企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在MRPII實(shí)施和運(yùn)行管理中的作用

1、第一篇MRPII概述第一章 MRPII的過去、現(xiàn)在和未來自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向迅速發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無例外地追求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即在給定資金、設(shè)備、人力的前提下，追求盡可能大的有效產(chǎn)出；或在市場容量的限制下，追求盡可能少的人力、物力投入；或?qū)で笞罴训耐度?產(chǎn)出比。就其外觀而言，為追求利潤；就其內(nèi)涵而言，為追求企業(yè)資源的合理有效的利用。這一基本目標(biāo)的追求使制造業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計(jì)劃的合理性、成本的有效控制、設(shè)備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存的合理管理，財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)分析等等。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有主死存

2、亡的意義。于是，應(yīng)付上述挑戰(zhàn)的各種理論和實(shí)踐也就應(yīng)遠(yuǎn)而生。在這些理論和實(shí)踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。人們首先認(rèn)識到，諸如原材料不能及時(shí)供應(yīng)、零部件不能準(zhǔn)確配套、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長等問題產(chǎn)生的原因，在于對物料需求控制不好。然而當(dāng)時(shí)提出的一些庫存管理方法往往是籠統(tǒng)的、只求“大概差不多的方法。這些方法往往是建立在一些經(jīng)不起實(shí)踐考驗(yàn)的前提假設(shè)之上，熱衷于尋求解決庫存優(yōu)化問題的數(shù)學(xué)模型，而沒有認(rèn)識到庫存管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問題，事實(shí)上，即使在當(dāng)時(shí)認(rèn)識到這一點(diǎn)，也不具備相應(yīng)的信息處埋手段。計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大的突破。在50 年代中

3、期計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元。這對企業(yè)管理采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。而在庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。大約在1969年，計(jì)算機(jī)首次在庫存管理中獲得廠應(yīng)用，這標(biāo)志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第步。也正是在這個(gè)時(shí)候，在美國出現(xiàn)了一種新的庫存與計(jì)劃控制方法計(jì)算機(jī)輔助編制的物料需求計(jì)劃（Material Requirements Planning，簡記為MRP）。MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存理論與方法有著顯著的區(qū)別?？梢哉f，它開辟了制造業(yè)生產(chǎn)管理的新途徑。傳統(tǒng)的庫存控制理論認(rèn)為，只有降低服務(wù)水平，即降低供貨率，才能減少庫存費(fèi)用；

4、或者反過來，要想提高服務(wù)水平，就必須增加庫存費(fèi)用。有了MRP，這種信條已不再成立。成功地運(yùn)用了MRP系繞的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，他們可以在降低庫存量，即降低庫存費(fèi)用的同時(shí)，改善庫存服務(wù)水平，即提高供貨率。于是在制造業(yè)管理領(lǐng)域發(fā)生了一場革命：新的理論和方法逐步建立，而傳統(tǒng)的方式方法則面臨著考驗(yàn)，原有的庫存管理理論乃至整個(gè)的傳統(tǒng)學(xué)派的思想都受到了重新評價(jià)。初期的MRP，即物料需求計(jì)劃，是以庫存控制為核心的計(jì)算機(jī)輔助管理工具。而當(dāng)今的MRPII，已延伸為制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning）。它進(jìn)一步從市場預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求、庫存控制、車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的

5、整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關(guān)的所有財(cái)經(jīng)活動中。從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和處理邏輯以及有效的信息處理手段。MRPII的發(fā)展經(jīng)歷廣四個(gè)階段： 40年代的庫存控制訂發(fā)點(diǎn)法（Order Point）； 60年代的時(shí)段式MRP（Time Phased Material Requirements Planning）； 70年代的閉環(huán)MRP（closed loop MRP）； 80 年代發(fā)展起來的MRPII。下面分別介紹這四個(gè)發(fā)展階段的主要特點(diǎn)，然后介紹MRPII的發(fā)展趨勢。11 訂貨點(diǎn)法在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進(jìn)行催貨是王碼電腦公司軟件中心個(gè)庫存管理系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)所能做的一切。庫存管理系統(tǒng)發(fā)出生產(chǎn)

6、訂單和采購訂單，但是確定對特料的真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料。然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。訂貨點(diǎn)是在當(dāng)時(shí)的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測未來的物料需求的方法。這種方法有各種不同的形式，但其實(shí)質(zhì)都是著眼于“庫存補(bǔ)充”的原則?！把a(bǔ)充”的意思是把倉庫填滿到某個(gè)原來的狀態(tài)。庫存補(bǔ)充的原則是保證在任何時(shí)候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時(shí)隨時(shí)取用。當(dāng)時(shí)人們希望用這種做法來彌補(bǔ)由于不能確定近期內(nèi)準(zhǔn)確的必要庫存儲備數(shù)量和需求時(shí)間所造成的缺陷。訂貨點(diǎn)法依靠對庫存補(bǔ)充周期內(nèi)的需求量預(yù)測，并要求保留一定安全庫存儲備，以便應(yīng)付需求的波動。一旦庫

7、存儲備低于預(yù)先規(guī)定的數(shù)量，即訂貨點(diǎn)，則立即進(jìn)行訂貨來補(bǔ)充庫存。訂貨點(diǎn)法原理見圖1-1。數(shù)量訂貨批量訂貨點(diǎn)訂貨提前期內(nèi)消耗量t訂貨提前期 t t時(shí)間安全庫存OP圖 1 -1 訂貨點(diǎn)法原理示意圖訂貨點(diǎn)的基本公式是：訂貨點(diǎn)單位時(shí)區(qū)的需求量訂貨提前期安全庫存量如果某項(xiàng)物料的需求量為每周件，提前期為周，并保持兩周的安全庫存量，那么該項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)可如下計(jì)算：當(dāng)某項(xiàng)物料的現(xiàn)有庫存和已發(fā)出的訂貨之和低于訂貨時(shí)，則必須進(jìn)行新的訂貨，以保持足夠的庫存來支持新的需求。訂貨點(diǎn)法曾引起人們廣泛的關(guān)注，對它進(jìn)行討論的文獻(xiàn)也非常多，按這種方法建立的庫存模型被稱為“科學(xué)的庫存模型”。然而，在實(shí)際應(yīng)用中卻是面目全非。其原因在

8、于，訂貨點(diǎn)法是在某些假設(shè)之下，追求數(shù)學(xué)模型的完美。下面，我們逐一對這些假設(shè)進(jìn)行討論。對各種物料的需求是相互獨(dú)立的訂貨點(diǎn)法不考慮物料項(xiàng)目之間的關(guān)系，每項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)分別獨(dú)立地加以確定。因此，訂貨點(diǎn)法是面向零件的，而不是面向產(chǎn)品的。但是，在制造業(yè)中有一個(gè)很重要的要求，那就是各項(xiàng)物料分別獨(dú)立地進(jìn)行預(yù)測和訂貨，就會在裝配時(shí)發(fā)生各項(xiàng)物料數(shù)量不匹配的情況。這樣，雖然單項(xiàng)物料的供貨率提高了，但總的供貨率卻降低了。因?yàn)椴豢赡苊宽?xiàng)物料的預(yù)測都很準(zhǔn)確，所以積累起來的誤差反映在總供貨率上將是相當(dāng)可觀的。例如，用10個(gè)零件裝配成一件產(chǎn)品，每個(gè)零件的供貨率都是90%，而聯(lián)合供貨率卻降到34.8%。一件產(chǎn)品由20至30個(gè)

9、零件組成的情況是常有的。如果這些零件的庫存量是根據(jù)訂貨點(diǎn)法分別確定的，那么，要想在總裝配時(shí)不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事了。應(yīng)當(dāng)注意，上述這種零件短缺并非由于預(yù)測精度不高而引起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成的。物料需求是連續(xù)發(fā)生的按照這種假定，必須認(rèn)為需求相對均勻，庫存消耗率穩(wěn)定，每次發(fā)貨的數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于訂貨總數(shù)。而在制造業(yè)中，對產(chǎn)品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定的，庫存消耗是間斷的。這往往是由于下道工序的批量要求引起的。我們假定最終產(chǎn)品是活動板手，零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯?；顒影馐植皇菃渭a(chǎn)的，當(dāng)工廠按到一批訂貨就在倉庫中取出一批相應(yīng)數(shù)量的扳手柄投入批量生產(chǎn)。這樣一來，

10、扳手柄的庫存量就要突然減少。有時(shí)會降到訂貨點(diǎn)以下。這時(shí)就要立即下達(dá)扳手柄的生產(chǎn)指令，于是又會引起扳手毛坯的庫存大幅度下降。如果因此引起原材料庫存也低于訂貨點(diǎn)，則對扳手毛坯也要進(jìn)行采購訂貨。由此可見，即使對最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過程的批量需求，引起對零部件和原材料的需求也是不連續(xù)的。需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一個(gè)如何確定需求時(shí)間的問題。訂貨點(diǎn)法是根據(jù)以往的平均消耗來間接地指出需要時(shí)間。但是對于不連續(xù)的非獨(dú)立需求來說，這種平均消耗率概念是毫無意義的。事實(shí)上，采用訂貨點(diǎn)法的系統(tǒng)下達(dá)訂貨的時(shí)間常常偏早，在實(shí)際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫里造成積壓。而另一方面，卻又會由于需求不均衡和庫存管理模型

11、本身的缺陷造成庫存短缺。提前期是已知的和固定的這是訂貨點(diǎn)法所作的最重要的假設(shè)。但在現(xiàn)實(shí)世界中，民情況并非如此。對一項(xiàng)指定了六周提前期的物料，其實(shí)際的提前期可以在48小時(shí)至三個(gè)月的范圍內(nèi)變化。把如此大的時(shí)間范圍濃縮成一個(gè)數(shù)定，用來作為提前期已知不變的表示，顯然不合理的。庫存消耗之后，應(yīng)被重新填滿按著這種假定，當(dāng)物料庫存量低于訂貨點(diǎn)時(shí)，則必須發(fā)出訂貨，以重新填滿庫存。但如果需求是間斷的，那么這樣做非旦沒有必要，而且也不合理。因?yàn)楹芸赡芤虼硕斐蓭齑娣e壓。例如，某種產(chǎn)品一中可以到客戶的兩次訂貨，那么制造此種產(chǎn)品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點(diǎn)而立即重新填滿?！昂螘r(shí)訂貨”是一個(gè)大問題“何時(shí)訂貨”被認(rèn)

12、為是庫存管理的一個(gè)大問題。這并不奇怪，因?yàn)閹齑婀芾碚怯嗀洸⒋哓涍@一過程的自然產(chǎn)物。然而真正重要的問題卻是“何時(shí)需要物料？”當(dāng)這個(gè)問題解決以后，“何時(shí)訂貨”的問題也就迎刃而解了。訂貨點(diǎn)法通過觸發(fā)訂貨點(diǎn)來確定訂貨時(shí)間，再通過提前期來確定需求日期，其實(shí)是本末倒置的。從以上討論可以看出，訂貨點(diǎn)庫存模型是圍繞一些不成立的假設(shè)建立起來的。今天看來，訂貨點(diǎn)法作為一個(gè)庫存模型是那個(gè)時(shí)代的理論錯(cuò)誤。因此不再有實(shí)用價(jià)值。但它提出了許多在新的條件應(yīng)當(dāng)解決的問題，從而引發(fā)了MRP的出現(xiàn)。12 時(shí)段式MRP時(shí)段式MRP是在解決訂貨點(diǎn)法的缺陷的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，亦稱為基本MRP，或簡稱MRP。121 MRP與訂貨點(diǎn)法的

13、主要區(qū)別MRP與訂貨點(diǎn)法的主要區(qū)別有兩點(diǎn)。一是將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求與非獨(dú)立需求并分別加以處理，二是對庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時(shí)間分段的概念。如前所述，傳統(tǒng)的庫存管理方法是彼此孤立地推測每項(xiàng)物料的需求量，而不考慮它們之間的關(guān)系。而MRP則把所有物料分為獨(dú)立需求項(xiàng)和非獨(dú)立需求項(xiàng)，并分別加以處理。如果某項(xiàng)物為的需求量不依賴于企業(yè)內(nèi)其它物料的需求量而獨(dú)立存在，則稱為獨(dú)立需求項(xiàng)，如果某項(xiàng)物料的需求量可由企業(yè)內(nèi)其它物料的需求量來確定，則稱為非獨(dú)立需求項(xiàng)或相關(guān)需求項(xiàng)。如原材料、零件、組件等都是非獨(dú)立需求項(xiàng)，而最終產(chǎn)品則是獨(dú)立需求項(xiàng)。獨(dú)立需求項(xiàng)有時(shí)也包括維修件、可選件和工廠自用件。獨(dú)立需求項(xiàng)的需求是在主生產(chǎn)計(jì)劃

14、（Master Production Schedule，簡記為MPS）中考慮的（主生產(chǎn)計(jì)劃是MRP的第一個(gè)前提條件），其需求量和需求時(shí)間通常由預(yù)測和客戶訂單、廠際訂單等外在因素來決定。而構(gòu)成最終產(chǎn)品所有下屬項(xiàng)（即非獨(dú)立需求項(xiàng)）的需求數(shù)量和時(shí)間則由MRP系統(tǒng)來決定。所謂時(shí)間分段，就是給庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時(shí)間坐標(biāo)，亦即按具體的日期或計(jì)劃區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的庫存管理中，庫存狀態(tài)的記錄是沒有時(shí)間坐標(biāo)的。記錄的內(nèi)容通常只包含庫存量和已訂貨量。當(dāng)這兩個(gè)量之和由于庫存消耗而小于最低庫存點(diǎn)的數(shù)值時(shí)，便是重新組織進(jìn)貨的時(shí)間。因此，在這種記錄中，時(shí)間的概念是以間接的方式表達(dá)的。直到1950年前后，這種

15、落后的方法才有了一些改進(jìn)，在庫存狀態(tài)記錄中增加了兩個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)：需求量和可供貨量。其中，需求量是指當(dāng)前已知的需求量，而可供貨量是指供未來的的需求量。這樣庫存狀態(tài)記錄由四個(gè)數(shù)據(jù)組成，它們之間的關(guān)系可用下式表達(dá)。庫存量+已訂貨量-需求量=可供貨量例如，某項(xiàng)物料的狀態(tài)數(shù)據(jù)如下：庫存量： 30已訂貨量： 25需求量： 65可供貨量： -10其中，需求量可能是直接由客戶訂單決定的，也可能是來自市場預(yù)測，還可能是作為非獨(dú)立需求推算出來的。當(dāng)可供貨量是負(fù)數(shù)量，就意味著庫存儲備不足，需要再組織訂貨。這樣一個(gè)經(jīng)過改進(jìn)的庫存系統(tǒng)可以更好地回答訂什么貨和訂多少貨的問題，但卻不能回答何時(shí)訂貨的問題。表面上看，當(dāng)可供貨量是

16、負(fù)值時(shí)即是訂貨時(shí)間，似乎已經(jīng)回答了這個(gè)問題。其實(shí)不然。已發(fā)出的訂貨何時(shí)到貨？是一次到達(dá)？還是分批到達(dá)？什么時(shí)候才是對這批訂貨的需求實(shí)際發(fā)生的時(shí)間？該需求是應(yīng)一次滿足還是分期滿足？什么時(shí)候庫存會用完？什么時(shí)時(shí)候應(yīng)完成庫存補(bǔ)充訂貨？什么時(shí)候應(yīng)該發(fā)出訂貨？對于這一系列的問題，50年代的庫存管理系統(tǒng)是回答不出來的。當(dāng)時(shí)庫存計(jì)劃員只能憑經(jīng)驗(yàn)來作出決定。時(shí)間分段法使所有的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)都與具體的時(shí)間聯(lián)系起來，于是上述關(guān)鍵問題可以迎刃而解。下面，我們通過例子來說明時(shí)間分段的概念。如果把前例中的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位給出時(shí)間坐標(biāo)，則可能是下面的樣子：庫 存 量： 30 30 10 10 -25 0 0 0 0

17、0已訂貨量： 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0需 求 量： 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10可供貨量： 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10現(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個(gè)與時(shí)間有關(guān)的問題了。從記錄中看到，這里有一批已發(fā)出的訂貨，總計(jì)25件，將在第五周到貨；在第二周、第四周和第十周分別出現(xiàn)三次需求，其數(shù)量分別為20、35和10，總數(shù)為65。另外可以看出，庫存總儲備，即庫存量和已訂貨量之和，在前力周是足夠用的，但供應(yīng)與需求在時(shí)間上不合拍，第四周可供貨量出現(xiàn)負(fù)值，而已發(fā)出訂貨在第五周才到達(dá)。如已發(fā)出的訂貨能夠提前一周到達(dá)，則可避免第四周的庫存短缺。關(guān)于這一點(diǎn)

18、，庫存計(jì)劃員可以提前四周從庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相應(yīng)的措施。第十周的庫存短缺應(yīng)通過新的庫存補(bǔ)充訂貨來解決，其需求日期為第十周，下達(dá)日期即可由此根據(jù)提前期推算出來。維護(hù)、更新按時(shí)間分段的庫存狀態(tài)記錄所要進(jìn)行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當(dāng)大的。這一方面是由于這類庫存狀態(tài)記錄的數(shù)據(jù)項(xiàng)多；另一方面是由于既要處理數(shù)量關(guān)系，又要處理時(shí)間關(guān)系。從上例可見一班。在給出時(shí)間坐標(biāo)之前只用了4個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)，而在給出時(shí)間坐標(biāo)之后，則用了40個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)。此時(shí)雖然數(shù)量關(guān)系不變，時(shí)間關(guān)系卻要重新處理。在一個(gè)典型的企業(yè)中，如果對25000項(xiàng)物料按周劃分時(shí)間段，在計(jì)劃期為一年的情況下，就要處理多達(dá)500萬個(gè)基本數(shù)據(jù)，這樣大量的信息處理只有計(jì)

19、算機(jī)才能勝任。122 MRP的前提條件和基本假設(shè)目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種標(biāo)準(zhǔn)的形式。這種標(biāo)準(zhǔn)形式包含著運(yùn)行所依據(jù)的某些前提條件和基本假設(shè)。前提條件第一個(gè)前提就是要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃。也就是說，要有一個(gè)關(guān)于生產(chǎn)什么產(chǎn)品和什么時(shí)候產(chǎn)出的權(quán)威性計(jì)劃。該計(jì)劃只考慮最終項(xiàng)目，這些最終項(xiàng)目可能是產(chǎn)品，也可能是處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層的裝配件，這些裝配件可根據(jù)總裝計(jì)劃裝配成不同的產(chǎn)品。主生產(chǎn)計(jì)劃考慮的時(shí)間范圍，即計(jì)劃展望期，與所考慮的產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)提前期和采購提前期累計(jì)起來的總生產(chǎn)周期有關(guān)，計(jì)劃展望期的長度應(yīng)等于或超過這些提前期的累計(jì)和，通常為3至18個(gè)月。主生產(chǎn)計(jì)劃的形式通常是一個(gè)按時(shí)區(qū)

20、列出各最終項(xiàng)目產(chǎn)出數(shù)量的矩陣。圖11表示了某公司以周為時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃。產(chǎn)品代碼時(shí)間（周）12345678910111213B77G77B79T14MP654840528235585054844058505484405850548440585054844058505484405850548440585054844058505484405850548440585054844058505484405850548440周小計(jì)257286286286286286286286286286286286286圖1-2 主生產(chǎn)計(jì)劃MRP系統(tǒng)的第二個(gè)前提要要求賦予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立的物料代碼，這些物料包括原材料、

21、零部件和最終產(chǎn)品。這些物料代碼不能有二義性，即兩種不同的物料不得有相同的代碼。主生產(chǎn)計(jì)劃以及下面將要談到的物料清單和庫存已記錄都要通過物料代碼來描述。MRP系統(tǒng)的第三個(gè)前提是在計(jì)劃編制期間必須有一個(gè)通過物料代碼表示的物料清單（Bill of Material，簡記為BOM）。BOM是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它不僅羅列出某一產(chǎn)品的所有構(gòu)成項(xiàng)目，同時(shí)也要指出這些項(xiàng)目之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，即從原材料到零件、組件，直到最終產(chǎn)品的層次隸屬關(guān)系。圖1-3所列的是某公司物料代碼為WA01的絞車零件清單，這不是BOM，因?yàn)樗幢砻鳂?gòu)成產(chǎn)品WA01的零件之間的層次關(guān)系。圖1-4表明了WA01的層次結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)三層的樹狀結(jié)

22、構(gòu)，第零層是最終產(chǎn)品WA01本身，第1層是它的直接組件，第2層是組成直接組件的零件。在以后的討論中，有時(shí)將使用“父項(xiàng)”，“子頂”這樣的術(shù)語來說明不同的物料在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次關(guān)系。例如，在圖1-4中WA01作為父項(xiàng)，第一層上的所有物料均是其子項(xiàng)；如果A100作為父項(xiàng)，則1000，1100和1200是其子項(xiàng)。圖1-5是WA01的單級BOM，其所以稱為單級是因?yàn)橹涣谐隽藰?gòu)成產(chǎn)品的直接組件。如果該公司決定采用外購組件來生產(chǎn)絞車，那么使用單級BOM就可以了。如果該公司決定自己生產(chǎn)組成這些直接組件的零件，則應(yīng)當(dāng)使用圖1-6所示的多級BOM。物料代碼說 明每臺量計(jì)量單位1000110012001300140

23、0D100G100M10015001600S100軸 1英寸4英寸輪 6英寸滑架車鋼絲繩1/4英寸吊勾2噸輪鼓齒輪箱5馬力電機(jī)電線3線控制盒傳動軸 1英寸24英寸4415011111151件件件英尺件件件件英尺件件圖 1 -3 零件清單（WA01絞車）S100（1）WA01G100（1）1000（4）1100（4）1200（1）1300（50）1400（1）1500（15）1600（1）C100（1）A100（1）P100（1）滑車組件鋼絲繩吊勾懸掛控制盒0層1層2層D100（1）M100（1）圖 1 -4 多級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次物料代碼：WA01物料代碼說 明每臺量計(jì)量單位A100C100D100

24、G100M100P100S100滑車組件鋼絲繩吊勾輪鼓齒輪箱5馬力電機(jī)懸掛控制盒傳動軸11111115件件件件件件件圖 1 -5 WA01的單級物料清單物料代碼：WA01物料代碼說 明每臺量計(jì)量單位層次A100 1000 1100 1200C00 1300 1400D100G100M100P100 1500 1600S100滑車組件軸 1英寸4英寸輪 6英寸滑架車鋼絲繩吊勾鋼絲繩 1/4英寸吊勾輪鼓齒輪箱5馬力電機(jī)懸掛控制盒電線3線控制盒傳動軸 1英寸24英寸1441150111111511個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)英尺個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)英尺個(gè)個(gè)12221221111221圖 1 -6 WA01的多級縮排式BOMMR

25、P系統(tǒng)的第四個(gè)前提是要有完整的庫存記錄。也就是說，所有在MRP系統(tǒng)控制下的物料都要有相應(yīng)的庫存。假設(shè)條件除了以上四個(gè)前提條件外，實(shí)施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種隱含的假設(shè)條件。首先，要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。確切地說，這個(gè)要求不是針對系統(tǒng)運(yùn)行而言的，因?yàn)榧词馆斎霐?shù)據(jù)不正確，系統(tǒng)也能輸出技術(shù)上“正確”的報(bào)告，然而，正如計(jì)算機(jī)人員常講的那樣，“進(jìn)去的是垃圾，出來的也是垃圾”。這樣的垃圾數(shù)據(jù)當(dāng)然不能據(jù)以進(jìn)行有效的管理。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對管理效果而提出的要求。其次，MRP系統(tǒng)還要求所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以沽算的，一般情況下，在編制

26、計(jì)劃時(shí)，每頂物料的提前期都應(yīng)該是一個(gè)固定的值。雖然提前期的值可以更改，但絕不允許一頂物料的提前期同時(shí)具有一個(gè)以上的數(shù)值。MRP系統(tǒng)無法處理訂貨提前期未定的地料。再次， MRP系統(tǒng)要求所有受其控制的物料都要經(jīng)過庫存登記，從而有一個(gè)入庫狀態(tài)（即使是短暫的），然后才可以為滿足某項(xiàng)訂貨而發(fā)放出去。這樣，生產(chǎn)過程的每個(gè)階段實(shí)質(zhì)上是通過庫存信息來監(jiān)控的。再次，MRP系統(tǒng)在計(jì)算徹料需求時(shí)間時(shí)，假定用于構(gòu)成某個(gè)父項(xiàng)的所有子項(xiàng)都必須在下達(dá)父頂?shù)挠嗀洉r(shí)到齊。囚此子項(xiàng)的需求均在父項(xiàng)訂貨下達(dá)時(shí)發(fā)生。最后，MRP系統(tǒng)還假定每項(xiàng)物料的消耗都是間斷的。例如，某父項(xiàng)由50個(gè)子項(xiàng)構(gòu)成，那么MRP在進(jìn)行計(jì)算時(shí)就恰好分配出50個(gè)，

27、并假設(shè)他們一次性地消耗。12MRP的目標(biāo)及其輸入輸出信息1 MRP的目標(biāo)MRP系統(tǒng)的目標(biāo)是確定每頂物料在每個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)的需求量，以便能為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。雖然，這并非MRP的唯一目標(biāo)例如MRP還為能力需求計(jì)劃提供輸入等，但這卻是最主要的目標(biāo)。從人們的主觀愿望來說，這個(gè)目標(biāo)同其它非MRP庫存管理系統(tǒng)的目標(biāo)并沒有什么差別。MRP系統(tǒng)與其它庫存管理系統(tǒng)的差別僅僅反映在如何實(shí)現(xiàn)這種愿望的能力上。例如用訂貨點(diǎn)法很難做到在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間對一頂物料按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量訂貨，而要確定正確的到貨期則更成問題。至于對已發(fā)出的訂貨作業(yè)進(jìn)行修改，用訂貨點(diǎn)法則基本上是辦不到的。MRP系統(tǒng)之所以能成為生產(chǎn)庫存管理的得

28、力工具，主要由于以下原因：使庫存投資減少到最小限度；可對生產(chǎn)中的變化作出靈敏的反映；可以對每項(xiàng)物料提供未來的庫存狀態(tài)信息；庫存控制是面向生產(chǎn)作業(yè)的，而不是面向臺帳登記的；強(qiáng)調(diào)需求、庫存儲備和訂貨作業(yè)的時(shí)間性。2MRP的輸出信息上述幾條原因相輔相成，使得MMRP系統(tǒng)的輸出信息能夠成為其他生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的有效輸入信息。這些子系統(tǒng)包括能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)管理、采購作業(yè)管理等。MRP的主要輔出信息有：下達(dá)計(jì)劃訂單的通知；日程改變通知（要求提前或推遲已下達(dá)訂單的完工日期）；撤消訂單通知（要求撤消或推遲已下達(dá)的訂單）；物料庫存狀態(tài)分析的備用數(shù)據(jù)；未來一段時(shí)間的計(jì)劃訂單。根據(jù)用戶的需求，MRP系統(tǒng)還可以輸

29、出如下信息：數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、不一致或超出界限的各種反常信息報(bào)告；庫存量預(yù)報(bào)；采購任務(wù)單；需求源追蹤（即需求反查報(bào)告）；作業(yè)完成情況的報(bào)告。3MRP的輸入信息MRP系統(tǒng)的所有輸出信息都是對來自下列信息源的輸入信息進(jìn)行加工的結(jié)果：主生產(chǎn)計(jì)劃，來自廠外的零部件訂貨，獨(dú)立需求項(xiàng)目的需求量預(yù)測，庫存記錄文件，物料清單等。主生產(chǎn)汁劃是MRP系統(tǒng)的主要輸入信息源。因?yàn)镸RP系統(tǒng)要根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃中的項(xiàng)目逐層分解，得出各種零部件的需求量，而其他的輸入信息只是為MRP分解主生產(chǎn)計(jì)劃提供幫助信息。廠外零部件訂貨系指備品備件訂貨、廠際協(xié)作訂貨、來自專門采購其他廠家零部組裝產(chǎn)品的廠家訂貨以及其他任何與常規(guī)生產(chǎn)計(jì)劃無關(guān)的特殊訂

30、貨。此外，零部件訂貨還可能用于實(shí)驗(yàn)、破壞性試驗(yàn)、推銷、設(shè)備維修等等。MRP系統(tǒng)在處理這類訂貨時(shí)，只是在相應(yīng)物料的毛需求量中加上這類訂貨的數(shù)量（關(guān)于毛需求量的概念，將在下一段詳細(xì)解釋）。MRP系統(tǒng)是將對零部件的獨(dú)立需求預(yù)測所得到的結(jié)果作為毛需求量來對待的，即對于那些部分屬于獨(dú)立需求，部分屬于非獨(dú)立需求的物料，則只要將獨(dú)立需求的預(yù)測量加到毛需求量上即可。庫存記錄文件是由各項(xiàng)物料的庫存記錄組成的，這些記錄中含有用來決定需求量的狀態(tài)數(shù)據(jù)。庫存記錄文件必須通過各種庫存事務(wù)處理隨時(shí)加以更新。每項(xiàng)庫存事務(wù)處理（入庫、出庫、報(bào)廢等）都將改變相應(yīng)物料的狀態(tài)數(shù)據(jù)。庫存事務(wù)處理更新了各項(xiàng)物料的狀態(tài)數(shù)據(jù)，而這此狀態(tài)數(shù)

31、據(jù)又在計(jì)算需求量的過程中被引用和修改。物料清單中所包含的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，則作為需求分解的依據(jù)。MRP系統(tǒng)從主生產(chǎn)計(jì)劃、獨(dú)立需求預(yù)測以及廠外零部件訂貨的輸入可以確定“我們將要生產(chǎn)什么？”，把主生產(chǎn)計(jì)劃等輸入反映的需求沿各產(chǎn)品的BOM分解，從而得知，“為了生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，我們需要用些什么？”然后和庫存記錄進(jìn)行比較來確定出物料需求，即回答“我們還需要再得到什么？”并重建物料項(xiàng)目的狀態(tài)記錄。通過這樣的處理過程，使得在MRP系統(tǒng)控制下的每項(xiàng)物料的庫存記錄都總能正確地反映真實(shí)的物料需求。這一過程可以表示為圖1-6，在下一節(jié)將作進(jìn)一步介紹。124 MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯MRP系統(tǒng)對每項(xiàng)物料的庫存狀態(tài)按時(shí)區(qū)作出分

32、析，自動地確定計(jì)劃訂貨的數(shù)量和時(shí)間，并提醒人們不斷地進(jìn)行調(diào)整。物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)包括：庫存量，預(yù)計(jì)入庫毛需求，將需求量。主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單庫存記錄物料需求計(jì)劃圖 1 -7 MRP邏輯其中，庫存量也稱庫存可用量，無須解釋。預(yù)計(jì)入庫量是指本時(shí)區(qū)之前各時(shí)區(qū)的計(jì)劃訂貨或已下達(dá)的訂貨，預(yù)計(jì)可以在本時(shí)區(qū)之內(nèi)入庫的數(shù)量。對一項(xiàng)物料的毛需求量即是為滿足上屬項(xiàng)目的訂貨需求（可以是多項(xiàng)訂貨需求）而產(chǎn)生的對該項(xiàng)物料的需求量。這是一個(gè)必須提供的數(shù)量。凈需求量則是從毛需求量中減去庫存可用量和預(yù)計(jì)入庫量之后的差。在計(jì)算上，凈需求量的值可以通過庫存量的變化而得到。方法是首先按下面公式示各時(shí)區(qū)的庫存量：某時(shí)區(qū)庫存量=上時(shí)區(qū)庫

33、存量+本時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)入庫量-本時(shí)區(qū)毛需求量當(dāng)庫存量出現(xiàn)第一個(gè)負(fù)值時(shí)，就意味著第一次出現(xiàn)凈需求，其值等于這個(gè)負(fù)值的絕對值。以后出現(xiàn)的庫存量負(fù)值，則以其絕對值表示了直至所在時(shí)區(qū)的凈需求量累計(jì)值。物料的凈需求及其發(fā)生的時(shí)間指出了即將發(fā)生的物料短缺。因此，MRP可以預(yù)見物料短缺。為了避免物料短缺，MRP將在凈需求發(fā)生的時(shí)區(qū)內(nèi)指定計(jì)劃訂貨量，然后考慮訂貨提前期指出計(jì)劃訂貨下達(dá)時(shí)間。圖1-8表達(dá)了上述處理過程。13 閉環(huán)MRP131 閉環(huán)MRP的基本概念上節(jié)所介紹的MRP只局限在物料需求計(jì)劃方面，一般稱為基本MRP。在此基礎(chǔ)上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。所謂閉環(huán)有兩層意思，一是指把生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)

34、計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)；二是指在計(jì)劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間，供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信提前期：4時(shí) 區(qū)12345678毛需求量20251512預(yù)計(jì)入庫量30庫存量232333388-7-19-19凈需求量712計(jì)劃訂貨量712計(jì)劃訂貨下達(dá)712圖 1 8 MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否執(zhí)行能力計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃否是圖1-9 閉環(huán)MRP系統(tǒng)息，并利用這些反饋信息進(jìn)行計(jì)，并利用這些反饋信息進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)計(jì)劃方面的各子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個(gè)“計(jì)劃實(shí)施評價(jià)反饋計(jì)劃”的封閉循環(huán)過程，如圖1-8所示。下面，我們對閉

35、環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過程作一簡單說明。生產(chǎn)規(guī)劃（Production Plan）確定每一類產(chǎn)品的生產(chǎn)率水平，展望期13年，通常按月或周分解。在面向訂單生產(chǎn)（Make to Order，簡記為MTO）的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前未完成訂單的數(shù)量、希望于計(jì)劃期末達(dá)到的未完成訂單的數(shù)量以及計(jì)劃期內(nèi)的銷售預(yù)測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。在面向庫存生產(chǎn)（Make to stock，簡記為MTS）的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前庫存量、希望于計(jì)劃期末達(dá)到的庫存目標(biāo)和計(jì)劃期內(nèi)的銷售預(yù)測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。圖1-10是一份生產(chǎn)規(guī) 劃的示意圖。產(chǎn)品類時(shí)間（月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計(jì)自行車四輪

36、車三輪車1200 1200 1300 1350 1500 1500 1500 1500 1350 1350 1300 1200 16250 500 500 500 550 600 600 750 750 600 500 500 500 68501000 1000 1000 1000 1000 1200 1300 1500 1550 1400 1200 1000 14150匯總(月)2700 2700 2800 2900 3100 3300 3550 3750 3500 3250 3000 2700 37250圖1-10 生產(chǎn)規(guī)則在制訂了生產(chǎn)規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計(jì)劃對其作進(jìn)一步的細(xì)化，按最終產(chǎn)

37、品（或最終項(xiàng)目），而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為38個(gè)月，一般以周為時(shí)區(qū)單位進(jìn)行分解。然后，由物料需求計(jì)劃對主生產(chǎn)計(jì)劃作進(jìn)一步的分解，確定各個(gè)層次上的物料需求的數(shù)量和時(shí)間。在按物料需求計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)指令之前，要由能力需求計(jì)劃（Capacity Requirements Planning，簡記CRP）來核算企業(yè)的生產(chǎn)能力及其需求負(fù)荷之間的平衡情況。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計(jì)劃要受能力需求計(jì)劃的約束。如果能力需求計(jì)劃的輸出報(bào)告表明不可行，應(yīng)重排能力需求計(jì)劃。如仍不能解決問題，則將有關(guān)信息反饋到物料需求計(jì)劃，對其進(jìn)行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計(jì)劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃

38、進(jìn)行相應(yīng)的重新安排。同樣，在計(jì)劃執(zhí)行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應(yīng)的平衡調(diào)整。所有這些計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反饋都必須借助電子計(jì)算機(jī)才能實(shí)現(xiàn)。132 能力需求計(jì)劃在1.2中，我們曾討論了物料需求計(jì)劃的邏輯，并以圖1-6表示了這種邏輯。能力需求計(jì)劃所遵循的邏輯是基本相同的，可如圖1-11所示。已下達(dá)和計(jì)劃下達(dá)的生產(chǎn)訂單工藝路線工作中心能力需求計(jì)劃圖 1 -11 能力需求計(jì)劃邏輯對已下達(dá)和計(jì)劃下達(dá)的生產(chǎn)訂單，要通過工藝路線和工作中心來加以分解。工藝路線說明對自制件的加工順序和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額，其作用恰如物料清單對于物料需求計(jì)劃的作用。工作中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機(jī)器設(shè)備和人，其作

39、用恰如生產(chǎn)能力的庫存。分解的結(jié)果是產(chǎn)生一份以工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表示的能力需求計(jì)劃。這些標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是為滿足物料需求計(jì)劃所需要的。能力需求計(jì)劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計(jì)劃因此，也就是為執(zhí)行生產(chǎn)規(guī)劃所需要的能力。必須強(qiáng)調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個(gè)一環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系，相互制約的。如果一個(gè)企業(yè)通過自己的制造設(shè)備、合同轉(zhuǎn)包以及物料外購的努力仍不能得到為開路物料需求計(jì)劃所需的生產(chǎn)能力，則應(yīng)修改物料需求計(jì)劃，甚至于主生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)然，這只是一種不得已的處理辦法。制定能力需求計(jì)劃的目標(biāo)無疑是要使主生生產(chǎn)計(jì)劃得以執(zhí)行。能力需求計(jì)劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個(gè)計(jì)劃的開始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊(duì)等待和完工檢驗(yàn)的

40、時(shí)間，并把標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)使用常規(guī)日歷是很不方便的，因?yàn)橛?jì)劃員必須隨時(shí)查看日歷以避開周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工廠日歷。這種日歷只對工作日計(jì)數(shù)，從而可使計(jì)劃員只通過簡單的算術(shù)運(yùn)算來進(jìn)行日期安排，而不再擔(dān)心非工作日的干擾。例如，圖1-12是一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單。加工對象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個(gè)工作日。這是由物料需求計(jì)劃根據(jù)其上層物料項(xiàng)目的需求來確定的。生產(chǎn)訂單號 18447物料代碼 80021（定位栓）數(shù)量 500 需求日期 412 下達(dá)日期 395工序部門工作中心說明準(zhǔn)備工時(shí)單件工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)完成日期10081下料05001055402203

41、22粗車15003016540630323精車330，0482734104011檢驗(yàn)412圖 1 -12 一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過來向前填寫每道工序的計(jì)劃完成日期。假定檢驗(yàn)需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個(gè)工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時(shí)，那么加工所需的27。3個(gè)小時(shí)將占用兩天。在精車加工之前的計(jì)劃等待時(shí)間假定為兩天，那么精車加工必須比精車加工早4天完成。因此，應(yīng)在第406個(gè)工作完成等等。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算是單件工時(shí)乘以數(shù)量，在此例中尚須加上準(zhǔn)備時(shí)間。在機(jī)器的操作人員需要時(shí)間來做好機(jī)器準(zhǔn)備的場合，這樣分開計(jì)

42、算時(shí)間是合理的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，圖1-12所表示的這些信息是裝在計(jì)算機(jī)中的，這些計(jì)劃的完工日期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文字材料中。因?yàn)槲锪闲枨笥?jì)劃尚須不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項(xiàng)尚需要某種鑄件才能構(gòu)成，而鑄件的質(zhì)量出了問題，最早于第422個(gè)工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計(jì)劃來指明這一點(diǎn)。在計(jì)算機(jī)中關(guān)于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個(gè)新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420，工序20的完工日期改為416等等。借助于工藝路線，可以得出以各個(gè)工作中心為背景的能力需求計(jì)劃。圖1-13是其示意圖。工作中心2物料代碼生產(chǎn)訂單號數(shù)量時(shí)區(qū)（周）369-400（1

43、）401-405（2）406-410（3）411-415（4）416-420（5）917621762150358002118447500165負(fù)荷工時(shí)匯總1844750075100120090100圖 1 -13 能力需求計(jì)劃在圖1-13中，將能力需求計(jì)劃表格切成了兩部分，以求簡明。實(shí)際上，要包括更多的訂單信息。能力計(jì)劃員的工作是確定當(dāng)前能力是否能滿足能力需求計(jì)劃所反映的需求，或者應(yīng)如何獲得滿足計(jì)劃的能力，或者作為最后不得已的一種處理辦法，給出不能滿足計(jì)劃的反饋信息。如果計(jì)劃不能滿足，那么直至主生產(chǎn)計(jì)劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃，將不得不改變。當(dāng)然，這只是不得已的最后一種處理辦法。能力計(jì)劃員的工作是設(shè)法給

44、出滿足計(jì)劃的能力。一旦認(rèn)定能力需求可以滿足，那么就通過關(guān)于能力需求計(jì)劃執(zhí)行情況的產(chǎn)出控制報(bào)告，來監(jiān)控能力需求計(jì)劃的執(zhí)行。一般來說，實(shí)際的執(zhí)行總要和計(jì)劃有些偏差。因此，應(yīng)指出計(jì)劃容許的偏差限度，一旦從產(chǎn)出報(bào)告中發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運(yùn)行重上計(jì)劃的軌道。指導(dǎo)車間執(zhí)行能力需求計(jì)劃則通過派工單來實(shí)現(xiàn)。派工單由計(jì)算機(jī)產(chǎn)生，每個(gè)工作日一開始就送達(dá)車間現(xiàn)場。向工長提供正確的作業(yè)優(yōu)先級。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，在一個(gè)閉環(huán)MRP系統(tǒng)中，反饋功能是非常重要的。無論是車間還是供應(yīng)商，如果意識到不能按時(shí)完成訂單，則應(yīng)給拖期預(yù)報(bào)。在不使用MRP的情況下，所要求的訂單完成日期往往和實(shí)際的需求日期脫節(jié)，所以拖期完成也

45、往往無關(guān)緊要。但在MRP環(huán)境下，所要求的完成日期即是實(shí)際的需求日期。這樣一來，當(dāng)要求的日期不能滿足時(shí)，盡快地給出反饋信息就是十分重要的了。拖期預(yù)報(bào)是閉環(huán)MRP系統(tǒng)反饋信息的組成部分，系統(tǒng)如果不曾收到這樣的報(bào)告，即認(rèn)為可以滿足計(jì)劃的需求。這里遵循的是“沉默即贊成”的原則。閉環(huán)MRP系統(tǒng)是本世紀(jì)70年代的新生事物。許多企業(yè)談?wù)撐锪闲枨笥?jì)劃已有多年，而在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行了物料清單的分解工作。然而在1971年之前，很難發(fā)現(xiàn)任何閉環(huán)MRP系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)主生產(chǎn)計(jì)劃尚未得到很好的理解，生產(chǎn)能力的計(jì)劃和調(diào)度雖然有所嘗試，但由于沒有有效的優(yōu)先級計(jì)劃作依據(jù)，所以這種嘗試通常也沒有效果。當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)尚不能使計(jì)劃總是保持反映

46、最新的需求信息，而人們也未理解如果真正地駕馭計(jì)劃來做到這一點(diǎn)。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)才使現(xiàn)代的MRP成為現(xiàn)實(shí)。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是按月分解）的能力，使得MRP成為一個(gè)實(shí)際的計(jì)劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是又一個(gè)訂貨系統(tǒng)（盡管MRP作為訂貨系統(tǒng)優(yōu)于訂貨點(diǎn)法）。所以閉環(huán)MRP是計(jì)算機(jī)時(shí)代的產(chǎn)物。14 MRPII141 MRPII基本概念在長期的企業(yè)管理實(shí)踐中，人們認(rèn)識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。事實(shí)上，許多子系統(tǒng)所做的事情實(shí)質(zhì)上都是相同的，只不過角度不同而已。

47、由于在建立這些子系統(tǒng)的時(shí)候缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，它們之間聯(lián)系甚少。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多例如，在制造企業(yè)的生產(chǎn)過程中，一個(gè)基本的問題是“在什么時(shí)候需要什么物料？”在許多制造企業(yè)中都有好幾個(gè)系統(tǒng)來回答這個(gè) 問題。訂單發(fā)放系統(tǒng)所發(fā)出的采購訂單和車間訂單中均有日期，而缺料申又否定了這些日期，還有催貨單等等。由于沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)可以很好地回答上述的基本問題，于是就產(chǎn)生了好幾個(gè)系統(tǒng)。而這些系統(tǒng)的工作都不能令人滿意。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出，使生產(chǎn)計(jì)劃方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一，只要主生產(chǎn)計(jì)劃真正地制訂好，那么閉環(huán)MRP系統(tǒng)就可以回答上述的基本問題。但這還不夠，因?yàn)樵谄髽I(yè)的管理中生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它

48、所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。這在許多企業(yè)中是由財(cái)會人員另行管理的，這就造成了重復(fù)，甚至沖突（數(shù)據(jù)不一致）。在更高的管理層次上也有類似的問題。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個(gè)問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也用來回答上述問題的。問題在于經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃是分別制訂的，在許多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)規(guī)則的人甚至不曾意識到經(jīng)營規(guī)劃的存在，制訂經(jīng)營規(guī)劃的人也從不去了解生產(chǎn)規(guī)劃。而事實(shí)上經(jīng)營規(guī)劃就其基本形式來說，如果不考慮研究開發(fā)以及其他不與生產(chǎn)直接相關(guān)的部分，那么不過是把生產(chǎn)規(guī)劃的總和用貨幣單位來表示。于是，人們想到能否建立一個(gè)要體化的管理系統(tǒng)，砍掉不必

49、要的重復(fù)，減少沖突，提高效率呢？凡是已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了用閉環(huán)MRP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)管理的企業(yè)都會認(rèn)為，這是可以做到的。甚至認(rèn)為不這做未免可惜：既然庫存記錄的精確度足以支持MRP系統(tǒng)。為什么不能進(jìn)而用于財(cái)會核算呢？既然MRP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計(jì)劃的確反映了實(shí)際情況，為什么不能進(jìn)而用貨幣單位來表示它，從而使經(jīng)營規(guī)劃總能反映實(shí)際情況呢？眾所周知，在自然科學(xué)的研究中，人們認(rèn)識越深刻，問題就變得越簡單，就會在不同的現(xiàn)象中找到同一規(guī)律。對管理科學(xué)，也同樣如此。把財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合為一體，使閉環(huán)MRP向MRPII前進(jìn)了一大步。從把主生產(chǎn)計(jì)劃視為MRP的關(guān)鍵輸入之時(shí)開始，人們就意識到市場預(yù)測將是主生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵輸

50、入。但在不時(shí)的許多企業(yè)中，市場銷售部門并不關(guān)心MRP，而只是把它看作一種生產(chǎn)控制技術(shù)。雖然這些部門有的也提供市場頂測，但只是按要求行事，并非真正了解主生產(chǎn)計(jì)劃的功能。只有閉環(huán)MRP得到成功應(yīng)用的企業(yè)中，市場銷售部門的管理人員才認(rèn)識到MRP系統(tǒng)不但與他們有關(guān)系，而且是他們的“好幫手”。因?yàn)橹挥薪柚贛RP系統(tǒng)，才能在各種生產(chǎn)約以條件下制定出合理可行的銷售計(jì)劃。當(dāng)然，反過來，也只有依靠MRPP系統(tǒng)，才能使生產(chǎn)迅速地適應(yīng)銷售方面的變化。對于工程技術(shù)，人們出已認(rèn)識到它在整個(gè)管理系統(tǒng)中的作用。特別是那些生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品，或引入新產(chǎn)品而需要在生產(chǎn)中解決一系列工程技術(shù)問題的企業(yè)，更加需要把工程技術(shù)管理與生產(chǎn)管理

51、、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等有機(jī)地縱使起來，更加需要把工程技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃與生產(chǎn)制造計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等各有關(guān)的計(jì)劃合理地銜接起來。例如，由工程技術(shù)部分提供的物料清單，在過去只是生產(chǎn)管理的參考文件，而在MRP系統(tǒng)中已成為一個(gè)控制文件，即用它來控制物料需求的分解路徑。把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)，采購等各個(gè)子系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resource Planning），英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別于基本MRP而記為MRPII。MRPII 有如下特點(diǎn)：MRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)面向整個(gè)企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)關(guān)系尢

52、為密切。MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工具。MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。因此，它也是企業(yè)上層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。 MRPII由閉環(huán)MRP系統(tǒng)發(fā)展而來，在技術(shù)上，它與閉環(huán)MRP并沒有太多的區(qū)別。但它包括了財(cái)務(wù)管理和模擬的能力，這是有本質(zhì)意義的區(qū)別。對于已經(jīng)應(yīng)用了閉環(huán)MRP系統(tǒng)的企業(yè)，建立MRPII只是一系統(tǒng)擴(kuò)充的問題。而對初建計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的企業(yè)，則是一件工作量大、難度較高的工作。特別是管理基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，難度更大，但卻正是這類企業(yè)更有必要盡快實(shí)現(xiàn)MRPII，因?yàn)橛辛薓RPII才能對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行迅速、準(zhǔn)確、高

53、效的管理。這已為國內(nèi)外的實(shí)踐所證明。142 MRPII的適用性我們已經(jīng)注意到，從MRP到MRPII均無數(shù)學(xué)模型。事實(shí)上。只要建立數(shù)學(xué)模型，總要強(qiáng)調(diào)某些因素，忽略某些因素。于是，對現(xiàn)實(shí)世界的反映也總會有某種程度的失真。而MRPII是以現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)為工具，通過大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的處理來模擬制造企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。什么是制造企業(yè)的現(xiàn)實(shí)呢？那就是重復(fù)出現(xiàn)的基本生產(chǎn)均衡，它由以下問題構(gòu)成：我們要制造什么？我們用什么來制造？我們有什么？我們還應(yīng)得到什么？這種基本生產(chǎn)均衡對于所有的制造企業(yè)均是相同的，這是一種標(biāo)準(zhǔn)邏輯。MRPII是對基本生產(chǎn)均衡的摸擬，因此也就成為制造企業(yè)計(jì)劃和控制的標(biāo)準(zhǔn)邏輯?；旧a(chǎn)均衡是制造企業(yè)

54、中普遍存在的本質(zhì)規(guī)律。這正如地心引力，只能面對它，而不能改變它。在這個(gè)意義上說，MRPII是無可替代的。因?yàn)?，只要能模擬基本生產(chǎn)均衡，即使叫別的名字，世仍然是MRPII。在計(jì)算機(jī)時(shí)代的早期，制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)邏輯尚未被普遍認(rèn)識，特別是由于MRP起源于機(jī)械制造業(yè)，其先驅(qū)者使用“零件”、“部件”，等術(shù)語。因此，雖然在制造業(yè)的不同行業(yè)中都存在著基本生產(chǎn)均衡問題，然而人們卻往往只看到不同，認(rèn)為他們面臨的問題是與眾不同的。當(dāng)時(shí)只有專職的財(cái)務(wù)人員認(rèn)識到有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理工具：應(yīng)收帳款、應(yīng)忖帳款、總分類帳、明細(xì)分類帳、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本等等。一位專職的財(cái)務(wù)人員離開一家企業(yè)進(jìn)入另家企業(yè)，他不會看到“與眾不同”的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而在制造業(yè)的其它環(huán)節(jié)上，則沒有標(biāo)準(zhǔn)的工具。今天，人們已認(rèn)識到生產(chǎn)制造的邏輯是相同的，凡是成功地使用MRPII的企業(yè)，不僅在相同的系統(tǒng)甚至連輸出報(bào)告都相同，盡管這些企業(yè)的產(chǎn)品五花八門：有的生產(chǎn)動力工具，有的生產(chǎn)人油鉆井設(shè)備，有的生產(chǎn)化學(xué)制品，有的生產(chǎn)叉式起重機(jī)，有的生產(chǎn)藥品，有的生產(chǎn)香料等等，他們