某航空公司勞務(wù)工(臨時(shí)工)用工管理體系優(yōu)化項(xiàng)目建議書(shū)

1、南方航空勞務(wù)工用工管理體系優(yōu)化項(xiàng)目建議書(shū)2010年09月05日第 3 頁(yè)保密條款說(shuō)明1、本項(xiàng)目建議書(shū)為中大管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中大咨詢”）與南方航空的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；2、中大咨詢擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)中大咨詢書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁銷售；3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)中大咨詢?cè)斐傻慕?jīng)濟(jì)損失，中大咨詢保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。

2、客戶閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定。第 4 頁(yè)目 錄一、項(xiàng)目背景和理解二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果三、項(xiàng)目時(shí)間和安排第 5 頁(yè)通過(guò)前期溝通，中大咨詢了解到南航需要從人力資源管理的各個(gè)角度來(lái)實(shí)現(xiàn)勞務(wù)工用工管理體系的優(yōu)化，并為未來(lái)建立有效的人力資源管理模式奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)科學(xué)高效的勞務(wù)工用工管理體系崗位管理薪酬福利績(jī)效管理合同管理職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一的人力資源管理體系 科學(xué)性 合理性 實(shí)際化 以崗位為基礎(chǔ) 以積極激勵(lì)為導(dǎo)向 第 6 頁(yè)鑒于此，中大咨詢認(rèn)為南方航空本次勞務(wù)工用工管理的整體提升項(xiàng)目，應(yīng)分為以下三個(gè)模塊的基礎(chǔ)內(nèi)容來(lái)逐一完成，終極目標(biāo)是HRM的模式統(tǒng)一3職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建2崗位體系梳理凈化薪酬福利體

3、系優(yōu)化實(shí)施（與績(jī)效制度對(duì)接）1統(tǒng)一人力資源管理模式第 7 頁(yè)因此，我們認(rèn)為南航實(shí)行本次項(xiàng)目，可以實(shí)現(xiàn)崗位體系規(guī)范化、薪酬福利科學(xué)化、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)化，并掌握相關(guān)技術(shù)工具和方法掌握相關(guān)技術(shù)工具和方法 v 通過(guò)本次項(xiàng)目，南方航空可以掌握到以下相關(guān)方面的知識(shí)及技能：（1）崗位體系建設(shè)的思路及經(jīng)驗(yàn)；（2）薪酬福利制定的原理、方法；（3）職業(yè)發(fā)展通道的方法論與技巧v 首先明確勞務(wù)工薪酬福利總策略，確保薪酬激勵(lì)性、壓力性和合規(guī)性，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，明確各崗位的薪酬水平，薪酬福利結(jié)構(gòu)，同時(shí)設(shè)計(jì)勞務(wù)工的級(jí)別福利和寬帶福利，進(jìn)而構(gòu)筑科學(xué)化的勞務(wù)工薪酬福利體系，并為未來(lái)統(tǒng)一薪酬福利體系作準(zhǔn)備崗位體系的規(guī)范

4、化v 從公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)出發(fā)，完成南航整體崗位體系的梳理，尤其對(duì)混崗崗位進(jìn)行名稱和職責(zé)的細(xì)化，同時(shí)通過(guò)對(duì)混崗崗位的員工的綜合評(píng)價(jià)，完成崗位的凈化，最終實(shí)現(xiàn)崗位體系的規(guī)范化124薪酬福利的科學(xué)化v 首先從勞務(wù)工本身需求以及南航用工需求兩方面實(shí)際設(shè)計(jì)南航勞務(wù)工的職業(yè)發(fā)展通道，引入培訓(xùn)和身份轉(zhuǎn)換這一南航特色，確保職業(yè)發(fā)展通道的激勵(lì)性，并建立職業(yè)發(fā)展管理辦法，落實(shí)勞務(wù)工的職業(yè)發(fā)展管理3職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)化第 8 頁(yè)考慮到南方航空的具體情況，我們認(rèn)為，在本次咨詢項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中要遵循兩個(gè)原則（方案的可操作性原則和可拓展性原則）和落實(shí)一個(gè)兼顧（方案的設(shè)計(jì)要兼顧現(xiàn)狀和未來(lái)）可拓展性可操作性兩個(gè)原則12本次咨詢

5、方案的設(shè)計(jì)要考慮到近期穩(wěn)定的需要，使設(shè)計(jì)的方案具有可操作性在考慮近期可操作性的同時(shí)，咨詢方案也要考慮公司未來(lái)發(fā)展的情況，使適合近期操作的方案具有未來(lái)的延展性基于未來(lái)發(fā)展的咨詢方案基于現(xiàn)狀設(shè)計(jì)的咨詢方案兼顧第 9 頁(yè)目 錄一、項(xiàng)目背景和理解二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果三、項(xiàng)目時(shí)間和安排第 10 頁(yè)中大咨詢建議按以下6個(gè)步驟來(lái)開(kāi)展本次的用工管理整體提升咨詢項(xiàng)目的工作診斷評(píng)估階段前期準(zhǔn)備階段方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目后續(xù)階段1234項(xiàng)目前項(xiàng)目中項(xiàng)目后診斷評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)崗位體系梳理凈化薪酬福利體系優(yōu)化職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建輔導(dǎo)實(shí)施123456第 11 頁(yè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：項(xiàng)目啟動(dòng)工作將奠定項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)任務(wù)和活動(dòng)組成聯(lián)合項(xiàng)目小組制定

6、詳細(xì)項(xiàng)目工作計(jì)劃準(zhǔn)備已有信息和數(shù)據(jù)清單安排訪談和實(shí)地考察建立交流方式和渠道設(shè)計(jì)信息和數(shù)據(jù)收集問(wèn)卷深化項(xiàng)目探討的問(wèn)題項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議階段性成果確定項(xiàng)目小組和各成員時(shí)間的投入項(xiàng)目小組的工作規(guī)范和管理分小組詳細(xì)工作計(jì)劃會(huì)議和研討會(huì)時(shí)間安排采訪和實(shí)地考察計(jì)劃溝通計(jì)劃數(shù)據(jù)和信息收集計(jì)劃和表格/問(wèn)卷培訓(xùn)、活動(dòng)計(jì)劃第 12 頁(yè)診斷評(píng)估：通過(guò)本步驟的2個(gè)子步驟，可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)：第一子步驟為薪酬績(jī)效專項(xiàng)診斷，第二子步驟為人力資源系統(tǒng)診斷項(xiàng)目設(shè)計(jì)原則制定項(xiàng)目專項(xiàng)調(diào)研診斷12診斷評(píng)估階段前期準(zhǔn)備階段方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目后續(xù)階段1234診斷評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)崗位體系梳理凈化薪酬福利體系優(yōu)化職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建輔導(dǎo)實(shí)施123456

7、第 13 頁(yè)項(xiàng)目專項(xiàng)調(diào)研診斷：中大咨詢將通過(guò)4種方式，以本次項(xiàng)目的重點(diǎn)崗位薪酬福利和職業(yè)發(fā)展診斷為核心，為全面系統(tǒng)提升南方航空勞務(wù)工用工管理體系作準(zhǔn)備電話訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷案頭分析見(jiàn)面訪談共收集業(yè)資料XX類、近XX件，達(dá)數(shù)XX頁(yè)對(duì)于不便進(jìn)行面對(duì)面訪談的相關(guān)方采用電話訪談的形式共進(jìn)行內(nèi)、外部面對(duì)面訪談 XX人次，涉及面涵蓋總部，各分子公司及其它相關(guān)方在各級(jí)主管以上及員工代表共XX人的范圍內(nèi)組織了問(wèn)卷調(diào)查，回收有效問(wèn)卷XX份，有效率XX%示意第 14 頁(yè)崗位體系的梳理和凈化是南方航空改變“二元制”的用工管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)，中大咨詢將首先通過(guò)訪談和問(wèn)卷，發(fā)掘南航目前崗位體系存在的問(wèn)題和難點(diǎn)1、崗位管理體系完整

8、程度2、崗位設(shè)計(jì)比較合理3、崗位職責(zé)比較清晰，不存在交叉4、崗位價(jià)值能夠得到體現(xiàn)5、崗位級(jí)別比較合理6、崗位編制比較合理7、需要解決的主要問(wèn)題符合程度（評(píng)分：0-極不符合；10-非常符合）023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101示意第 15 頁(yè)薪酬福利與績(jī)效是互相支撐和影響的，也是 “二元制”的直接表現(xiàn)所在。因此，中大咨詢將針對(duì)“二元制”下的南航薪酬福利和績(jī)效相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行綜合分析和差距分析，并給出具體的表現(xiàn)和原因具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)原因分析原因分析 分析依據(jù)

9、分析依據(jù) 1、勞務(wù)工薪酬福利難以體現(xiàn)內(nèi)部公平性，也難以體現(xiàn)崗位價(jià)值； 2、勞務(wù)工隊(duì)伍穩(wěn)定性不夠； 3、勞務(wù)工福利體系中福利結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，福利組合比較單一，存在不適合南方航空的地方； 4、勞務(wù)工薪酬待遇項(xiàng)目管理存在法律風(fēng)險(xiǎn)，如未按地方要求繳交公積金等； 5、 1、沒(méi)有規(guī)范科學(xué)的薪酬福利組合設(shè)計(jì)，也沒(méi)有科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，相應(yīng)的績(jī)效考核也沒(méi)有起到激勵(lì)和公平的作用； 2、中長(zhǎng)期激勵(lì)不足，薪酬總體激勵(lì)性存在不足； 3、未對(duì)勞務(wù)工福利體系作重點(diǎn)關(guān)注，沒(méi)有結(jié)合南方航空的勞務(wù)工特點(diǎn)和激勵(lì)重點(diǎn)等進(jìn)行激勵(lì)性福利方案設(shè)計(jì)； 4、新勞動(dòng)合同法對(duì)職工的保護(hù)更加嚴(yán)格，但勞務(wù)工薪酬管理的合規(guī)性暫尚未得到改善； 5、1、公

10、司內(nèi)部資料；2、中大咨詢項(xiàng)目組訪談?dòng)涗洠?3、航空業(yè)發(fā)展報(bào)告；4、管理診斷調(diào)查問(wèn)卷。示意第 16 頁(yè)職業(yè)發(fā)展通道是解決南航“二元制”的有效途徑之一，而選拔機(jī)制是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，培訓(xùn)又是其不可缺少的舒緩工具。因此，將對(duì)南航勞務(wù)工的職業(yè)發(fā)展、選拔評(píng)價(jià)機(jī)制和培訓(xùn)狀況進(jìn)行綜合分析重要程度高中低低高中62345178緊迫性需要解決的主要問(wèn)題1、勞務(wù)工積極性和穩(wěn)定性不高2、勞務(wù)工職業(yè)發(fā)展通道狹窄3、 勞務(wù)工培訓(xùn)的激勵(lì)效果不顯著4、 勞務(wù)工參加培訓(xùn)的積極性不夠5、學(xué)歷、職稱在職業(yè)發(fā)展中的直接體現(xiàn)6、工齡、績(jī)效在職業(yè)發(fā)展中的直接體現(xiàn)7、勞務(wù)工選拔評(píng)價(jià)的機(jī)制8、職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)機(jī)制不完善示意第 17 頁(yè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)原則

11、制定：本次項(xiàng)目的三個(gè)模塊環(huán)環(huán)相扣，并受制于HRM總規(guī)則。因此，中大咨詢將從整體項(xiàng)目目標(biāo)出發(fā)，提出南航統(tǒng)一HRM模式的總原則，并在制定過(guò)渡方案的同時(shí)，留下未來(lái)統(tǒng)一模式的接口南航勞務(wù)工用工管理體系提升改善框架薪酬福利體系職業(yè)發(fā)展體系123崗位體系認(rèn)定改善空間現(xiàn)狀評(píng)估職業(yè)發(fā)展體系2崗位體系薪酬福利體系34改善空間1 目前過(guò)渡方案 未來(lái)接口思路 目前過(guò)渡方案 未來(lái)接口思路 目前過(guò)渡方案 未來(lái)接口思路南航人力資源管理統(tǒng)一管理的總體目標(biāo)、過(guò)渡原則和實(shí)施原則第 18 頁(yè)在方案設(shè)計(jì)階段，將通過(guò)3個(gè)步驟完成本次項(xiàng)目，包括：崗位體系凈化崗位體系梳理12診斷評(píng)估階段前期準(zhǔn)備階段方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目后續(xù)階段1234診斷評(píng)

12、估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)崗位體系梳理凈化薪酬福利體系優(yōu)化職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建輔導(dǎo)實(shí)施123456第 19 頁(yè)首先，結(jié)合南航的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作要求，識(shí)別出關(guān)鍵崗位族，為崗位的梳理和凈化提供基本方向依據(jù)1）運(yùn)營(yíng)管理類崗位2）機(jī)務(wù)飛行類崗位3）信息管理類崗位4）安全管理類崗位5）服務(wù)類（地務(wù)+乘務(wù)）崗位5大關(guān)鍵成功能力南方航空總戰(zhàn)略5大類關(guān)鍵崗位族示 例戰(zhàn)略目標(biāo)中國(guó)第一，亞洲一流！經(jīng)營(yíng)目標(biāo)安全管理 企業(yè)文化創(chuàng)新管理 服務(wù)管理公司愿景國(guó)際規(guī)模航空公司總部管控能力運(yùn)行管理能力安全管理能力服務(wù)管理能力信息管理能力第 20 頁(yè)崗位體系梳理：中大咨詢認(rèn)為，作為過(guò)渡階段，目前的崗位梳理有著特別的階段目標(biāo)和階段要求；因此，

13、本次崗位梳理將采取細(xì)化崗位名稱，之后明確相應(yīng)崗位職責(zé)的方式展開(kāi)示 意XXX 崗XXX 崗-AXXX 崗-BXXX 崗-C崗位梳理過(guò)渡階段目標(biāo)崗位梳理過(guò)渡階段要求 首要目的是要逐步解決同崗不同酬的問(wèn)題 要盡可能減少在崗人員的實(shí)質(zhì)崗位調(diào)整，以降低崗位梳理對(duì)工作的震動(dòng)和影響崗位梳理階段工作思路 對(duì)各崗位，尤其是混崗崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)分析 將同名稱不同職責(zé)的崗位，進(jìn)行崗位分解或規(guī)整，并將相應(yīng)崗位名稱細(xì)化或優(yōu)化 對(duì)細(xì)化或規(guī)整后的崗位的崗位職責(zé)進(jìn)行界定、調(diào)整和明確第 21 頁(yè)崗位體系梳理：首先，根據(jù)六大要素對(duì)南航現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行理解和分析，掌握現(xiàn)有各部門(mén)職責(zé)、權(quán)限和核心流程狀況 較大的企業(yè)規(guī)模，要求較多的

14、職能部門(mén)和較高程度的分權(quán)、專業(yè)化、規(guī)范化。通過(guò)擴(kuò)大管理的橫向幅度來(lái)減少管理層次。影響南航組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素分析 經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，南航面臨的是戰(zhàn)略危機(jī)和控制危機(jī)，需要確立明確的目標(biāo)、分權(quán)的組織和相應(yīng)的績(jī)效管理。 組織架構(gòu)支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略定位要求組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性，并能具有一定的柔性。 中高層管理者素質(zhì)較高，可克服多部門(mén)溝通協(xié)的困難，并可適當(dāng)加大授權(quán)程度和管理幅度，以獲得效率的提升。 公司在信息化建設(shè)方面的現(xiàn)狀和規(guī)劃，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了新的要求。 南航面臨的是變化和復(fù)雜的外部環(huán)境，要求組織重視團(tuán)隊(duì)授權(quán)和過(guò)程控制，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和預(yù)測(cè)、溝通和協(xié)調(diào)。 行業(yè)環(huán)境 員工素質(zhì) 技術(shù)

15、條件 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模 成長(zhǎng)階段123456第 22 頁(yè)崗位體系梳理：第二，對(duì)各勞務(wù)工崗位職責(zé)進(jìn)行綜合分析評(píng)估，掌握其職責(zé)和運(yùn)作狀況；其中，用職責(zé)樹(shù)及職責(zé)分析矩陣對(duì)職責(zé)進(jìn)行縱向分解和系統(tǒng)性檢查，用流程樹(shù)/圖來(lái)進(jìn)行職責(zé)橫向串聯(lián)分析甲乙兩個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)有交叉部分職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙兩個(gè)崗位的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)空檔流程或權(quán)限設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致職責(zé)遺漏或職責(zé)虛位甲乙職責(zé)虛位定編偏多導(dǎo)致崗位任職者工作負(fù)荷不滿或者人浮于事定編偏少導(dǎo)致崗位任職者工作負(fù)荷過(guò)重，不能正常完成工作任務(wù)差異點(diǎn)差異點(diǎn)職責(zé)樹(shù)職責(zé)樹(shù)流程樹(shù)流程樹(shù)相同點(diǎn)分級(jí)，低級(jí)別是高級(jí)別的分解和細(xì)化分級(jí)，低級(jí)別是高級(jí)別的分解和細(xì)化不同點(diǎn)以工作主體為中心

16、，或部門(mén)或崗位；同級(jí)別之間通常是并聯(lián)關(guān)系以工作為中心；同級(jí)別之間為串聯(lián)關(guān)系一級(jí)一級(jí)職能職能二級(jí)二級(jí)職能職能三級(jí)職能三級(jí)職能全面全面風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理管理運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系管理：內(nèi)控體系管理：建立并完善內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)內(nèi)控調(diào)查：內(nèi)控調(diào)查：牽頭組織因內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)原因而引發(fā)問(wèn)題的專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)控評(píng)價(jià)：內(nèi)控評(píng)價(jià)：組織對(duì)分支行內(nèi)控管理狀況評(píng)價(jià)工作、撰寫(xiě)全行內(nèi)控評(píng)價(jià)分析報(bào)告專職審批人考核專職審批人考核：對(duì)信貸審批委員會(huì)專職審批人的工作績(jī)效提出考核意見(jiàn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理市場(chǎng)研究：市場(chǎng)研究：研究國(guó)內(nèi)外外匯市場(chǎng)、資金市場(chǎng)的變化趨勢(shì) 交易額度管理：交易額度管理：組織研究擬定外匯買(mǎi)賣(mài)、證券投資、

17、同業(yè)拆借和貴金屬交易的風(fēng)險(xiǎn)控制額度，監(jiān)控并評(píng)估交易市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)狀況，提出調(diào)整措施 利率、匯率浮動(dòng)權(quán)限管理：利率、匯率浮動(dòng)權(quán)限管理：研究并擬定分支行本外幣存貸款利率、匯率的浮動(dòng)權(quán)限資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：監(jiān)督檢查資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)及分支機(jī)構(gòu)資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，組織撰寫(xiě)資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告政策風(fēng)險(xiǎn)管理政策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：政策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：分析研究宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)我行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)的影響，監(jiān)控全行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)政策風(fēng)險(xiǎn) 信貸經(jīng)營(yíng)指標(biāo)編制：信貸經(jīng)營(yíng)指標(biāo)編制：研究編制全行信貸專業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)，并組織和指導(dǎo)分支行落實(shí)執(zhí)行；信貸運(yùn)行分析：信貸運(yùn)行分析：牽頭組織部門(mén)年度、季度工作計(jì)劃和總結(jié)的起草工作；按月、季

18、做好全行信貸運(yùn)行分析一級(jí)一級(jí)流程流程二級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程三級(jí)流程信貸管理流程1、授信調(diào)查流程1.1 預(yù)篩選流程1.2 授信調(diào)查流程1.3 授信方案制定流程1.4 調(diào)查報(bào)告提交送審流程2、風(fēng)險(xiǎn)審批流程 2.1 分行審批流程 2.2 總行審批流程3、放款管理流程3.1 授信額度設(shè)定流程3.2 審批條件落實(shí)流程3.3 提款申請(qǐng)審批流程3.4 放款審查與發(fā)放流程4、貸后管理流程4.1 預(yù)警信號(hào)識(shí)別流程4.2 風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查與評(píng)估流程4.3 行動(dòng)方案制定與審批流程4.4 方案實(shí)施流程5、資產(chǎn)保全流程5.1 資產(chǎn)移交流程5.2 盡職調(diào)查、分類處置方案制定流程5.3 分類處置方案審批流程5.4 方案執(zhí)行與監(jiān)控

19、流程5.5 資產(chǎn)核銷流程崗位分析難點(diǎn)職責(zé)樹(shù)和流程樹(shù)兩種解決方法的差異第 23 頁(yè)崗位體系梳理：其中，職責(zé)分析矩陣和流程圖示意如下所謂職責(zé)分析矩陣是指將部門(mén)職責(zé)與其內(nèi)部的崗位職責(zé)放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進(jìn)行比照、檢查的一種方法職責(zé)分析矩陣空對(duì)1：表示職責(zé)遺漏1對(duì)空：超出底線，表示職責(zé)冗余或部門(mén)職責(zé)缺失1對(duì)多：表示崗位職責(zé)應(yīng)細(xì)化，或部門(mén)職責(zé)應(yīng)精煉多對(duì)1：可能存在職責(zé)重疊崗位1職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位3職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3部門(mén)職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5授信額度設(shè)定 審批條件 落實(shí) 提款申請(qǐng) 審批 放款審查與發(fā)放放款中心信貸業(yè)務(wù)部門(mén)信貸審查部門(mén)法規(guī)部門(mén)檢查授信審批流程的

20、合規(guī)性根據(jù)審批結(jié)果在系統(tǒng)中確認(rèn)授信額度等要素 根據(jù)授信審批的批復(fù)結(jié)果落實(shí)相應(yīng)的審批條件 對(duì)審批條件落實(shí)后的申請(qǐng)進(jìn)行審批 準(zhǔn)備各類法律文本辦理提款手續(xù) 移交各項(xiàng)提款資料和貸后檢查資料 出具相應(yīng)的業(yè)務(wù)審核意見(jiàn)書(shū)會(huì)計(jì)部/國(guó)際業(yè)務(wù)部 制訂統(tǒng)一適用的法律文本 提供法律意見(jiàn) 提供法律支持審查授信文件的合規(guī)性、合法性和完整性條件落實(shí)后發(fā)出放款通知放款審查與發(fā)放流程1234567所謂流程圖是指用于表現(xiàn)某項(xiàng)工作在不同部門(mén)或崗位間流轉(zhuǎn)關(guān)系的圖示，主要用于表現(xiàn)流程內(nèi)部的工作活動(dòng)關(guān)系流程圖示意第 24 頁(yè)崗位體系梳理：第三，結(jié)合公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)，從橫向?qū)挿夯?、縱向序列化和職級(jí)比例控制三個(gè)方面對(duì)存在混崗現(xiàn)象的崗位進(jìn)行

21、細(xì)化或規(guī)整，來(lái)建立南航勞務(wù)工的崗位族、亞崗位族體系成本會(huì)計(jì)項(xiàng)目會(huì)計(jì)往來(lái)會(huì)計(jì)核算管理職位族橫向?qū)挿夯v向序列化核算管理主管核算管理核算管理助理20%25%20%10%10% 5% 5%比例樹(shù)枝樹(shù)干第 25 頁(yè)崗位體系梳理：其中，橫向?qū)挿夯臉?shù)狀結(jié)構(gòu)能夠保持規(guī)范性與開(kāi)放性的結(jié)合市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)線條市場(chǎng)政策策劃市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)分析服務(wù)營(yíng)銷策劃渠道管理傳播管理線條主族職位族亞職位族職位族層次相對(duì)穩(wěn)定，全國(guó)統(tǒng)一，便于統(tǒng)計(jì)總部和分公司建議匹配到亞職位族相對(duì)穩(wěn)定體現(xiàn)分公司的靈活性職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)分析服務(wù)營(yíng)銷策劃渠道管理傳播管理盡量不出現(xiàn)交叉第 26 頁(yè)崗位體系梳理：另外，縱向序列化能保證角色和能力的清晰

22、界定職位族主管職位管理職位專員職位助理職位高級(jí)中級(jí)初級(jí)高級(jí)中級(jí)初級(jí)主要反映角色定位與職責(zé)差異主要反映任職者能力差異規(guī)劃指導(dǎo)專業(yè)執(zhí)行專業(yè)輔助操作實(shí)施角色定位生產(chǎn)管理專業(yè)生產(chǎn)高級(jí)操作基本操作第 27 頁(yè)崗位體系梳理：最后，提出新的崗位族、亞崗位族及崗位名稱，并對(duì)其調(diào)整理由進(jìn)行說(shuō)明，個(gè)別需調(diào)整或重新匹配職責(zé)的，給出調(diào)整建議和理由崗位職責(zé)調(diào)整理由u在經(jīng)營(yíng)層的指導(dǎo)下制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃u在經(jīng)營(yíng)層的指導(dǎo)下制定公司的年度計(jì)劃u負(fù)責(zé)對(duì)收購(gòu)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析u負(fù)責(zé)制定分公司的經(jīng)營(yíng)考核方案，并對(duì)分公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)考核u負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)管理制度的制訂與完善u負(fù)責(zé)產(chǎn)權(quán)與法律事務(wù)u增加戰(zhàn)略投資策劃職責(zé)，協(xié)助經(jīng)營(yíng)層制定公司

23、的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，有利于公司高層戰(zhàn)略思想落實(shí)u增加經(jīng)營(yíng)考核職責(zé)，負(fù)責(zé)制定分公司的經(jīng)營(yíng)考核管理辦法，并對(duì)分公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)考核，有利于對(duì)分公司的管理u增加企業(yè)管理職責(zé)，負(fù)責(zé)起草完善公司的管理制 度，有利于規(guī)范公司的管理u增加產(chǎn)權(quán)與法律事務(wù)職責(zé)，有利于公司在收購(gòu)并購(gòu)等戰(zhàn)略措施中提供法律支持經(jīng)營(yíng)發(fā)展崗定位負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)考核、企業(yè)管理制度建設(shè)和法律事務(wù)。示意第 28 頁(yè)崗位體系梳理：并完成南航新的崗位體系，包括崗位名稱名錄、崗位級(jí)別和崗位職責(zé)界定書(shū)1 1高層高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、主任理事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、主任1 12 2黨委副書(shū)記、副主任黨委副書(shū)記、副主任2 23 3高管副

24、職級(jí)崗（暫空缺）高管副職級(jí)崗（暫空缺）3 34 4主任助理主任助理4 45 5主任主任區(qū)縣區(qū)縣中層中層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總部中總部中層領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)部門(mén)總經(jīng)理一級(jí)部門(mén)總經(jīng)理5 56 6二級(jí)部門(mén)總經(jīng)理二級(jí)部門(mén)總經(jīng)理6 67 7副主任副主任三級(jí)部門(mén)總經(jīng)理，一級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理三級(jí)部門(mén)總經(jīng)理，一級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理7 78 8主任助理主任助理二級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理二級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理8 89 9一級(jí)部門(mén)經(jīng)理一級(jí)部門(mén)經(jīng)理區(qū)縣區(qū)縣基層基層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總部總部基層基層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)三級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理、一級(jí)科經(jīng)理三級(jí)部門(mén)副總經(jīng)理、一級(jí)科經(jīng)理9 91010二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、一級(jí)部門(mén)副經(jīng)理二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、一級(jí)部門(mén)副經(jīng)理二級(jí)科經(jīng)理、一級(jí)科副經(jīng)理二級(jí)科經(jīng)理、一級(jí)

25、科副經(jīng)理10101111三級(jí)部門(mén)經(jīng)理、二級(jí)部門(mén)副經(jīng)理三級(jí)部門(mén)經(jīng)理、二級(jí)部門(mén)副經(jīng)理事務(wù)管事務(wù)管理崗位理崗位三級(jí)科經(jīng)理、二級(jí)科副經(jīng)理、一級(jí)事務(wù)三級(jí)科經(jīng)理、二級(jí)科副經(jīng)理、一級(jí)事務(wù)11111212三級(jí)部門(mén)副經(jīng)理三級(jí)部門(mén)副經(jīng)理三級(jí)科副經(jīng)理、三級(jí)科副經(jīng)理、 二級(jí)事務(wù)二級(jí)事務(wù)12121313三級(jí)事務(wù)三級(jí)事務(wù)事務(wù)事務(wù)管理管理崗位崗位三級(jí)事務(wù)三級(jí)事務(wù)13131414四級(jí)事務(wù)四級(jí)事務(wù)四級(jí)事務(wù)四級(jí)事務(wù)14141515五級(jí)事務(wù)五級(jí)事務(wù)五級(jí)事務(wù)五級(jí)事務(wù)15151616六級(jí)事務(wù)六級(jí)事務(wù)六級(jí)事務(wù)六級(jí)事務(wù)16161717七級(jí)事務(wù)七級(jí)事務(wù)七級(jí)事務(wù)七級(jí)事務(wù)17171818八級(jí)事務(wù)八級(jí)事務(wù)八級(jí)事務(wù)八級(jí)事務(wù)18181919九級(jí)事務(wù)九

26、級(jí)事務(wù)九級(jí)事務(wù)九級(jí)事務(wù)19192020十級(jí)事務(wù)、高級(jí)輔助工十級(jí)事務(wù)、高級(jí)輔助工輔工輔工崗位崗位輔工輔工崗位崗位十級(jí)事務(wù)、高級(jí)輔助工十級(jí)事務(wù)、高級(jí)輔助工20202121中級(jí)輔工中級(jí)輔工中級(jí)輔工中級(jí)輔工21212222初級(jí)輔工初級(jí)輔工初級(jí)輔工初級(jí)輔工2222示意第 29 頁(yè)獨(dú)特性價(jià)值低高低高 崗位的獨(dú)特性，從崗位在公司內(nèi)的可替代性的高低，在人才市場(chǎng)獲取該人才的難易程度，時(shí)間成本等因素來(lái)衡量。安檢員電 工勤務(wù)員機(jī) 長(zhǎng)乘務(wù)人才服務(wù)人才機(jī)務(wù)人才地務(wù)管理人才營(yíng)運(yùn)人才信息中心人才財(cái)務(wù)人才崗位體系凈化：第一，在新的崗位體系基礎(chǔ)上，通過(guò)人力資本地圖（崗位獨(dú)特性-崗位客戶影響力）找出南航的關(guān)鍵崗位人力資源人才經(jīng)營(yíng)

27、人才示 例第 30 頁(yè)任職人數(shù)客戶影響力少多小大 顧客影響力從直接產(chǎn)生顧客購(gòu)買(mǎi)行為和直接向顧客塑造公司印象方面來(lái)看，用兩兩比較法得出分值。搬運(yùn)工電 工勤務(wù)員乘務(wù)人員（空姐）柜員崗位體系凈化：第一，在新的崗位體系基礎(chǔ)上，通過(guò)人力資本地圖（崗位獨(dú)特性-崗位客戶影響力）找出南航的關(guān)鍵崗位示 例安檢員第 31 頁(yè)崗位體系凈化：第二，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)以及人力資本市場(chǎng)狀況，完成新崗位體系的崗位評(píng)價(jià)，并明確南航各崗位的用工形式崗位名稱崗位名稱崗位重要性崗位重要性崗位成熟度崗位成熟度崗位稀缺性崗位稀缺性崗位用工形式崗位用工形式搬運(yùn)工勤雜工安檢員示意 崗位風(fēng)險(xiǎn)度：從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，本崗位的調(diào)整

28、，是否會(huì)影響員工或工作，盡量減少內(nèi)部震動(dòng) 崗位關(guān)鍵控制點(diǎn)：從戰(zhàn)略角度，本崗位的調(diào)整，是否符合戰(zhàn)略對(duì)崗位關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制要求，避免與戰(zhàn)略沖突，影響未來(lái)一元化的崗位體系建設(shè) 崗位重要性：從公司戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)的角度，本崗位是否重要，價(jià)值是否比較高 崗位成熟度：從所在崗位員工素質(zhì)和現(xiàn)有在崗員工性質(zhì)比重的角度，本崗位是否可以直接轉(zhuǎn)變?yōu)檎焦徫换騽趧?wù)工崗位 崗位稀缺性：從市場(chǎng)的角度，本崗位是否有必要轉(zhuǎn)變?yōu)檎焦徫换騽趧?wù)工崗位 崗位綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)第 32 頁(yè)崗位體系凈化：第三，通過(guò)角色、職責(zé)和人員評(píng)估，將相應(yīng)人員匹配進(jìn)入各職位族；其中，本次匹配將嚴(yán)格遵循平穩(wěn)過(guò)渡的原則核算管理職位族主管管理

29、9級(jí)高級(jí)核算管理主管8級(jí)核算管理主管高級(jí)核算管理7級(jí)初級(jí)核算管理主管核算管理6級(jí)初級(jí)核算管理5級(jí)4級(jí)現(xiàn)有崗位：成本會(huì)計(jì)職級(jí)8級(jí)員工套入職級(jí)：7級(jí)匹配職位：核算管理主管職位層級(jí)：初級(jí)主管職位名稱：初級(jí)核算管理主管第一步：匹配進(jìn)入職位族第二步：匹配進(jìn)入職位第三步：匹配進(jìn)入職位層級(jí)平滑過(guò)渡角色評(píng)估第 33 頁(yè)崗位體系凈化：而對(duì)個(gè)別難以匹配的人員，或根據(jù)新的用工形式要求對(duì)在崗人員進(jìn)行調(diào)整；或采取勞務(wù)外包的方式對(duì)崗位進(jìn)行一次性外包凈化混 崗勞務(wù)工正式工崗位用工形式崗位用工形式崗位人員性質(zhì)崗位人員性質(zhì)崗位人員能力崗位人員能力崗位凈化方式崗位凈化方式勞務(wù)工正式工優(yōu)秀培訓(xùn)后直接晉升或輪崗到鄰近正式工崗一般通過(guò)

30、培訓(xùn)，提升能力，慢慢過(guò)渡到鄰近正式工崗正式工勞務(wù)工優(yōu)秀納入勞務(wù)工人才計(jì)劃，進(jìn)入身份轉(zhuǎn)換的后備庫(kù)一般通過(guò)合同管理，在編制允許下逐步或直接淘汰初步結(jié)論第 34 頁(yè)崗位體系一元化：中大咨詢建議，南航未來(lái)應(yīng)通過(guò)將勞務(wù)工的崗位級(jí)別與正式工分開(kāi)的方式，并引入培訓(xùn)生/見(jiàn)習(xí)生，以建立勞務(wù)工和正式工一體化的崗位體系職位系列M 系列A 系列T 系列管理培訓(xùn)生1級(jí)（Band 1）2級(jí)（Band 2）3級(jí)（Band 3）4級(jí)（Band 4）5級(jí)（Band 5）6級(jí)（Band 6）7級(jí)（Band 7）A 1培訓(xùn)生/見(jiàn)習(xí)生A 2A 3T 2T 1T 3培訓(xùn)生/見(jiàn)習(xí)生T 4T 5T 6T 7T 8T 9M（Manageme

31、nt）系列 即管理系列，分為7級(jí)，包括職能部門(mén)的管理崗位和營(yíng)銷類崗位。大學(xué)生入職為管理培訓(xùn)生，1級(jí)如基層班組長(zhǎng)等。A（Administration）系列 即行政系列，分為4級(jí)，包括辦公室秘書(shū)、助理等崗位。T（Technical）系列 即技術(shù)系列，分為10級(jí)，包括生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及與其打交道的崗位。示意注：紅色部分為勞務(wù)工所在崗位的崗位級(jí)別A 4第 35 頁(yè)第 35 頁(yè)診斷評(píng)估階段前期準(zhǔn)備階段方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目后續(xù)階段1234崗位價(jià)值測(cè)評(píng)薪酬福利總策略薪酬體系福利體系1234在方案設(shè)計(jì)階段，將通過(guò)在方案設(shè)計(jì)階段，將通過(guò)3 3個(gè)步驟完成本次項(xiàng)目，包括：個(gè)步驟完成本次項(xiàng)目，包括：診斷評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)崗位體系梳理

32、凈化薪酬福利體系優(yōu)化職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建輔導(dǎo)實(shí)施123456薪酬福利實(shí)施5第 36 頁(yè)薪酬福利總策略：總體來(lái)說(shuō)，中大咨詢將遵循以下原則對(duì)南方航空勞務(wù)工的薪酬福利體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，重在理順薪酬福利體系，實(shí)現(xiàn)“總部重點(diǎn)管控、體系崗位導(dǎo)向、體系激勵(lì)/壓力導(dǎo)向”的要求一 個(gè) 前 提兩 個(gè) 公 平三 項(xiàng) 匹 配 滿足南方航空財(cái)務(wù)支付能力的要求 內(nèi)部公平：相對(duì)于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 外部公平：相對(duì)于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的 個(gè)人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配 個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配 薪酬總額與南方航空效益相匹配 通過(guò)薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔

33、、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制。 第 37 頁(yè)薪酬福利總策略：中大咨詢將基于南方航空戰(zhàn)略和組織狀況，與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后，選擇符合自身發(fā)展需要的勞務(wù)工薪酬福利策略，包括薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)、薪酬福利管理等方面根據(jù)公司戰(zhàn)略定位,薪酬策略采取薪酬水平跟隨策略,在關(guān)鍵崗位采用”壓強(qiáng)原則”薪酬水平領(lǐng)先策略為使現(xiàn)有薪酬逐步納入規(guī)范的薪酬體系，在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬調(diào)整策略是：在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，原則上不做大的調(diào)整，使現(xiàn)有薪酬水平向規(guī)范的薪酬體系實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡；通過(guò)年度績(jī)效考核對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整，逐步拉開(kāi)差距領(lǐng)先者跟隨者保持者薪酬水平領(lǐng)先策略薪酬水平跟隨策略人工成本優(yōu)先策略

34、發(fā)展目標(biāo)薪酬策略示意第 38 頁(yè)薪酬福利總策略：中大咨詢認(rèn)為，從整體上看，薪酬福利體系應(yīng)包括激勵(lì)性薪酬福利和保障性薪酬福利兩大類薪酬福利體系薪酬福利保障性薪酬短期激勵(lì)性薪酬：績(jī)效工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、特殊獎(jiǎng)金、提成等中期激勵(lì)性薪酬：年終獎(jiǎng)等長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬：股權(quán)、股票期權(quán)、期股、分紅權(quán)等基本薪酬：固定工資、崗位津貼、其他補(bǔ)貼等工作福利：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)（如崗位或提升培訓(xùn)，出國(guó)考察機(jī)會(huì)）、晉升機(jī)會(huì)或崗位輪換機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等個(gè)人福利：醫(yī)療保健計(jì)劃、公司提供汽車(chē)、年金、養(yǎng)老 金、儲(chǔ)蓄、辭退金、住房津貼、交通費(fèi)、工作午餐、海外津貼、人壽保險(xiǎn)等生活福利：EAP（員工援助計(jì)劃）、法律顧問(wèn)、托兒所、 養(yǎng)老所、內(nèi)部

35、優(yōu)惠商品、娛樂(lè)設(shè)施、俱樂(lè)部特權(quán)、搬遷津貼、子女教育費(fèi)、費(fèi)用記賬等激勵(lì)性薪酬保障性福利激勵(lì)性福利法定福利：法定保險(xiǎn)、住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)等其它福利：特殊補(bǔ)貼、實(shí)物薪酬、過(guò)節(jié)禮品、旅游或員工活動(dòng)等有償假期：培訓(xùn)、病假事假、公休節(jié)日假、工作間休息、旅游第 39 頁(yè)薪酬福利總策略：因此，中大咨詢會(huì)基于薪酬策略的要求，結(jié)合南方航空戰(zhàn)略、工作要求及正式工福利，選擇合適的勞務(wù)工薪酬福利組合薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障績(jī)效工資保障性福利激勵(lì)性福利示意第 40 頁(yè)薪酬福利總策略：中大咨詢?cè)谇捌诮佑|基礎(chǔ)上初步認(rèn)為，南方航空勞務(wù)工的薪酬福利策略，尤其在薪酬結(jié)構(gòu)

36、和薪酬管理方面應(yīng)如下初步結(jié)論基本工資以崗定薪（崗位價(jià)值測(cè) 評(píng)），同時(shí)輔以崗位、級(jí)別、工種、工齡、司齡等因素確定的職務(wù)工資，減少“身份”差異，統(tǒng)一薪酬體系績(jī)效工資績(jī)效考核，體現(xiàn)薪酬的壓力性和激勵(lì)性福利體系以崗位、級(jí)別、工種、工齡、司齡等因素確定福利等級(jí)，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)性作用，減少單純的“身份”差異，以統(tǒng)一福利體系薪酬結(jié)構(gòu)方面薪酬管理：薪酬總額管控總部統(tǒng)一原則和薪酬基本水平，各分公司具體調(diào)整每個(gè)崗的薪酬并上報(bào)薪酬監(jiān)管：規(guī)范管理流程和職責(zé)規(guī)范 薪酬管理方面第 41 頁(yè)薪酬福利總策略-總額生成：中大咨詢建議南方航空在充分考慮歷史的前提下，建立相對(duì)統(tǒng)一合理的總額調(diào)整規(guī)范，并以“總部統(tǒng)一管控，人力資源

37、部統(tǒng)籌”的原則建立總額生成的控制權(quán)限項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目?jī)?nèi)容調(diào)整依據(jù)調(diào)整依據(jù)支行支行人力資源部人力資源部公司管理層公司管理層南方航空董事南方航空董事會(huì)薪酬委員會(huì)會(huì)薪酬委員會(huì)分公司薪酬總額控制 薪酬各結(jié)構(gòu)要素總額 薪酬重點(diǎn) 分公司所在地經(jīng)濟(jì)狀況 分公司自身發(fā)展及利潤(rùn)狀況 分公司所在地行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)狀況提出預(yù)算方案統(tǒng)籌預(yù)算方案薪酬總額生成的控制權(quán)限示意薪酬總額生成的調(diào)整規(guī)范示意示意示意l當(dāng)年的工資總額 上年的工資總額 （1A）其中，A為M公司的年度實(shí)際利潤(rùn)變動(dòng)率，由于A值當(dāng)年年終才能計(jì)算，故工資先按前一年度工資總額的80計(jì)算發(fā)放，年終統(tǒng)一結(jié)算，多還少補(bǔ)。A的計(jì)算公式如下：lA nY1nYnnIR當(dāng)

38、年收入當(dāng)年利潤(rùn)11nnIR上年收入上年利潤(rùn) 第 42 頁(yè)薪酬福利總策略-總額生成：南方航空可通過(guò)崗位體系和薪酬審核（審核各項(xiàng)薪酬調(diào)整的調(diào)整依據(jù)）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的控制總體薪酬總額調(diào)整的依據(jù)總部對(duì)支行的薪酬總額管控依據(jù)總部或支行自身薪酬總額調(diào)整依據(jù) 物價(jià)和通脹水平 同行業(yè)薪酬增幅水平 公司盈利狀況 公司行業(yè)地位等背景 公司發(fā)展目標(biāo) 標(biāo)桿上市公司薪酬成本與經(jīng)營(yíng)成本比例，以及占利潤(rùn)的比重 分公司當(dāng)?shù)氐匚?分公司企業(yè)地位（發(fā)展目標(biāo)定位） 分公司利潤(rùn)狀況 分公司所在地區(qū)薪酬水平 分公司當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)薪酬水平 分公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模及員工數(shù)量 分公司薪酬分塊和人員分類薪酬調(diào)整方案的審核 公司整體薪酬政策 考慮薪酬

39、總額成本比重及各薪酬項(xiàng)目總額比例等，分塊調(diào)整 固定薪酬(固定工資+績(jī)效工資) 福利(法定福利+公司福利) 年度獎(jiǎng)金 考慮分類員工的標(biāo)桿水平、激勵(lì)效果及激勵(lì)政策等，分類調(diào)整： 正式工、勞務(wù)工（數(shù)量和比例）薪酬總額調(diào)整總目標(biāo) 薪酬總額成本符合企業(yè)效益和常規(guī)：采取跟隨策略 確保關(guān)鍵核心員工不流失 確?？偛亢透鞣止鹃g的平衡第 43 頁(yè)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)：中大咨詢將首先明確參與測(cè)評(píng)的勞務(wù)工標(biāo)桿崗位，同時(shí)為了平穩(wěn)過(guò)渡的同時(shí)奠定未來(lái)薪酬一體化基礎(chǔ)，還將確定參與測(cè)評(píng)的正式工標(biāo)桿崗位勞務(wù)工標(biāo)桿崗位列表正式工標(biāo)桿崗位列表第 44 頁(yè)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)：接著，中大咨詢將運(yùn)用HAY測(cè)評(píng)法對(duì)南方航空的標(biāo)竿崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，該

40、方法包涵三大付酬因素專業(yè)技能溝通技巧創(chuàng)造性復(fù)雜性決策的自由度崗位在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程的作用崗位的影響范圍管理訣竅智能水平解決問(wèn)題的能力崗位對(duì)組織的影響付酬因素第 45 頁(yè)45崗位價(jià)值測(cè)評(píng)：根據(jù)HAY崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)測(cè)評(píng)的結(jié)果，中大咨詢將依據(jù)分值的大小順序進(jìn)行崗位進(jìn)行排序，形成南方航空相應(yīng)崗位的排序表職位職位分值分值職位職位分值分值職位職位分值分值集團(tuán)總裁2023銷售公司副總經(jīng)理913品技處處長(zhǎng)717上市公司總經(jīng)理1552資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心主任877財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理712集團(tuán)書(shū)記1422制造部部長(zhǎng)873人資部主任助理705上市公司副總經(jīng)理1335財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)862制造部部長(zhǎng)助理686總裁助理1298品技部

41、副部長(zhǎng)832投資處副處長(zhǎng)685銷售公司總經(jīng)理1245企劃部部長(zhǎng)助理805采購(gòu)部副經(jīng)理681技術(shù)中心主任1132采購(gòu)部經(jīng)理794品技處副處長(zhǎng)641戰(zhàn)略中心主任1090工裝部部長(zhǎng)782一分廠廠長(zhǎng)608財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)1047技術(shù)中心副所長(zhǎng)779技術(shù)中心書(shū)記581企劃部部長(zhǎng)1017投資處處長(zhǎng)771五分廠廠長(zhǎng)571技術(shù)中心所長(zhǎng)941技術(shù)中心副處長(zhǎng)750一分廠副廠長(zhǎng)536物質(zhì)公司總經(jīng)理935制造部副部長(zhǎng)745一分廠副廠長(zhǎng)507示意第 46 頁(yè)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)：根據(jù)崗位序列表，結(jié)合南方航空薪酬福利總策略、歷史薪酬和市場(chǎng)情況等，明確南航各參與測(cè)評(píng)的勞務(wù)工崗位的基本工資、績(jī)效工資和福利工資的比例示意崗位系列和固定工資權(quán)

42、重崗位層次和固定工資權(quán)重經(jīng)營(yíng)系列客戶市場(chǎng)系列業(yè)務(wù)支持系列職能保障系列IT支持系列后勤保障系列輔助工系列56787810基層管理崗位7=4:65:56:45:56:4事務(wù)崗位8=5:56:46:46:46:48:2表中數(shù)據(jù)為固定工資：績(jī)效工資，如輔助工系列事務(wù)崗位；固定工資和績(jī)效工資的比例為8:2第 47 頁(yè)475002000400060003040506070809010020職位價(jià)值月薪7000職位平均薪酬薪酬范圍員工級(jí)中層管理者高層管理者800職位級(jí)別的價(jià)值范圍薪酬體系-薪酬曲線：中大咨詢將以二次曲線為依據(jù)，設(shè)定薪酬級(jí)數(shù)、級(jí)差及薪酬范圍寬度等薪酬要素，從而確定各個(gè)薪酬等級(jí)的浮動(dòng)區(qū)間，形成相

43、應(yīng)薪酬曲線示意第 48 頁(yè)薪酬體系-基本工資：最終，明確各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和各個(gè)薪檔的具體薪值，并將工齡、績(jī)效、責(zé)任和市場(chǎng)等因素與工資薪檔水平掛鉤示意第 49 頁(yè)薪酬體系-基本工資：同時(shí)，從業(yè)務(wù)量、效益、資產(chǎn)質(zhì)量和管理幅度等角度考慮各分公司的系數(shù)差異，使得基本工資與各分公司的相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)模等情況掛鉤l 從四個(gè)維度五個(gè)指標(biāo)考察各支行所占比例 業(yè)務(wù)量：月均存款余額占比和月均貸款余額占比 效益：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占比 資產(chǎn)質(zhì)量：季均正常貸款率占比（正常貸款率/正常貸款率之和） 管理幅度：網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量占比l 分類公式 總比例分月均存款余額占比25月均貸款余額占比25營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占比25季均正常貸款率占比10網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量占比15

44、l 分類標(biāo)準(zhǔn) 一類支行：總比例分15 二類支行：5總比例分 15 三類支行：總比例分5l 總部統(tǒng)一規(guī)定崗位固定工資，根據(jù)考勤和紀(jì)律表現(xiàn)決定實(shí)發(fā)固定工資額 在無(wú)缺勤和紀(jì)律處分情況下，固定工資總額崗位固定工資l 崗位固定工資公式 個(gè)人固定工資崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位固定工資比例固定薪點(diǎn)值支行差別系數(shù) 其中，崗位薪點(diǎn)數(shù)見(jiàn)崗位薪點(diǎn)表和崗位薪級(jí)表，固定工資比例見(jiàn)固定比例表，固定薪點(diǎn)值和支行差別系數(shù)由總部統(tǒng)一規(guī)定l 基本工資調(diào)整分公司系數(shù)差異示意某金融機(jī)構(gòu)基本工資地區(qū)差異調(diào)整規(guī)則第 50 頁(yè)薪酬體系-績(jī)效工資：南航勞務(wù)工基本處于組織低層，因此，中大咨詢認(rèn)為，績(jī)效工資內(nèi)涵應(yīng)包括工作態(tài)度、業(yè)績(jī)表現(xiàn)和特殊獎(jiǎng)勵(lì)等方面工作態(tài)

45、度績(jī)效業(yè)績(jī)表現(xiàn)績(jī)效特殊獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效l 全勤績(jī)效獎(jiǎng)l l 業(yè)績(jī)績(jī)效工資 =員工薪點(diǎn)數(shù)崗位績(jī)效工資比例個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)l 特殊績(jī)效工資：l 科技和管理創(chuàng)新獎(jiǎng)l 企業(yè)在實(shí)施發(fā)展中取得重大進(jìn)展l.（主要是一些非常態(tài)的指標(biāo)）初步結(jié)論第 51 頁(yè)福利體系：中大咨詢認(rèn)為，本次南航的勞務(wù)工福利體系調(diào)整應(yīng)有三個(gè)方面的原則和目標(biāo)：淡化身份差異、提升福利激勵(lì)性、不大幅增加人工成本淡化身份差異減少人工成本負(fù)荷n 目前南航正式工的福利比重較大，使得正式工和勞務(wù)工之間的薪酬差別較大，不利于穩(wěn)定優(yōu)秀勞務(wù)工。n 調(diào)整勞務(wù)工福利體系必須在不大幅度增加人工成本的前提下開(kāi)展穩(wěn)定優(yōu)秀勞務(wù)工n 福利也應(yīng)該成為南航勞務(wù)工積極努力工作的催化劑

46、，調(diào)整福利的一個(gè)重要目標(biāo)就是要提升福利激勵(lì)性，讓人工成本的開(kāi)支花到實(shí)處提升福利激勵(lì)性初步結(jié)論第 52 頁(yè)福利體系：同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)福利體系的統(tǒng)一，南航勞務(wù)工的福利體系設(shè)計(jì)應(yīng)與崗位體系的分級(jí)設(shè)計(jì)，以及寬帶薪酬彰顯業(yè)績(jī)的理念保持一致，設(shè)計(jì)分級(jí)福利和寬帶福利ACDE234567891崗位級(jí)別福利級(jí)別F福利范圍員工級(jí)中層管理者高層管理者B崗位級(jí)別的價(jià)值范圍第 53 頁(yè)福利體系：具體來(lái)說(shuō)，中大咨詢將充分考慮南方航空的人員結(jié)構(gòu)和激勵(lì)特征，分層分類，選擇適合南方航空的福利體系福利體系人員結(jié)構(gòu)人員激勵(lì)要求福利要素激勵(lì)性 新員工&老員工 男性&女性員工 受教育程度 專業(yè)類別 重點(diǎn)激勵(lì) 關(guān)鍵激勵(lì)

47、 一般激勵(lì) 年金 培訓(xùn)計(jì)劃 第 54 頁(yè)薪酬福利實(shí)施-薪酬福利制度制定：為幫助南航有效地管理薪酬福利體系，中大咨詢還將編制規(guī)范的勞務(wù)工薪酬福利管理制度示意第 55 頁(yè)薪酬福利實(shí)施-薪酬福利制度制定：同時(shí)，還有一些其他方面的規(guī)范，示例如下l 加班工資 加班工資按固定工資標(biāo)準(zhǔn)和法律規(guī)定每季度統(tǒng)一計(jì)發(fā)一次。 由公司安排的加班，人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)；各部門(mén)因工作需要的加班，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽報(bào)，且不得超過(guò)該部門(mén)按編制所有季度工作人日的10%。 部門(mén)負(fù)責(zé)人以上員工不計(jì)加班工資，加班時(shí)間以調(diào)休方式解決。 特別獎(jiǎng)勵(lì) 用于獎(jiǎng)勵(lì)特別表現(xiàn)、精神文明、和諧社會(huì)建設(shè)所需的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由支行批準(zhǔn)從工資總額外提?。ú坏陀诠べY

48、總額的1%），如合理化建議獎(jiǎng)、項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、道德正義獎(jiǎng)等，視具體情況由各部門(mén)負(fù)責(zé)人提議，各支行行長(zhǎng)辦公會(huì)議決定。 工資水平調(diào)整 由人力資源部提議，各支行辦公會(huì)議決定 每年討論固定工資值的變化 適時(shí)討論薪酬方案的整體框架的變化 工資計(jì)發(fā) 固定工資每月計(jì)發(fā)?？?jī)效工資每月測(cè)算，按測(cè)算額的50%預(yù)發(fā)，年終決算，多還少補(bǔ)。 保密管理 本方案是公司機(jī)密文件，所有員工均有權(quán)利了解本方案內(nèi)容但不得傳播 員工工資按本方案計(jì)算，但除非公司公布，員工之間不得打聽(tīng)實(shí)發(fā)工資額示意第 56 頁(yè)薪酬福利實(shí)施-績(jī)效掛鉤：中大咨詢首先將為南航制定相應(yīng)績(jī)效掛鉤規(guī)則以及績(jī)效考核結(jié)果在薪酬福利方面的應(yīng)用辦法等相關(guān)制度和文件

49、示意第 57 頁(yè)薪酬福利實(shí)施-績(jī)效掛鉤：其中，中大咨詢還將為南航建立薪酬福利水平與業(yè)績(jī)掛鉤的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，為薪酬福利調(diào)整提供規(guī)范的依據(jù)調(diào)整方法調(diào)整方法業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)晉升晉升1級(jí)級(jí)連續(xù)2次S連續(xù)2次：1次S，1次A連續(xù)2次A連續(xù)2次：1次S，1次B不做調(diào)整不做調(diào)整連續(xù)2次B連續(xù)2次：1次S或A，1次C連續(xù)2次：1次A，1次B連續(xù)2次：1次B，1次C降降1級(jí)級(jí)連續(xù)2次C連續(xù)2次，一次S,A,B，一次D降降2級(jí)級(jí)連續(xù)2次：1次C，1次D薪酬級(jí)別調(diào)整一般與年度考核結(jié)果掛鉤，本表中S/A/B/C/D分別代表優(yōu)秀/良好/一般/合格/差員工薪酬級(jí)別只能在所在崗位的薪酬級(jí)別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級(jí)的上下限

50、，則采用年度獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰系數(shù)來(lái)調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用示意第 58 頁(yè)薪酬福利實(shí)施-實(shí)施辦法/計(jì)劃：中大咨詢將制定出全過(guò)程的薪酬福利體系的調(diào)整推進(jìn)方案，滿足目前過(guò)渡階段的需求之外，還為未來(lái)薪酬福利的統(tǒng)一提供方向路徑以崗位為基礎(chǔ)市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理制度薪酬福利實(shí)施辦法薪酬福利實(shí)施計(jì)劃第 59 頁(yè)職業(yè)發(fā)展管理辦法職業(yè)發(fā)展通道12診斷評(píng)估階段前期準(zhǔn)備階段方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目后續(xù)階段1234在方案設(shè)計(jì)階段，將通過(guò)在方案設(shè)計(jì)階段，將通過(guò)5 5個(gè)步驟完成本次薪酬項(xiàng)目，包括：薪酬個(gè)步驟完成本次薪酬項(xiàng)目，包括：薪酬策略與總額生成、薪酬結(jié)構(gòu)、中長(zhǎng)期激勵(lì)與福利體系

51、、績(jī)效管理和策略與總額生成、薪酬結(jié)構(gòu)、中長(zhǎng)期激勵(lì)與福利體系、績(jī)效管理和薪酬績(jī)效制度薪酬績(jī)效制度診斷評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)崗位體系梳理凈化薪酬福利體系優(yōu)化職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)構(gòu)建輔導(dǎo)實(shí)施123456第 60 頁(yè)職業(yè)發(fā)展通道：中大咨詢認(rèn)為，南航勞務(wù)工職業(yè)發(fā)展管理的首要問(wèn)題是選崗和選人；同時(shí)，其設(shè)計(jì)可有三種思路：身份轉(zhuǎn)換、輪崗與晉升，同時(shí)輔以培訓(xùn)，以確保穩(wěn)定的是關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀勞務(wù)工身份轉(zhuǎn)換更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)n 在南航，從勞務(wù)工轉(zhuǎn)變?yōu)檎焦な且粋€(gè)非常大的激勵(lì)手段。尤其適用于在本崗位表現(xiàn)非常好，但晉升機(jī)會(huì)又偏少的情況n 提供培訓(xùn)等眾多機(jī)會(huì)，為其在南航內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展作準(zhǔn)備。另一方面，從勞務(wù)工的全職業(yè)生涯角度出發(fā)，讓其即使沒(méi)法

52、留在南航，走出南航也能成為有競(jìng)爭(zhēng)力的曾經(jīng)南航人，從而吸引員工努力爭(zhēng)取穩(wěn)定關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀勞務(wù)工n 輪崗與晉升是勞務(wù)工職業(yè)發(fā)展的主要正向方向，是必不可少的輪崗與晉升初步結(jié)論選擇什么樣的崗位n 要找出哪些崗位上工作的勞務(wù)工是真正需要以轉(zhuǎn)正的形式讓優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)工留下來(lái)的，對(duì)這樣的崗位要有所傾斜，而不是無(wú)論哪個(gè)崗位，只要干得好就有同樣的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)正n 這個(gè)機(jī)制要相對(duì)公平公開(kāi)，讓人感覺(jué)到希望，同時(shí)又不會(huì)對(duì)用工成本產(chǎn)生很大的沖擊，這里就可以引入“培訓(xùn)生”、“見(jiàn)習(xí)生”之類的概念，因?yàn)樵谶@個(gè)緩沖期內(nèi)還可以設(shè)立淘汰機(jī)制用什么樣的機(jī)制來(lái)選人第 61 頁(yè)門(mén)店類 物業(yè)管理類 資本運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理類 采購(gòu)專業(yè)類 IT類

53、營(yíng)運(yùn)管理(經(jīng)營(yíng)技術(shù))類 人力資源類 A B C D E F G 購(gòu)物中心總經(jīng)理大型門(mén)店總經(jīng)理中型門(mén)店總經(jīng)理大型門(mén)店副總經(jīng)理購(gòu)物中心副總經(jīng)理小型門(mén)店總經(jīng)理大型門(mén)店?duì)I運(yùn)部經(jīng)理購(gòu)物中心營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理購(gòu)物中心百貨部經(jīng)理大型門(mén)店商場(chǎng)經(jīng)理中型門(mén)店總經(jīng)理助理中型門(mén)店?duì)I運(yùn)部經(jīng)理小型門(mén)店總經(jīng)理助理中型門(mén)店商場(chǎng)經(jīng)理物業(yè)管理中心總監(jiān)物業(yè)管理部經(jīng)理工程部經(jīng)理購(gòu)物中心物業(yè)經(jīng)營(yíng)中心經(jīng)理大型門(mén)店物業(yè)管理部經(jīng)理購(gòu)物中心工程部主任購(gòu)物中心公共服務(wù)部主任中小型門(mén)店物業(yè)管理部經(jīng)理總部物管中心高級(jí)專員招商物業(yè)管理員購(gòu)物中心工程部班長(zhǎng)總部物管中心專員信息中心總監(jiān)信息中心副經(jīng)理信息中心經(jīng)理助理人力資源部經(jīng)理門(mén)店人力資源經(jīng)理績(jī)效考核專員薪酬福

54、利專員招聘培訓(xùn)專員員工管理專員現(xiàn)場(chǎng)主管數(shù)據(jù)分析員程序開(kāi)發(fā)員系統(tǒng)管理員硬件維護(hù)員營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理營(yíng)運(yùn)部副經(jīng)理企劃部經(jīng)理企劃部副經(jīng)理零售研究專員營(yíng)銷策劃員廣告公關(guān)專員門(mén)店巡視員營(yíng)運(yùn)中心總監(jiān)采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)配送中心總監(jiān)業(yè)務(wù)主管投資發(fā)展部經(jīng)理投資發(fā)展部副經(jīng)理/經(jīng)理助理市場(chǎng)研究專員投資管理專員項(xiàng)目開(kāi)發(fā)專員財(cái)務(wù)部經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)員財(cái)務(wù)部副經(jīng)理/經(jīng)理助理審計(jì)監(jiān)察部副經(jīng)理/經(jīng)理助理工程審計(jì)員職業(yè)發(fā)展通道：人才成長(zhǎng)路徑是晉升體系的基本依據(jù)，同時(shí)也是發(fā)展體系的重要基礎(chǔ)之一。因此，首先將為南航建立人才成長(zhǎng)路徑人力資源部副經(jīng)理營(yíng)運(yùn)技術(shù)專員門(mén)店一般崗位人力資源部經(jīng)理助理門(mén)店物業(yè)管理員門(mén)店采購(gòu)主任購(gòu)物中心物管中心主任資產(chǎn)管理

55、部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理助理企劃部經(jīng)理助理說(shuō)明：1、虛線框內(nèi)為同等級(jí)崗位； 2、雙向箭頭表示可以實(shí)行崗位輪換。第 62 頁(yè) 名字為該崗位候選人 甲：可直接接替 乙：仍需培養(yǎng) 丙：不適合本崗位 業(yè)績(jī)指候選人現(xiàn)有崗位的業(yè)績(jī) 1：業(yè)績(jī)優(yōu)秀 2：業(yè)績(jī)好于平均水平 3：業(yè)績(jī)可以接受 4：業(yè)績(jī)較差店長(zhǎng)張永良：甲/2店長(zhǎng)助理陳泳元：甲/2營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理王奕芳：甲/2趙得芳：乙/3物業(yè)管理部經(jīng)理李崇偉：乙/1商場(chǎng)A經(jīng)理錢(qián)凱：乙/3商場(chǎng)B經(jīng)理劉開(kāi)富：丙/3商場(chǎng)C經(jīng)理韓商工：乙/2職業(yè)發(fā)展通道：中大咨詢認(rèn)為，南航應(yīng)采取設(shè)立培訓(xùn)生/見(jiàn)習(xí)生的方式，并在此環(huán)節(jié)建立淘汰機(jī)制，激勵(lì)勞務(wù)工群體的同時(shí)緩解崗位儲(chǔ)備壓力，以確保

56、競(jìng)爭(zhēng)性和人員不冗余外部引進(jìn)示意第 63 頁(yè)職業(yè)發(fā)展通道：因此，第二是要建立對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，以更公平合理的確定每位員工的發(fā)展路徑，并根據(jù)發(fā)展方案為部分員工設(shè)定輪崗、培訓(xùn)提升計(jì)劃一級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重二級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重得分得分知識(shí)/技能學(xué)習(xí)20%溝通管理技能團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)激勵(lì)下屬技能培訓(xùn)管理知識(shí)教練技術(shù)知識(shí)知識(shí)/技能應(yīng)用20%員工發(fā)展計(jì)劃-個(gè)人員工發(fā)展計(jì)劃-組織班組績(jī)效提升-思路知識(shí)技能轉(zhuǎn)化20%解決問(wèn)題能力人員管理能力溝通協(xié)調(diào)能力教練能力績(jī)效提升40%演示表達(dá)能力績(jī)效提升方案-措施綜合評(píng)分綜合評(píng)分員工A發(fā)展路徑員工A輪崗/培訓(xùn)提升計(jì)劃第 64 頁(yè)職業(yè)發(fā)展通道：其中，崗位輪換方面，南航應(yīng)在人才成長(zhǎng)路徑的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位繼任計(jì)劃的要求，針對(duì)特定勞務(wù)工人才實(shí)行崗位輪換計(jì)劃潛在人才目標(biāo)崗位 人才成長(zhǎng)路徑模型 內(nèi)部導(dǎo)師制度 能力測(cè)評(píng)及績(jī)效考核潛在人才崗位輪換路線圖潛才M評(píng)估清單 潛力測(cè)評(píng) 優(yōu)勢(shì)（能力/ 經(jīng)驗(yàn)） 劣勢(shì)（能力/經(jīng)驗(yàn)） 業(yè)績(jī)考核目標(biāo)崗位人才