行三個月后， 一些新任職的部門負責人認為自己對新任職部門的具體業(yè) 務還沒有完全熟悉，一些部門的負責人認為他們遇到一些新 問題，需要接受一些新觀念。但是負責人幾乎所有單位的負 責人都談到，本部門在調整后運行狀況良好，員工透著嶄新

2、 的精神面貌，干勁十足，效率提高?？傮w上看，年初得當機 構和人員調整是成功的。收到了良好的效果。在各個供氣處，“形象工程”初見成效，處容處貌煥然新，受理業(yè)務的員工對前來辦事的用戶熱情周到服務，即使是用戶態(tài)度急躁，員工也能耐心答疑，直到用戶滿意；戶內維修改線回歸到各處后，縮小了維修服務的“半徑”，加快了維修速度，緩解了維修任務積壓排隊的矛盾，維修直接 解決查收發(fā)現的問題，大大提高了效率。工程部實行用戶安裝咨詢“一站負責制”經過培訓，推行掛牌服務，施工現場的面貌有了很大改觀，同時開始執(zhí)行 新的工程承包基價，雙管齊下，形象年、效益年的學習任務。開發(fā)部改變以往派人到開發(fā)公司做用戶發(fā)展工作的做法，由“上

3、門求人”變?yōu)椤伴_發(fā)商求我”，發(fā)展業(yè)務由被動變主動。調度中心組建后，積極協調調度輸氣、搶修、點火等生產活動，微機中心開發(fā)的收費軟件系統已投入使試用，門站的站容站貌整飭一新，“形象工程”建設給人留下了深刻印象，增壓站、儲配站的“形象工程”也在設計中。維修中心運行調度密切配合，查漏、出險到位及時，員工們經常在惡劣的條件下超時工作，出色地完成了多次較大型的維、搶修任務，巡線實行“”責任制，有效地保證了巡 線到位率。材料設備部組建后，進入角色快，研究修訂了設備、車 輛管理制度，尤其是在車輛管理上，費用控制效果明顯。通 過公福用戶的計量表普查，找到了一些差量居高不下的癥結， 對公司“降差”做了很好的基礎工

4、作。安技部的安全和技術工作有序展開，稽查和“內保分局”聯合查處了一批“老大難”的“拒查戶”，與行政執(zhí)法局聯合處理了處違章占壓管線的歷史遺留問題。二、機構調整后發(fā)現的新問題機構調整是成功的，但在運行中也發(fā)現了一些問題。綜合起來主要有：1、“戶內維修”回歸各供氣處后，各處領取材料“用途” 無法控制。公司規(guī)定用戶的戶內改線，材料費由用戶支付， 但各供氣處領用“維修材料”后是用在“戶內維修”上，還 是用在“用戶改線”上，界限不清。如用在“用戶改線”上， 向用戶收取材料費后，沉淀在供氣處，似不合理。2、“戶內維修”回歸各供氣處，各供氣處與維修中心在維修上的時間界限、業(yè)務界限、范圍界限（以墻為界），已經明

5、確，但是執(zhí)行中有一些問題需要明確：夜間能夠從根本 上處理的戶內維修，給白天維修留下尾巴；夜間維修不便于 或不具備根本上維修的，第二天此事由誰來做不明確；維修 中心處理后的戶內維修，供氣處不清楚，重復派人上門。3、調度中心的運行組織權威還需加強，指揮系統還需 完善，一些時候仍有指令不暢現象發(fā)生?，F場協調有的不能 及時到位；維、搶修后，用戶二次點火責任不清。4、車輛管理還需強化，行車單檢查個別人不配合，一 些司機出車記錄填寫含糊，造成耗油量過大，剛過半月，全 月油量耗空；出私車現象仍有發(fā)生；車況不佳，運行成本較5、材料管理由工程部部分離出來后，目前執(zhí)行的工程 決算方式有可能造成施工單位多領材料。如

6、：施工單位領料 后，由于客觀原因未完成“標內”任務，就很可能發(fā)生工程 材料沉淀在施工單位的問題。6、一些公福用戶計量表不準確，有的影響了公司效益有的則造成不良影響。吉化、物貿等公福用戶計量表不準確問題尤其突出，但喊了這么長時間，到現在仍沒有解決7、個別用戶拒查，工作做不通，一直拖著，查收員催 急了人身安全又受到威脅，可行的辦法。&巡線的工程資料不全，是個問題。機構調整后要求 加強巡線，這個問題更加突出，這個問題喊了多少年，至今 未解決，問題是多方面的。其中缺少督察是一個方面，差在 哪里，抓在哪里。哪個部門不當回事，沒按時按規(guī)定完成， 就該處理哪個部門，缺少處罰，有些工作就是怎么喊也都不

7、 出結果。類似的問題還有設備檔案，吉美成立5年了，到現在還是沒有完善起來。三、問題分析分析以上問題原因大致可分為三類：一是歷史遺留下來問題上述問題中的第6、7、8條，如巡線資料、設備檔案不完善、計量表不準確、“拒查戶”的查收問題，是前多年留 的問題。這些問題已經研究多次，雖有進展，但進展緩慢。二是部門間的溝通與統籌不夠上述問題中第2、3條，維修界限問題、部門協調問題 是生產運行中各部門之間協調溝通問題，協調這些問題的職 能部門應該是調度中心。調度中心的生產指揮核心地位還沒 有樹立起來，人們還不習慣有了問題找調度中心的運行組織 方式，調度中心的作用還沒有達到公司領導的預想程度。三是管理不到位上述

8、問題中第1、4、5條，維修材料使用、車輛管理以 及工程結算方式問題反映出我們的管理上存在漏洞或疏忽。 材料管理由工程部部分離出來后，工程結算確實需要適應管 理方式的調整，這也是新問題，需要作調整。維修材料的領 用應該有界定，是新問題，需要嚴格管理。有些車輛，誰都 用，沒人養(yǎng)，公車私用，每況愈下，消耗增高。有些單位領 導明明知道這些情況，還在行車記錄上簽字，說明車輛管理 上的漏洞多。四、建議綜上所述同時考慮部門負責人提出的意見，我們提出如下建議，僅供參考：1、對歷史遺留問題，不能總是停留在研究上，建議要 有徹底解決的時間規(guī)定，在限定的時間未能完成的，要說明 原因?，F在是研究研究就放下了，如此下來

9、什么時候才能解 決？巡線資料不全、設備檔案不完整，要限時解決；公福用 戶表不準，不能發(fā)至今沒有結果；對“拒查戶”拖著不是辦 法，等著也不是辦法，聯合執(zhí)法的辦法已經有了，就是誰去 落實的問題，和什么時候落實的問題。2、對部門間協調與統籌類問題， 建議從兩個方面著手：一是強化調度中心的運行的核心地位，由調度中心來協 調各種生產關系、組織運營，逐步完善其調度、協調、管理 的職能，發(fā)揮其主導作用，減少見推諉扯皮問題二是要強調部門間的協調和溝通。工作缺少溝通，部門 間就會產生怨氣、推諉，這種方式不可取，有了溝通，維修 中的好多工作界限都會迎刃而解，既不會發(fā)生重復派人的問 題，也不會發(fā)生頭天沒修完，第二天沒人管的問題，更不會 發(fā)生故意留下維修尾巴的問題。對用戶來說，我們公司是一家，無論涉及多少部門，我們實行的是“一站負責制”誰受理誰負責到底，修好為標準。今后類似問題出在哪個部門，就拿哪個部門是問。3、對管理不到位引發(fā)的問題，自然是全面加強管理。建議： 、戶內維修材料只能用于維修， 不能用于“戶內改線”，否則，要向公司交納改線材料費。同時要嚴格材料領用審批程序，壓低供氣處庫存，強化降耗工作。 、根據目前工程結算情況，建議改由財務部牽頭，及時組織工程、材料部門對施工單位的材料費用進行決算。工程與材料脫節(jié)造成工程材料在施工單位的沉淀，進而出現工程費支付上的多付多支問題。4、