分心是最大的敵人

1、分心是最大的敵人分心是最大的敵人作者：羅月兒清敏新前程 2021 年 04 期在去年那次“蛇吞象”的公司并購過程中，董林領(lǐng)導(dǎo)的行政支持部門竭盡全力。合并后的企業(yè)把北京的行政部門歸并到HR部門，董林因“貢獻杰出”而眾望所歸地被提升為北京HR總監(jiān)，負(fù)責(zé)合并后的 HR整合工作?？偛孟Ｍ軌虮M快在全公司范圍內(nèi) 推行新的績效考核制度并對他期望有加。做行政經(jīng)理的時候，董林是一位出色的“后臺支持”，有著聯(lián)接各部門的天賦，他的橫向溝通能力總是被稱贊。他有著充沛的精力和專注投入的工作態(tài)度，合并后為了能夠盡快達(dá)成總裁的期望，他常常在辦公室工作加班很晚。即使在周末，他也通常會花至少五六個小時閱讀與績效考評相關(guān)的書

2、籍和為隨后的工作做計劃?，F(xiàn)在，董林擔(dān)任總監(jiān)已經(jīng) 8 個月了，然而他感覺到自己必須非常努力才能夠勉強應(yīng)付。有了 HR總監(jiān)的頭銜，就要承擔(dān)管理招聘、培訓(xùn)、薪酬福利的責(zé)任，還要再加上原先負(fù)責(zé) 的行政與其他事項。他發(fā)現(xiàn)，為了齊頭并進，他工作的時間越來越長，卻依舊不能掌控所有細(xì)節(jié)。但這些并沒有給董林帶來太多煩惱畢竟負(fù)責(zé)的范圍擴大了，工作變得復(fù)雜了， 就應(yīng)該付出更多的精力和時間。然而，有許多意料之外的事情使得董林發(fā)現(xiàn)自己的強項“跨部門溝通能力”變得越來越弱了。根據(jù)公司的整體要求，董林在公司推行新的績效考核制度，有些部門經(jīng)理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大

3、吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種表現(xiàn)，不一而足?？蓺獾氖?，這些經(jīng)理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風(fēng)險變大了，或者挑起部門員工對考核制度的敵意，來對HR部門施加壓力。有的員工甚至說：你們HR部門，是從行政轉(zhuǎn)過來的，一點都不專業(yè)，什么都不懂，小企業(yè)出身的行政經(jīng)理，怎么可能領(lǐng)導(dǎo)一家大企業(yè)的績效考核改革？績效改革，一件董林覺得很簡單的事情，突然就變得非常復(fù)雜了。糟糕的是，董林的兩個下屬也讓他頭疼。合并后團隊擴大了，他接過來兩個被合并公司的“非常能干”的下屬，他們以“績效評估、薪酬福利專業(yè)”見長，專門幫董林做績效考核的改革與推廣。然而，他們兩人卻不斷讓董林感到失望，不僅僅是

4、因為他們總是提出完全相左的建議（期間還動輒表現(xiàn)出董林“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的言行），還因為他倆在其他部門和員工面前經(jīng)常表現(xiàn)出對此次績效考核改革的“風(fēng)涼”態(tài)度。經(jīng)歷的“磨合”越來越多之后，董林覺得自己必須盯住他倆，確保他們把會議上已經(jīng)決定的事情貫徹下去。但是，他們卻在會議上公然挑戰(zhàn)董林的“專業(yè)性”，而且，在做事情的時候，董林說的是一套，他倆卻做的是另一套，不和董林商量。董林很忙，沒有很多時間來想清楚這件事，但他得出結(jié)論，他倆不適合待在這個團隊，如果他們依然不做改變，只能有一個對策年底他倆的勞動合同到期，就建議總裁不再與之續(xù)簽了。另外一件董林準(zhǔn)備不足的事是：合并后的企業(yè)，向上匯報機制也有了很大變化，他不

5、再直接匯報給總裁，而是向新加坡總部的HR總裁匯報。董林每周要花很多時間準(zhǔn)備與他的總裁、HR總裁和其他兩位總監(jiān)（分管培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系等）的每周例會。董林十分清 楚總裁希望他能夠?qū)λ麄儾块T發(fā)生的事情了如指掌，并且不管他在何時提問，董林的下屬也能就各自的責(zé)任提出看法和建議。為此，董林每周都會花幾個小時搜集信息，還不得不花精力與兩個“不配合”的下屬統(tǒng)一口徑。這讓他感覺像是在為可怕的“期末考試”做準(zhǔn)備，而且必須“搞定”兩邊的同學(xué)！董林希望自己能夠“不蒸饅頭蒸（爭）口氣”讓賞識自己的總裁不要失望，也讓大家知道自己絕非浪得虛名，可他又時常感到焦慮，盼望公司應(yīng)該再給他兩個更得力、而不是“作壁上觀”甚至阻撓他

6、的助于。經(jīng)理人的聲音董林應(yīng)該發(fā)展團隊信任兩個“薪酬福利專業(yè)的下屬”為何總是有相左的意見？是他們真的不配合，還是董林以所謂“總裁的決定”來壓制下屬說出真正比較“專業(yè)”的做法呢？其他部門的經(jīng)理真的是僅僅因為獎金減少就挑動下屬敵視HR門的改革嗎？還是此次改革本身太過獨斷？董林有沒有充分地尊重和發(fā)揮下屬的專業(yè)能力？按道理說，公司上層選擇董林擔(dān)任新的職務(wù)是有充分的理由的。但是根據(jù)案例所述， 我們有理由懷疑董林被新的職位沖昏了頭腦，用了“屁股決定腦袋”的決斷，令下屬感到 不滿。如果是這樣，董林就不應(yīng)該越俎代庖，放棄“專家”的建議，“強行”介入團隊成 員的工作，為他們面臨的工作提供各種詳盡的解決方案。這種領(lǐng)

7、導(dǎo)方式方法會帶來許多問 題。相反，如果能夠排除以上情況，能夠確定兩個下屬只是對新領(lǐng)導(dǎo)不服氣，因而拒不執(zhí) 行已經(jīng)確定的改革措施，那么就不要等到年底才“不續(xù)約”，直接與之解除勞動合同，會 比較容易開展公司整體的改革措施。合并就會可能帶來裁員，這很正常。表現(xiàn)很好的人往往被提升到主管位置，然后他們就要自己思考如何勝任這個新的角色。 老板對主管人員的期望往往很高，但又沒有被明確地表述出來。從文中看出，他并沒有從 他的老板那里得到很多指導(dǎo)，目前他最需要這方面的支持。他需要更多地充電，實現(xiàn)能力方面的轉(zhuǎn)向董林需要提升自己，以符合自己的職位和公司的預(yù)期。董林是因為合并過程中行政支持上“貢獻杰出”取得成績獲得提升

8、的。他能夠因提供優(yōu)秀的支持獲得階段性的成功，卻未必能夠用同樣的方法成功地經(jīng)營部門關(guān)系，并同時推 動公司改革。作為杰出貢獻者，董林通過“出色的支持”取得了成績。在這種情況下，關(guān)系有些時候就不如成績重要。但是作為改革制度的主導(dǎo)者，你會發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了變化。在這個階層，為了取得成績，關(guān)鍵在于和整個組織的平級同事、高層主管及一線團隊的成員建立強有力的溝通與共識。很明顯，董林沒有更新工作方式面對新的已經(jīng)擴大的團隊并與其他部門的合作，他需要轉(zhuǎn)換思維、視角并培養(yǎng)新的能力。要讓董林的表現(xiàn)一如既往，他需要意識到已經(jīng)發(fā)生的變化，并且對這些變化作出反應(yīng)。董林領(lǐng)導(dǎo)的是新的管理團隊，推動變革的時候他需要有意識地左右兼顧，

9、與他的新管理同事合作。相比幾個月之前，作為主管的董林有了更多的門路。如果他“利用”以往的溝通強項，可以帶給自己和其他的職能團隊更多切合實際的觀點，使他們更好地認(rèn)識到自己的行為是如何為公司目標(biāo)服務(wù)的。另外，在工作關(guān)系上要把握好分寸，既不要急于證明自己，也不要畏首畏尾。如果董林急于證明自己，很可能會招來人們的厭惡。要是他在現(xiàn)在的崗位上畏首畏尾，放不開手腳去經(jīng)營與平級同事的關(guān)系，則會被人輕視，認(rèn)為他不能擔(dān)此重任。所以，在這兩種情況中間取得平衡才是董林應(yīng)該做的事情。專家羅月兒評析運用政治智慧變革不難董林在他被提升為北京HR監(jiān)監(jiān)后才驚覺工作的挑戰(zhàn)、復(fù)雜以及困難。如果他能事先洞悉，或許他不會愿意在當(dāng)時被提

10、升。不過，現(xiàn)在是騎虎難下了。撐竿跳的要求董林的新職務(wù)涵蓋了多面性的提升、重量級的挑戰(zhàn)，好像三倍濃度的意式濃縮咖啡，是一次貨真價實的晉升。新工作的深度、復(fù)雜度以及層次在這次的提升中一次到位。董林遇到的狀況正是目前許多有才能的年輕經(jīng)理人會遇到的挑戰(zhàn)：被晉升后才驚覺工作深度、廣度的大幅改變。董林應(yīng)該對于這次的晉升感到欣慰，因為這是公司最高領(lǐng)導(dǎo)對他的肯定。董林需要冷靜分析面對新工作的挑戰(zhàn)：工作范圍擴大：從一般行政轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源，需要更多的專業(yè)知識。人力資源的專業(yè)范圍包含了招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績效管理等等的責(zé)任。工作復(fù)雜度增加：主管要求董林推動新的績效管理制度，這對一個專業(yè)的人力資源人員而言都是最困難

11、的挑戰(zhàn)。因為在推動的過程中常會遭遇主管以及員工的抗拒，如同董林目前所面對的情形。這部分的工作需要的不只是一般的溝通協(xié)調(diào)的技能，還需要影響他人的能力以及驅(qū)動他人改變的能力。工作的層次提升：董林的直屬主管改為區(qū)域的功能業(yè)務(wù)主管，也就是新加坡的人力資源總裁。部屬與主管之間辦公距離遙遠(yuǎn)，沒有每天例行性的匯報機會，同時這些主管都是 人力資源領(lǐng)域的專家，專業(yè)上可能勝過董林，因此他的專業(yè)知識及技能都亟待提升。新前程榮譽專家，長江商學(xué)院EMBA1略性人力資源管理教授，香港科技大學(xué)商學(xué)院客席教授。曾任職于臺灣積體電路制造股份公司，擔(dān)任組織與人才發(fā)展副總監(jiān)。董林現(xiàn)在可以說是四面楚歌、三面受敵：宣布新的績效管理制度

12、，引起直線主管大吵大鬧，挑起部門員工對考核制度的敵意。 在利害關(guān)系沖突下，不同的人各式各樣奇怪的反應(yīng)都一齊冒出來。兩位難搞的部屬：他們對此次績效考核改革的“風(fēng)涼”態(tài)度，公然挑戰(zhàn)董林的“專 業(yè)性”。當(dāng)董林要向區(qū)域主管報告時，需要花費額外的精力與兩個“不配合”的下屬統(tǒng)一 口徑。三位區(qū)域主管：包含人力資源總裁、培訓(xùn)發(fā)展以及員工關(guān)系總監(jiān)，使董林必須花費 大量的時間準(zhǔn)備每周例會。怎么撐下去董林第一個要思考的就是：要不要撐下去？我們的建議是肯定的，因為他值得這次的 晉升：橫向的溝通能力是他的強項。他是一位出色的“后臺支持”，有著聯(lián)系各部門的天賦。他獻身于工作，有充沛的精力和專注的工作態(tài)度。合并后為了能夠盡

13、快達(dá)成總裁的期 望，他常常在辦公室工作加班很晚。他孜孜不倦地學(xué)習(xí)，并且將所學(xué)應(yīng)用在工作上。即使在周末，他也通常會花至少五六個小時閱讀與績效考評相關(guān)的書籍和為隨后的工作做計劃。除了能力、工作態(tài)度以及努力學(xué)習(xí)，董林仍需要面對現(xiàn)實：付出更多的時間和精力仍不足以處理當(dāng)前的狀況。策略上他應(yīng)該取長舍短，利用他的優(yōu)勢；同時加上適時、精準(zhǔn)的政治判斷。一面已夠，要做出判斷在三面受敵的狀況下，沒有人可以有好的表現(xiàn)。何況，董林同時要面對工作量的增加、復(fù)雜度的增加，以及程度的提升。在個案中，如果董林只是努力工作，用加班來拼績效，或是自尊心作祟、逞強，是無法解決問題的。董林第一件要務(wù)是，用他的政治判斷力，做出優(yōu)先要處理

14、的決定：眼前的三個挑戰(zhàn)，哪一項最有機會成功？董林必須做出選擇。我建議董林將焦點放在新績效管理制度的實施上，暫時擱置其他兩方面，包含暫不處理兩位難搞的部屬以及區(qū)域總部的三位人力資源主管的問題。原因有二：第一，這個項目將會使用他的長處，他的橫向溝通能力總是被稱贊的，只是董林需要提升溝通能力使之成為影響他人的能力，這是個提升自己能力，同時又可以完成一個具有挑戰(zhàn)性工作的機會；第二，董林的總裁是他最大的支持，遇到困難的時候需要懂得向欣賞自己的老板借力，這是政治智慧的表現(xiàn)。面對事實，努力經(jīng)營專業(yè)深度被他人認(rèn)可的專業(yè)深度需要努力經(jīng)營。當(dāng)其他部門主管批評：你們HR部門，是從行政轉(zhuǎn)過來的，一點都不專業(yè)，什么都不

15、懂，小企業(yè)出身的行政經(jīng)理，怎么可能領(lǐng)導(dǎo)一家大企業(yè)的績效考核改革？這種讓人感覺痛苦又冷酷的批評，多少有些真實的成分，董林應(yīng)該面對。我建議他藉由公司以外的人力資源顧問、甚至是區(qū)域的人力資源主管的專業(yè)知識來提出可行方案。他需要加速在人力資源專業(yè)知識和技能方面的進展，而首先學(xué)習(xí)的領(lǐng)域就是有關(guān)績效管理的議題。路在口邊，同樣的道理，董林可以向外尋求專業(yè)的協(xié)助。如何處理其他兩個問題分心是成功最大的敵人。董林必須斷然地切斷來自其他兩方面的攻擊，以集中精力處理績效管理的議題。怎么做？發(fā)揮自己的長處，向主管借力。第一，邀請總部主管參觀廠區(qū)，利用機會建立互信，而不只是每周像考試一樣地匯報工作；第二，尋求總裁的協(xié)助，坦率告知總裁以及總部主管自己當(dāng)前工作上的處境，將匯報機制調(diào)回給總裁；第三，與總部主管溝通，讓他們了解自己工作上的優(yōu)先級、需要被優(yōu)先處理的任務(wù)，讓總部主管也能與區(qū)域主管合作，共同解決問題。以上三種方式都是基于董林的優(yōu)勢，協(xié)助自己跳出一團混沌的困境。要努力工作，也要聰明工作。至于那兩位難搞的部屬，如果董林十分肯定他們的工作態(tài)度有問題，我建議董林取得主管的支持后可以請他們走路。如果你在職位提升后感覺消化不良或撐不下去，請記得在本案中學(xué)到的三招，化解升職后遺癥：抓重點：厘清問題的范疇，然后