ERP總體解決方案

1、X公司ERP系統(tǒng)總體解決方案文檔作者:創(chuàng)建日期:修改日期:確認日期:控制編碼: 當(dāng)前版本: 目 錄概述5目標(biāo)5相關(guān)文檔5ERP總體實施6總體實施目標(biāo)6業(yè)務(wù)流程分析和診斷7X公司的業(yè)務(wù)特點7問題分析7業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計9核心思想和總體思路9業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則9業(yè)務(wù)總流程10第一部分：分銷部分12采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化12PO1采購總流程13PO1.1采購業(yè)務(wù)流程15PO1.2采購接收入庫流程17PO1.2.1退貨流程19PO1.3供方認證流程21庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化23倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析23INV 1 庫存總流程24INV1.1倉庫計劃入出庫流程26INV1.2雜項事務(wù)庫存流程28第二部分：制造部分3

2、2現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析32BOM維護流程（ENG 1）33物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護流程（ENG 2）34主需求計劃編制流程 （MFG 1）35生產(chǎn)總流程（MFG 1.1）36生產(chǎn)任務(wù)下達流程（ MFG 1.2）37生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 （MFG 1.2.1）38生產(chǎn)發(fā)料流程 （MFG1.2.1.1）40產(chǎn)品完工入庫流程（MFG 1.2.1.2）41第三部分：財務(wù)部分42FI1 財務(wù)總流程42現(xiàn)有流程分析43流程分析44FI1.1 采購付款流程45流程分析46FI1.2 采購預(yù)付款流程47FI1.3 銷售收款流程49現(xiàn)有流程分析50流程分析50FI1.4 銷售預(yù)收款流程51流程分析52FI1.5 成本核算流程5

3、3現(xiàn)有流程分析54流程分析54FI1.6 固定資產(chǎn)核算流程56現(xiàn)有流程分析57流程分析57FI1.7 費用核算流程58現(xiàn)有流程分析59流程分析59FI1.8 現(xiàn)金銀行存款核算流程60流程分析60FI1.9 預(yù)算流程62流程分析62FI1.10 審計流程64財務(wù)流程崗位工作建議簡述65說明65總帳及總體流程65采購應(yīng)付、預(yù)付款流程65銷售收款、預(yù)收款流程65成本管理模塊66固定資產(chǎn)核算流程66費用核算流程67現(xiàn)金銀行存款管理流程67預(yù)算、審計及其他流程68第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分69銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1）69售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2)70第五部分：質(zhì)量管理部分72生產(chǎn)

4、過程中外購件不合格品處理流程(QA 1)72生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA 1）73不合格品處置流程(QA 2)74三包件的返庫流程(QA 3)76持續(xù)改進77概述目標(biāo)根據(jù)實施顧問對X公司（以下簡稱X公司）的調(diào)研，結(jié)合ERP的管理思想、功能特點，共同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案”。重點描述了X公司的財務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組織。對于一些具體的需求和每項業(yè)務(wù)的詳細處理描述，我們將在詳細設(shè)計方案中具體描述。相關(guān)文檔Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading t

5、his document. All documents should be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the

6、 document.1. 項目實施目標(biāo)、范圍和里程碑2. 業(yè)務(wù)調(diào)研報告ERP總體實施總體實施目標(biāo)我們希望使用ERP系統(tǒng)以后，可以協(xié)助X公司建立一個以離散制造管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理為核心的管理體系，實現(xiàn)：l 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財務(wù)管理實現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)；l 財務(wù)上，滿足日常財務(wù)管理和會計核算的需求，并符合國家規(guī)范的財務(wù)規(guī)定；l 加強財務(wù)計劃和管理，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理和財務(wù)分析；l 規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務(wù)有效集成；l 規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應(yīng)付帳款的有效集成；l 加強對生產(chǎn)過程的管理，對生產(chǎn)計劃、進度、以及生產(chǎn)過程中的料

7、、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準(zhǔn)確及時反映；l 加強對生產(chǎn)成本與核算的管理，及時準(zhǔn)確提供生產(chǎn)成本的動態(tài)信息；l 加強生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位的生產(chǎn)狀況查詢功能和報表；l 建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、采集、分析體系；l 加強對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財務(wù)對資產(chǎn)管理的需求；l 提供決策支持信息。業(yè)務(wù)流程分析和診斷X公司的業(yè)務(wù)特點今天，市場、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當(dāng)今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)，更快的響應(yīng)速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要。客戶、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征

8、。X公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預(yù)測組織生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。由于以上的業(yè)務(wù)特點，使X公司的業(yè)務(wù)管理流程相對于同行業(yè)的其它機械加工廠要復(fù)雜的多。X公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標(biāo)年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工

9、作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析X公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。問題分析X公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題：v 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。v 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)。v 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益

10、“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。v 管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進度的把握比較困難，無法進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科

11、學(xué)的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽。財務(wù)問題：財務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準(zhǔn)確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施；業(yè)務(wù)流

12、程優(yōu)化設(shè)計核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合IT技術(shù)，特別是Oracle ERP系統(tǒng)的實施，進行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則：v 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；v 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目

13、標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動；v 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾?；谝陨纤枷牒驮瓌t，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：1 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)；3 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事

14、后分析。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網(wǎng)絡(luò)等IT最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺。著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。業(yè)務(wù)總流程第一部分：分銷部分采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1、 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實際是采購業(yè)務(wù)。2、 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。3、 沒有建立采

15、購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。4、 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。5、 財務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。6、 采購?fù)素洉r未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對帳情況混亂。7、 由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預(yù)測，造成臨時采購，外

16、協(xié)現(xiàn)象較多，同時由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙于趕任務(wù)，缺乏良好的計劃性。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進程。8、 采購提前期完全依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。9、 應(yīng)急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計。10、 對于供應(yīng)商的價格管理基本根據(jù)采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。11、由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇

17、、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。12、 由于采購資金周轉(zhuǎn)上的問題，對供應(yīng)商難于形成有效的監(jiān)控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量，犧牲企業(yè)長期利益。13、 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易,同時每次外協(xié)進出都需通過倉庫,增加了重復(fù)勞動.14、 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實際只能部分執(zhí)行。PO1采購總流程優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 c) 價格交流和分類初審d) 總經(jīng)理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細帳優(yōu)化工作： a) 供應(yīng)處和外協(xié)處進行合并，以利與取得采購規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。 b) 在工藝流程上直接標(biāo)識委外工序，各分

18、廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。 c) 今后設(shè)計加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設(shè)計上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設(shè)計文件，調(diào)整差異性小的零件。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負責(zé)采購訂單確認流程和供方評估認證流程的執(zhí)行b) 負責(zé)維護請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等物管處：a) 負責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) 負責(zé)庫存事務(wù)信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護財務(wù)部：a) 負責(zé)采購付款流程的執(zhí)行b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護PO1.1采購業(yè)務(wù)流程流程分析：采購訂單確認流程相當(dāng)與手工已有的采

19、購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有19個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動根據(jù)庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結(jié)構(gòu)BOM中有的物料，運行MRP后，系統(tǒng)會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協(xié)的開始時間等信息。供應(yīng)處，外協(xié)處可以直接下達MRP運算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會每天提供到期應(yīng)交物料和過期物料。改變報缺件的計劃體系，可給供應(yīng)處，外協(xié)處人員設(shè)置查看生產(chǎn)計劃的權(quán)限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有數(shù)，有備而戰(zhàn)。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b)模擬月度

20、生產(chǎn)經(jīng)營計劃b) 價格交流和分類初審 d) 生產(chǎn)部部務(wù)會研究價格e) 經(jīng)營調(diào)度會確認價格 f)廠長審核批準(zhǔn)價格優(yōu)化工作：a) 工藝部門需對每種規(guī)格的材料進行獨立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在用料結(jié)構(gòu)BOM中進行標(biāo)識。b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應(yīng)壓縮幅度。c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的要求，同時加強供應(yīng)商送貨計劃和頻度、數(shù)量要求的管理。d) 對應(yīng)急和雜項特殊采購單可由專門采購員負責(zé)管理，審批路徑可專門設(shè)定。e) 引入價格容限的管理。f) 定期打印供應(yīng)商評估報表給供應(yīng)商，以促進工作改進。崗位工作：采購員：a)

21、創(chuàng)建錄入請購單 b) 選擇確認供應(yīng)商 c) 處理供應(yīng)商詢價報價d)創(chuàng)建錄入采購訂單供應(yīng)處處長：a) 價格合理性審批 b)采購訂單審批 c)采購作業(yè)分解下達財務(wù)部審計處：a) 審核詢報價 b) 審核采購單價格PO1.2采購接收入庫流程流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有16個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)可建立產(chǎn)、供、銷集為一體的信息平臺，充分利用Oracle數(shù)據(jù)庫信息共享功能，生產(chǎn)計劃部門、分廠通過信息查詢中央數(shù)據(jù)庫，及時了解動態(tài)信息，及時對采購、外協(xié)任務(wù)進行跟蹤，把握采購、外協(xié)訂單的執(zhí)行狀況，包括何時或是否檢驗入庫并協(xié)調(diào)采購、外協(xié)進度。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 由倉管員

22、記錄入庫單 b) 由系統(tǒng)自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息 c) 由采購員打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單,保證了帳物的核對優(yōu)化工作：a) 合理定義物料的供應(yīng)，外協(xié)周期，質(zhì)量處輸入物料的檢驗周期，外協(xié)周期，系統(tǒng)會自動提示具體縮短了幾天，供應(yīng)處，外協(xié)處可針對這種特殊現(xiàn)象進行加急處理，保證采購，外協(xié)物資的及時供給。b) 采購員需應(yīng)用系統(tǒng)開出正式采購單交付供應(yīng)商，入庫單由倉庫根據(jù)供應(yīng)商送貨驗收情況開出。c) 退貨分區(qū)專門擺放，直接應(yīng)用系統(tǒng)的退貨功能開具退貨單據(jù)d) 采購員加強送貨產(chǎn)品跟蹤、控制，盡量減少退貨情況。崗位工作：供應(yīng)處采購員：a) 負責(zé)建立維護采購訂單信息庫b) 入庫單打印并簽字物管

23、處倉管員：a) 負責(zé)到料接收事務(wù)b) 負責(zé)記錄入庫處理c) 負責(zé)建立維護庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、到貨接收記錄等質(zhì)檢處檢驗員：a) 負責(zé)到料檢驗處理b) 判斷并開出不合格通知單c) 負責(zé)建立維護到貨檢驗記錄 d)入庫單簽字PO1.2.1退貨流程流程分析：實現(xiàn)采購?fù)素浥c采購應(yīng)付帳款管理的集成。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a)采購?fù)素浻晒?yīng)處、外協(xié)處負責(zé)。b)由采購員根據(jù)退貨單辦理退貨，并交付供應(yīng)商簽字確認,保證了帳物的核對崗位工作：物管處庫管員：a) 負責(zé)記錄退換貨入庫處理b) 負責(zé)建立維護庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、不合格品檢驗記錄等供應(yīng)處采購員：a) 打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單財務(wù)部：a) 采購?fù)素涁攧?wù)處理P

24、O1.3供方認證流程流程分析：供方認證流程是根據(jù)采購選點和供應(yīng)商評定流程優(yōu)化而來，該流程從原有25個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有10個環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)樣品試用過程采用加工單自動跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動跟蹤 c)由系統(tǒng)自動記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作： a)加強采購和外協(xié)業(yè)務(wù)人員在供應(yīng)商選擇、比價控制方面的考核，并可根據(jù)具體工作效益成果制訂獎懲制度，以使采購工作進入經(jīng)濟規(guī)范的良性軌道上來。 b)盡快在供應(yīng)、外協(xié)部門全面應(yīng)用ORACLE采購、庫存模塊，以全面快速的提供細致的供應(yīng)商、采購員評估數(shù)據(jù)，同時節(jié)約采購人員大量的庫存信息了解時間，以利于工作轉(zhuǎn)型。 c)供應(yīng)、外協(xié)部門普及電子商務(wù)的應(yīng)

25、用，強化供應(yīng)商報價招標(biāo)工作。 d)建立多個供貨渠道，并盡量尋找質(zhì)量更好、價格更低、供貨更及時穩(wěn)定的新的代用來源和渠道。 e)加強采購送貨工作，細化送貨批次，減小采購供應(yīng)批量以降低采購資金占用。崗位工作：供應(yīng)處：a) 進行供方考察b) 參與試用的審核c) 進行供方定期考核資料的維護和考核考察小組a) 進行初步選點b) 參與試用的審核c)參與供方考察d) 參與判定供方考察是否合格生產(chǎn)部：a) 樣品生產(chǎn)試用 b) 小批生產(chǎn)試用庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析1、現(xiàn)有流程難以及時了解庫存信息。各部門無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、出、銷報表了解庫存信息，信息不及時且準(zhǔn)確性不高，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)大

26、量依靠倉庫的缺件報表安排生產(chǎn)。2、 有流程倉庫人員同時記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發(fā)放3、 有流程料品管理方法簡單，只對少數(shù)大件有序列號管理。沒有進行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。4、現(xiàn)行庫房管理很多未進行分區(qū)管理，且完全手工操作，靠人腦記憶，工作量大，容易出錯，且人員變動易造成混亂。如庫房（標(biāo)準(zhǔn)件庫，材料庫）資金積壓，囤積大量物料（不少是由于歷史生產(chǎn)制令臨時取消，生產(chǎn)中斷，而造成的相應(yīng)制令下的物料堆積），生產(chǎn)時卻找不到需要的原材料與零部件；對部分有時效性的采購，外協(xié)件，也不能合理利用，浪費資源

27、與資金。5、半成品倉庫人員根據(jù)成品品種來管理各種料品，造成相互借用情況多，增加各種工作量且易使管理混亂。6、各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發(fā)出，外協(xié)完成后同樣先入庫再領(lǐng)用，既增加了重復(fù)入庫工作量又加長了生產(chǎn)周期。7、加工毛坯庫存在反復(fù)入庫的情況。8、不能對廢料和邊角余料進行有效管理，無法進行廢料的再利用，無形中增加了生產(chǎn)成本,造成較大的浪費.。9、成品庫貨發(fā)出后去向跟蹤困難。10、盤點工作量和難度大，因而盤點工作一般只能季度和半年度進行,目前盤點工作未有超差容限的管理11、沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效

28、地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平 INV 1 庫存總流程流程分析：目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項基本業(yè)務(wù)，將針對每一流程具體描述各優(yōu)化方案。庫存總體流程力求ORACLE系統(tǒng)庫存的內(nèi)部集成，以及和各項業(yè)務(wù)的集成，在流程中ERP系統(tǒng)可自動計算材料金額帳，直接避免了工作量和人為錯誤。由原有4個流程整理成了現(xiàn)有3個流程。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將庫存物資報廢流程合并進入庫存雜項事務(wù)處理流程。 b)補充增加了庫存計劃功能。優(yōu)化工作： a) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，建立統(tǒng)一的物料管理信息庫，庫存信息共享且可直接提供缺件計劃。 b) 對工序短缺和用量固定的裝配領(lǐng)料可采用入庫倒沖

29、模式，減少領(lǐng)料單據(jù)量和人為錯誤。 c) 所有A類件先采用批號管理，以利于質(zhì)量跟蹤控制。 d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。 e) 進行貨架定置管理，加強對物料的控制。 f) 通過對物料信息的查詢，對庫房中已有的物料（規(guī)格、料質(zhì)）加以利用。 g) 逐步利用ORACLE系統(tǒng)倉庫面積管理功能，對倉庫面積能力進行核算統(tǒng)計，以合理規(guī)劃倉庫。 h) 對于標(biāo)準(zhǔn)件等物料，其采購計劃，可通過最小-最大計劃、重新訂購點計劃和補充盤點來產(chǎn)生。通過運用合理的庫存控制手段，來滿足生產(chǎn)的需求，同時控制庫存資金。崗位工作：物管處：a) 負責(zé)進行倉庫計劃入出庫流程b) 負責(zé)處理雜項事務(wù)處理流程

30、c) 負責(zé)進行倉庫盤點流程INV1.1倉庫計劃入出庫流程 流程分析：該流程是倉庫各類正常入出庫單據(jù)的管理流程，該流程從原有15個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有12個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將供應(yīng)外協(xié)處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理 b)將材料帳務(wù)處理環(huán)節(jié)由原物管處各倉庫改為財務(wù)部處理 c)由系統(tǒng)自動記錄料品庫存信息和料品質(zhì)量信息，簡化人工處理。優(yōu)化工作： a) 增加半成品料號，首先在標(biāo)識上做到一物一號。 b) 倉庫人員對料品采用分類管理，避免重復(fù)工作量，裝配的配料工作由分廠調(diào)度完成。 c) 在工藝流程上直接標(biāo)識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直

31、接在工序上監(jiān)控。 d) 機加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送入機加工分廠，既避免重復(fù)做帳又避免重復(fù)送料勞動。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負責(zé)采購供應(yīng)流程的處理執(zhí)行b) 負責(zé)采購?fù)藫Q貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a)負責(zé)生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b)負責(zé)任務(wù)跟蹤流程的處理執(zhí)行c)負責(zé)生產(chǎn)各項退庫流程的處理執(zhí)行儲運處：a)負責(zé)成品出庫流程的處理執(zhí)行b)負責(zé)成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處：a) 負責(zé)對入庫的檢驗處理b) 根據(jù)檢驗結(jié)果處理維護料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a)負責(zé)對各項入庫進行處理b)負責(zé)對各項出庫進行處理財務(wù)部：a) 負責(zé)材料帳務(wù)的處理INV1.2雜項事務(wù)庫存流程流程分析：該流程是各類非計劃類入

32、出庫單據(jù)（無生產(chǎn)領(lǐng)料單、非生產(chǎn)部門領(lǐng)用、報廢等）的管理流程，該流程從原有14個環(huán)節(jié)（含報廢流程）優(yōu)化到現(xiàn)有7個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) 由系統(tǒng)自動記錄統(tǒng)計庫存信息庫和庫存事務(wù)信息庫優(yōu)化工作： a) 在系統(tǒng)中可設(shè)定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當(dāng)由于車間生產(chǎn)等原因發(fā)生廢品時，首先把該物料轉(zhuǎn)到待處理倉，并對廢品的數(shù)量、規(guī)格等情況進行記錄，等待再利用。 當(dāng)確定待處理倉的物料不能再使用時，再把它轉(zhuǎn)到廢品倉，并辦理必要的手續(xù)。 b) 檢驗處可輸入詳細的物料報廢原因，通過報表可方便地統(tǒng)計出物料的報廢率及物料的報廢原因，并加以分析，以加強對廢料的控制。

33、 c) 分別設(shè)定待處理品庫、廢品庫的會計科目不同，同時可以通過不同庫別查詢是否可以再利用的信息。 d) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，由其專門向財務(wù)負責(zé)；成品發(fā)貨，要求有匹配的業(yè)務(wù)單據(jù)，才能發(fā)貨。崗位工作：相關(guān)部門：a) 審批過的雜項領(lǐng)料、入庫單流轉(zhuǎn)到物管處物管處倉管員：a) 核實庫存現(xiàn)有可用量b) 負責(zé)雜項事務(wù)處理c) 負責(zé)記錄維護庫存信息庫和庫存事務(wù)庫INV1.3庫存盤點流程流程分析：該流程可在不干擾現(xiàn)行系統(tǒng)的運作下進行動態(tài)盤點，同時可利用系統(tǒng)的A，B，C循環(huán)盤點功能，進行合理的盤點計劃。優(yōu)化工作：a) 對盤贏、盤虧財務(wù)需進行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) 計劃物理盤點b) 負責(zé)定義庫存參

34、數(shù)c) 負責(zé)建立庫存快照和生成盤點標(biāo)簽d) 負責(zé)盤點e) 輸入盤點物資實際數(shù)量財務(wù)部相關(guān)會計：a) 根據(jù)設(shè)定審批盤點超限是否接受b) 調(diào)整材料帳余額第二部分：制造部分現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟地結(jié)合體，生產(chǎn)計劃依據(jù)市場需求和經(jīng)營指標(biāo)來編制，通過擴大庫存的方式來滿足市場需求，這種計劃體系在一定程度上滿足了X公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，現(xiàn)狀見下圖。作為一種手工狀態(tài)下的計劃體系，它存在如下幾點不足：1. 信息縱向溝通連貫、一致，但缺少橫向溝通。在當(dāng)前的計劃體系下，計劃部門與生產(chǎn)職能部門之間的信息溝通通過報表進行，具有縱向溝通的信息渠道，但在生產(chǎn)職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠

35、道，下游（上游）工序不能有效、及時知道上游（下游）工序的生產(chǎn)執(zhí)行情況，及時調(diào)整生產(chǎn)；各級生產(chǎn)管理者不能及時掌握生產(chǎn)進度情況； 2. 對于投料計劃和配套計劃，生產(chǎn)計劃部門只進行月度總量的控制，不能有效進行生產(chǎn)日進度計劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當(dāng)前最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費，加大了資金占用；3. 不能有效準(zhǔn)確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產(chǎn)時，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據(jù)當(dāng)前的庫存狀況備料，對于缺件由倉庫提供缺件報表給生產(chǎn)計劃部門組織進行缺件生產(chǎn)；4. 由于計劃部門不能及時準(zhǔn)確的了解庫存現(xiàn)狀，造成在BOM和生產(chǎn)主計劃出來以后仍然不能確定

36、工廠對物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計劃周期較長，工作量大，而且計劃人為制訂，人的經(jīng)驗因素使得計劃的科學(xué)性不高，進而也造成了庫存不能在保證滿足生產(chǎn)需要情況下盡量節(jié)約資金，從而在根本上控制成本；5. 生產(chǎn)計劃與需求計劃相比有較大的差異。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計劃以當(dāng)前的銷售狀況和預(yù)測為依據(jù)，但是預(yù)測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計劃不能全面考慮各個車間的實際情況，進而進行策略性的

37、調(diào)整，所以不能編制出科學(xué)的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計劃，造成出現(xiàn)各個車間之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個時期任務(wù)不均的情況；8. 銷售部門不能準(zhǔn)確及時的了解訂單的生產(chǎn)進度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實時調(diào)整生產(chǎn)；9. 當(dāng)前的計劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計劃到具體生產(chǎn)計劃和采購計劃的全部，沒有形成一個在總體上指導(dǎo)生產(chǎn)的計劃，而且這個計劃還要平滑生產(chǎn)，計劃部門也不能對計劃進度從各個方面進行有效的控制；10. 當(dāng)前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力的途徑，不能隨時了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律，而且也不能及時掌握庫存情況，缺少科學(xué)制訂生產(chǎn)計劃的依據(jù)；41BOM維護流程（ENG 1）物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護流程

38、（ENG 2）主需求計劃編制流程 （MFG 1）生產(chǎn)總流程（MFG 1.1）生產(chǎn)任務(wù)下達流程（ MFG 1.2）生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 （MFG 1.2.1）業(yè)務(wù)流程分析：1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同：l 外協(xié)業(yè)務(wù)處理存在差異：現(xiàn)行業(yè)務(wù)采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)，外協(xié)指令的發(fā)出和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進行，增加了大量的重復(fù)的出入庫事務(wù)；新流程通過分廠進行生產(chǎn)任務(wù)跟蹤，當(dāng)進行到外協(xié)工序時，產(chǎn)生外協(xié)申請（外協(xié)計劃）給采購/外協(xié)處，采購/外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)，外協(xié)完成后送入分廠，由分廠辦理入庫手續(xù)。這樣的流程可以準(zhǔn)確的反映生產(chǎn)執(zhí)行的實際情況，減少中間件的重復(fù)的出入庫手續(xù)；外協(xié)數(shù)量的管理

39、由采購/外協(xié)處來跟蹤控制，并將數(shù)量指標(biāo)作為考核供應(yīng)商的一項指標(biāo)，可以對供應(yīng)商進行完整的考核。l 零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同?，F(xiàn)行業(yè)務(wù)下，一個跨分廠加工的零件在分廠之間交接時采用入庫、出庫的方式來實現(xiàn)，增加了大量的出、入庫事務(wù)；新流程對于這種零件建議在加工的中間環(huán)節(jié)不辦理入庫、出庫手續(xù)，通過工序之間的交接來完成加工件的轉(zhuǎn)移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續(xù)。2、分廠對本流程負責(zé)。崗位工作分廠計劃員：1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領(lǐng)料單；2. 根據(jù)工作中心的工作人員的生產(chǎn)進度反饋維護生產(chǎn)任務(wù)信息；3. 根據(jù)檢驗員的檢驗結(jié)果記錄產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。工作中心工作人員：1. 按派工單

40、進行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備；2. 將領(lǐng)料單交分廠輔助工組織領(lǐng)料或交倉庫備料；3. 按技術(shù)要求進行生產(chǎn)，并適時將生產(chǎn)進度反饋給生產(chǎn)計劃員。質(zhì)檢處檢驗員：1. 對加工的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗；2. 對于不合格的產(chǎn)品出具不合格品報告，提交進行自制件的不合格評審。財務(wù)部成本核算會計：1. 依據(jù)生產(chǎn)進度核算生產(chǎn)成本。采購/外協(xié)處：1. 執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)。生產(chǎn)發(fā)料流程 （MFG1.2.1.1）產(chǎn)品完工入庫流程（MFG 1.2.1.2）第三部分：財務(wù)部分FI1 財務(wù)總流程現(xiàn)有流程分析1.缺乏對核算數(shù)據(jù)的分析 缺乏對應(yīng)收賬款內(nèi)部性質(zhì)的分析，比如對質(zhì)量保證金、壞帳、短期可變現(xiàn)、長期可變現(xiàn)等性質(zhì)的應(yīng)收進行分析； 缺乏對采購差異的分析

41、； 應(yīng)收賬款不能反映短期內(nèi)能夠及時變現(xiàn)的可用資金； 應(yīng)付賬款不能準(zhǔn)確反映實際的采購；2.缺乏對財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的監(jiān)控 缺乏對計劃價體系的監(jiān)控和調(diào)整，而且現(xiàn)行計劃價只是針對材料的，沒有將人工和費用納入進來，造成零件和成品的計劃價與其實際成本相去甚遠； 缺乏對定額工時系統(tǒng)的監(jiān)控和及時調(diào)整；3.業(yè)務(wù)上針對純財務(wù)業(yè)務(wù)，不針對生產(chǎn)經(jīng)營活動；4.信息上信息量不夠大，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)電算化使用；5.業(yè)務(wù)水平上財務(wù)核算和財務(wù)管理分工不明確，大部分工作還處于財務(wù)核算的水平，基本沒有發(fā)揮財務(wù)管理的作用；6.仍然采用舊的財務(wù)制度，不符合股份公司的要求和上市的需要；4

42、5流程分析1. 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 本公司原手工財務(wù)流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務(wù)到財務(wù)、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。由于手工處理數(shù)據(jù)造成數(shù)據(jù)匯總困難，數(shù)據(jù)的整理需要相當(dāng)長的時間，要提煉數(shù)據(jù)，適時地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)成為不可能；使財務(wù)僅僅成為事后核算系統(tǒng)，不能適時監(jiān)督工廠的財務(wù)和運營狀況，不能適時分析工廠預(yù)算的執(zhí)行情況。由于單獨依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財務(wù)人員無法及時詳細地了解業(yè)務(wù)信息，以及時做出財務(wù)決斷和正確地處理財務(wù)業(yè)務(wù)。為此我們將Oracle系統(tǒng)深入地嵌入到整個財務(wù)體系中，實現(xiàn)了廣泛集成和充分信息共享的財務(wù)總流程。2. 信息集成 財務(wù)總體流程力求Oracle系統(tǒng)財務(wù)的

43、內(nèi)部集成和財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；財務(wù)的各子系統(tǒng)：應(yīng)付、應(yīng)收、固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務(wù)，同時將有關(guān)原始單據(jù)傳遞到總賬。財務(wù)部分可以每天過賬一次或更短時間一次過至總賬，業(yè)務(wù)部分可以較長時間（比如一周）過賬一次，總賬將根據(jù)過賬數(shù)據(jù)，打印出分錄日記賬，并把日記賬與原始單據(jù)分類裝訂，至月底結(jié)賬時統(tǒng)一整理裝訂、封存。3. 報表報告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財務(wù)數(shù)據(jù)：實際發(fā)生額、預(yù)算情況?？傎~通過其自身攜帶的FSG系統(tǒng)和其他工具可以提供資產(chǎn)負債表、損益表，以及其他總分類報表和實際與預(yù)算相比較的報表；同時總賬提供了在線查詢功能，可以實時查詢工廠資金的使用情況。4. 預(yù)算

44、總賬中的預(yù)算功能可以在每次過賬時比較實際與預(yù)算金額，并在實際發(fā)生額要超出預(yù)算時提出警言信息。總賬通過與財務(wù)分析相結(jié)合可以分析工廠財務(wù)發(fā)生的總體情況，強化了預(yù)算，給領(lǐng)導(dǎo)層制訂工廠的總體戰(zhàn)略和適時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計劃提供了依據(jù)。5.FI1.1 采購付款流程流程分析1. 采購付款流程本著嚴格控制付款、確保嚴格付款和按照財務(wù)狀況策略性付款的思路，從成本的第一個入口采購開始就嚴格的控制成本，從而從根本上控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高公司競爭力；2. 本流程要求采購人員在定價之初有嚴格的價格審批活動，并且采購人員將其每筆采購業(yè)務(wù)的詳細信息記入系統(tǒng)，包括采購件、采購數(shù)量、采購價格、采購廠商、采購日期等。財務(wù)部門的會計人

45、員將能夠詳細地看到這些信息，并對這些信息進行細致的審核，同時將發(fā)票與這些信息進行匹配，確認無誤后形成發(fā)票。流程要求對該發(fā)票進行審批。本流程認為嚴格核對發(fā)票和細化匹配是從根本上控制應(yīng)付和成本的基礎(chǔ)。3. 對于付款，請款人員經(jīng)過本部領(lǐng)導(dǎo)同意后，付款會計再次對該人員要付的發(fā)票和采購活動進行核對，無誤后同意付款，如有例外信息付款會計有權(quán)暫停付款，同時將信息反饋給請款人員和財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。同時請款人員還要通過財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和有權(quán)限的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的同意后，才能從出納處取得付款，出納定期將票據(jù)傳遞給付款會計入賬。4. 流程要求記錄針對每個供應(yīng)商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進行執(zhí)行帳齡分析和報告，領(lǐng)導(dǎo)層可以結(jié)合本公司資金狀況和該供應(yīng)商

46、帳齡狀況決定是否付款。48FI1.2 采購預(yù)付款流程流程分析1. 采購預(yù)付款與采購付款大致相同。本流程要求對于預(yù)付款，更要經(jīng)過嚴格地各層審批后，出納支付預(yù)付款，應(yīng)付會計記賬。2. 發(fā)票到了之后，應(yīng)付會計要詳細核對采購信息，把發(fā)票與采購訂單等匹配，通過后還要對發(fā)票進行審批。3. 流程要求在我們在已經(jīng)支付了預(yù)付款的情況下，要優(yōu)先使用預(yù)付款來支付發(fā)票。FI1.3 銷售收款流程53現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有銷售收款流程缺乏對客戶詳細資料的系統(tǒng)記錄和分析，包括客戶地址等的一般信息和付款及時程度和信譽等的財務(wù)信息；2. 現(xiàn)有銷售收款流程在決定是否發(fā)車時，不能全面的了解合同、收款等信息；3. 現(xiàn)有銷售收款流程在

47、收款時不是針對每筆銷售的合同和發(fā)票進行的，不能全面分析該客戶的付款及時性等信息，也不能對每次銷售活動進行全面分析；4. 現(xiàn)有銷售收款流程在發(fā)票開具的時候缺乏對收入確認條件的考察和監(jiān)督。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機動車發(fā)票分別由財務(wù)和銷售部門開，財務(wù)收款人員不能及時詳細了解收款所針對的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時間和帳齡，以實現(xiàn)有針對性的催款。鑒于發(fā)票是財務(wù)上的實現(xiàn)收入的標(biāo)志，本銷售收款流程要求由財務(wù)部門統(tǒng)一審批發(fā)票的開具。財務(wù)的應(yīng)收會計崗位，應(yīng)詳細了解銷售信息，同時銷售部門應(yīng)及時將

48、銷售信息和有關(guān)合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統(tǒng)計人員所提供的信息。2. 為了能夠更詳細的了解收款的有關(guān)信息，銷售部門在收款后詳細了解該筆收款的信息并核對合同后，將收款交由財務(wù)出納處理，最終由會計將收款核銷到具體的發(fā)票。3. 本流程要求銷售部統(tǒng)一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關(guān)發(fā)運及付款等的重要條款或整個合同轉(zhuǎn)化為電子文檔，直接收入到系統(tǒng)或以附件的形式粘貼到系統(tǒng)上，這些信息在應(yīng)收模塊的其他地方也可以閱讀。4. 本流程要求財務(wù)規(guī)范應(yīng)收款臺帳，在詳細記錄每筆業(yè)務(wù)和與客戶的每次交易的基礎(chǔ)上，定期分析本公司的應(yīng)收賬款的總體狀況，形成催

49、款、壞帳等的建議報告，并及時提交給財務(wù)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)這些資料可以及時決定針對性的催款和修訂有關(guān)戰(zhàn)略計劃。FI1.4 銷售預(yù)收款流程流程分析1. 銷售款預(yù)收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計在開出發(fā)票后及時將預(yù)收款與發(fā)票相核銷。因為預(yù)收款記錄在預(yù)收賬款科目，如果不及時核銷發(fā)票，將影響本公司的資產(chǎn)負債率。FI1.5 成本核算流程64現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方法，但是由于手工操作，不能對零部件也考慮制造費用，所以造成只能對零部件考慮材料費的情況，不能盡量反映其實際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時更新自制件的標(biāo)準(zhǔn)成本；3

50、. 現(xiàn)有成本核算流程不能處理由于標(biāo)準(zhǔn)成本更新造成的在制品成本變動；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對每臺機器的使用率進行分析；流程分析1. 實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，以便及時了解當(dāng)前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時調(diào)整，從而真正實現(xiàn)了對成本的控制；制造部有關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進行相應(yīng)的領(lǐng)料、計工時、移動工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細記錄每步操作和相關(guān)的財務(wù)信息。在這些模塊通過庫存模塊與總帳進行集成之后，我們將可以看到庫存、在制的詳細財務(wù)資料。財務(wù)根據(jù)工廠管理的細化程度可以規(guī)定業(yè)務(wù)部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數(shù)據(jù)過

51、帳和將紙面原始單據(jù)傳遞到財務(wù)的時間間隔。財務(wù)的材料核算和成本核算會計將進一步核對這些單據(jù)與電子數(shù)據(jù)。材料核算會計核對每個庫房的收發(fā)，計算差異率，并進行并異的分攤；成本核算會計將核對成本的結(jié)轉(zhuǎn)情況，同時手工處理差異分攤。車間和各其他業(yè)務(wù)部門將可以提供給予財務(wù)很詳細地每個產(chǎn)品和零件的成本花費情況；2. 本公司現(xiàn)行的計劃價只是材料的計劃成本，而實際上我們的車間在制、成品半成品、產(chǎn)成品里都包含了工人的勞動、機器的使用，并占用了制造費用，如果不考慮這些，將造成甚至我們自己都不能真實全面的了解工廠的成本狀況；所以本流程要求重新制訂本公司的計劃價體系，將工、費也納入到自制件的計劃價中，這樣將造成的改變是，自

52、制件和車間在制的價值升高，但這樣的反映是比較真實的；3. 本流程要求通過使用ERP來實現(xiàn)零部件和成品等自制件計劃價的統(tǒng)一自動計算。當(dāng)前手工處理的情況下，不可能隨著采購件計劃價的更改而對大量的自制件計劃價進行相應(yīng)的更改，從而造成了現(xiàn)在的計劃價不能合理的反映成本；4. 本流程要求財務(wù)定期對成本結(jié)合財務(wù)分析和總賬中的原始財務(wù)數(shù)據(jù)，分析本公司某時間段的成本花費情況和發(fā)展趨勢，進行采取相應(yīng)對策；5. 本流程通過將信息系統(tǒng)引入成本核算流程，可以使成本核算的顆粒度更細，使核算的時間間隔更短，實現(xiàn)了計劃價的方面制訂，使成本核算更趨準(zhǔn)確，并為適時分析成本情況提供了依據(jù)；FI1.6 固定資產(chǎn)核算流程現(xiàn)有流程分析1

53、. 現(xiàn)在本公司沒有規(guī)范的固定資產(chǎn)臺帳，對資產(chǎn)的管理水平不高；2. 現(xiàn)在本公司對固定資產(chǎn)的管理只是劃分為幾個大類別，管理不細；3. 手工對固定資產(chǎn)的管理造成無法記錄該資產(chǎn)的詳細資料，無法提供準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，無法對資產(chǎn)的所在位置及移動情況進行詳細跟蹤。流程分析1. 建立規(guī)范的固定資產(chǎn)臺帳，在現(xiàn)在使用固定資產(chǎn)卡片，各個部門分別管理其資產(chǎn)的情況下，進一步規(guī)范和細化對資產(chǎn)的管理；2. 本流程結(jié)合Oracle信息系統(tǒng)將很方便地提供對所有資產(chǎn)的信息記錄平臺，可以將設(shè)備管理部門提供的信息詳細記錄。該流程建議對固定資產(chǎn)和在建工程進行統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)使建工程與應(yīng)付的發(fā)票進行集成，嚴格管理在建工程。系統(tǒng)同時與總

54、賬集成，實現(xiàn)了自動記賬。通過系統(tǒng)和有關(guān)工具的開發(fā)可以提供詳細的固定資產(chǎn)資料。3. 在建工程沒有將工程與建造工程過程中的每筆采購和發(fā)票聯(lián)系起來，本流程要求將在建工程與采購和發(fā)票聯(lián)系起來，對其進行更深入的管理；FI1.7 費用核算流程現(xiàn)有流程分析1. 本公司對于請款的審批不夠靈活，對長期在外地出差的員工和出差過程中出現(xiàn)的臨時情況的費用需求很難進行機動靈活的處理；但這個問題單靠流程是很難解決的，希望本公司在管理理念上重新審視這個問題；流程分析1. 本流程要求對本公司制訂的出差和費用標(biāo)準(zhǔn)定期根據(jù)市場和經(jīng)濟的變化進行調(diào)整；2. 該流程與付款流程基本相似，通過將付款細化逐層審批，嚴格付款的批準(zhǔn)，并且細致地

55、記錄付款信息，為分析每種類型和每個員工的付款情況提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；3. 為了操作的方便，我們提供了兩種管理員工報銷的記賬方式，可以將員工視同為供應(yīng)商管理，這樣將可以很方便的管理到此員工與本公司發(fā)生的每筆財務(wù)事務(wù)，系統(tǒng)可以提供明細情況，可以對此員工進行帳齡分析；如果不需要管理此員工的明細賬務(wù)，可以直接在總賬進行分錄，要求將有關(guān)情況記入摘要。FI1.8 現(xiàn)金銀行存款核算流程流程分析1. 現(xiàn)金和銀行存款的記賬與結(jié)算相分離。出納與會計的職責(zé)描述清晰化，出納根據(jù)從會計或其他人員處得到的原始單據(jù)，進行出付款結(jié)算活動，并且記錄現(xiàn)金和銀行存款的日記賬，該日記賬將最終形成現(xiàn)金流量表。銀行出納還應(yīng)該對銀行對賬單進行處理，進行必要的核對和調(diào)整，同時進行簡單的資金預(yù)測，并將資料提供給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。FI1.9 預(yù)算流程流程分析1. 當(dāng)前的預(yù)算采用資金和費用的二維預(yù)算體系，是比較合理的，但是還應(yīng)該強化和細化預(yù)算；2. 在手工進行