埃森哲 SCM Global Best Practice

1、123QualityEvaluateResultsImplementSolutionsDevelopDetailedDesignCreateReengineeringStrategyProcessOrganizationTechnologyPeopleMeasurementPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Continuously ImprovementUnderstand Customer WantEvaluate Process Measure ImprovementImplement Improvement45678910Source Material: Beyon

2、d Logistics:Supply Chain Management11Source Material: Beyond Logistics:Supply Chain Management1213Source Material: Not Resting on Its Laurels1415Source Material: The Design Team: Suppliers Move Into the Line of Fire1617Source Material: The Dynamics of Corporate Growth18Source Material: Distributors

3、Jump on the Bandwagon1920Source Material: Freudenberg-NOK promotional materials2122Source Material: Supply Chains: Reengineering a Belgium Unit2324Source Material: How Logistics Gives EMC a Strategic Edge2526Source Material: The Evolution of a Global Cash Management System2728Project Background29Pro

4、ject Roadmap全球供應(yīng)鏈模型介紹瞭解現(xiàn)行產(chǎn)銷儲運運作釐清未來發(fā)展方向定義供應(yīng)鏈運作內(nèi)容建立初步模型發(fā)展完整模型研擬工作計劃資料收集建立全球供應(yīng)鏈整體模型規(guī)劃績效衡量指標(biāo)將現(xiàn)行據(jù)點套入模型建立全球供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)30規(guī)劃供應(yīng)鏈資源 規(guī)劃集團內(nèi)部供應(yīng)鏈中各功能據(jù)點之類型 明確定義各類型據(jù)點之角色扮演及職責(zé) 定義各據(jù)點之責(zé)任範(fàn)圍 - 業(yè)務(wù)區(qū)域或生產(chǎn)產(chǎn)品群組建立產(chǎn)銷調(diào)配模式 定義銷售點及生產(chǎn)點之供需關(guān)係 建立跨據(jù)點之自動協(xié)調(diào)機制 設(shè)立全球產(chǎn)銷平衡之監(jiān)控協(xié)調(diào)單位整合生產(chǎn)和銷售計畫 依據(jù)產(chǎn)能及銷售計畫編列生產(chǎn)計畫 依據(jù)銷售預(yù)測調(diào)整生產(chǎn)計畫 發(fā)展績效衡量指標(biāo)落實銷售預(yù)測 評估市場趨勢確實編列年度

5、銷售預(yù)測 持續(xù)根據(jù)銷售狀況及市場反應(yīng)修正銷售預(yù)測31 Framework defining the supply chain business processesSourceMakeDeliverManufacturing Value-Added Transformation ProcessesPlan32未來供應(yīng)鏈模型規(guī)劃集團內(nèi)D1業(yè)務(wù)區(qū)域S1M4D1S1M4D1D1D1區(qū)域性生產(chǎn)據(jù)點全球性生產(chǎn)據(jù)點特殊品生產(chǎn)據(jù)點銷售據(jù)點D1S1M4D1S1S1S1S1業(yè)務(wù)區(qū)域業(yè)務(wù)區(qū)域業(yè)務(wù)區(qū)域P3P4P1P233未來供應(yīng)鏈模型規(guī)劃銷售生產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)擬訂銷售預(yù)測彙總銷售預(yù)測規(guī)劃生產(chǎn)排程擬訂/修正採購計劃協(xié)調(diào)據(jù)點內(nèi)

6、之產(chǎn)銷採購P1P2P4P4P3P3協(xié)調(diào)跨據(jù)點之產(chǎn)銷差異狀況處理差異擬訂生產(chǎn)計劃 YesP3, P4P3, P4修正銷售計劃修正生產(chǎn)計劃P4P3第N-1月25日第N-1月月底第N月5日月第N月5-10日年度採購計劃月採購計劃各據(jù)點自行協(xié)調(diào)全球資策中心調(diào)配總公司資材中心34P1 Plan Supply ChainPlanP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverP0 Plan Infrastructure定義 - 發(fā)展並建立一套運作模式以適切的規(guī)劃可用產(chǎn)品交付資源以符合產(chǎn)品交付需求輸入 - 銷售預(yù)測、現(xiàn)有訂單及客戶對產(chǎn)品交付之特殊需求- 生產(chǎn)計劃、存貨、既有

7、產(chǎn)品交付排程輸出- 產(chǎn)品交付計劃 : 銷售點、品項、客戶、交期、數(shù)量、送貨地點、運送方式 P4 Plan Deliver35時間年度活動擬定年度銷售計劃彙總年度銷售計劃協(xié)調(diào)據(jù)點內(nèi)部產(chǎn)銷計劃內(nèi)容- 由業(yè)務(wù)人員對所負責(zé)之區(qū)域或客戶依產(chǎn)品群組，擬定下年度每月之銷售數(shù)量並註明運送區(qū)域及特殊需求- 規(guī)劃安全庫存量，以減低銷售預(yù)測不準確之風(fēng)險- 依產(chǎn)品群組、客戶或運送區(qū)域彙總每月之計劃銷售數(shù)量- 最小計劃單位係為一不可分割之交付需求數(shù)量，其資料內(nèi)容包括銷售據(jù)點、月份、客戶或區(qū)域別、產(chǎn)品群組、數(shù)量、特殊需求- 協(xié)調(diào)計劃產(chǎn)出以滿足據(jù)點內(nèi)銷售單位所負責(zé)之業(yè)務(wù)區(qū)域的每月銷售(交付)計劃- 提出無法由據(jù)點內(nèi)生產(chǎn)單位

8、所滿足之產(chǎn)品群組及數(shù)量，或過剩之產(chǎn)能(群組及數(shù)量)36Performance Indicators績效指標(biāo)(中文) 指 標(biāo)屬 性公式ManufacturingPerformance(By Factory)製造達成率(依工廠別)品質(zhì) 本月實際完成繳庫數(shù)本月預(yù)計生產(chǎn)完成繳庫數(shù) 每月收集一次, 每次收集一個月Work-In-ProcessInventory Costs(By Factory)在製品成本(依工廠別)成本 (期初在製品成本+期末在製品成本) 2 每月收集一次, 每次計算年度累計WIP InventoryTurnover Days(By Factory)在製品週轉(zhuǎn)天數(shù)(依工廠別)成本 平均

9、在製品成本金額在製品轉(zhuǎn)製成品金額 / 工作天數(shù) 每月收集一次, 每次計算年度累計Make Cycle Time(By Factory)製造週期時間(依工廠別)時間 本月成品繳庫工單之週期天數(shù)總和 本月成品繳庫工單張數(shù) 每月收集一次, 每次收集一個月P3 Plan Make - 績效衡量指標(biāo)3738Project Background39資訊科技(Info. Technology)策略(Strategy)組織架構(gòu)(Structure)流程(Processes)變革促動(Change Enablement)建構(gòu)變革能力以確保組織及人員順利轉(zhuǎn)型。透過策略釐清研討會，以釐清公司願景、未來策略方向、目標(biāo)

10、及關(guān)鍵營運流程。調(diào)整組織架構(gòu)以配合未來營運策略。針對關(guān)鍵流程，利用AA全球最佳實務(wù)進行流程改善，及整合公司未來營運流程與ERP系統(tǒng)。應(yīng)用ERP方法論，以迅速有效導(dǎo)入應(yīng)用系統(tǒng)，提升營運績效。引進Arthur Andersen專案執(zhí)行架構(gòu)，透過策略釐清、組織架構(gòu)調(diào)整、流程改善及人員轉(zhuǎn)型，以確保ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的成功。40關(guān)鍵流程Critical Processes組織目標(biāo)OrganizationalGoals策略 Strategy differentiator驅(qū)動因子Drivers願景 Vision使命 Mission價值觀 Values關(guān)鍵績效指標(biāo)Key PerformanceIndicator4

11、1Major Implications to Project42Market AssumptionBTFBTOBTFCTOCTOCTOCTOBTOBTOBTO43Operation Model 1 TaiwanServicecenterSalescenter 2PlanningcenterSales center 1ConfigurecenterMFG center 1ServiceMfg.OverseasServicecenterSMTAssemblyMFG center 2SMTAssembly44Optimized Delayed Point - Model 1Raw InvMB Inv

12、BasicunitInvKey parts InvBTFBTFRaw mtrlsectionSMT sectionAssembly sectionFinal ConfigureF/G DeliveryBTFBTFCTORaw mtrlsectionSMT sectionAssembly sectionF/G DeliveryRaw InvMB InvF/GInvRaw mtrlsectionSMT sectionAssembly sectionF/G DeliveryBTOCTOBasicunitInvKey parts InvBTO45Optimized Delayed Point - -

13、Model 2Raw InvMB InvBTFBTORaw mtrlsectionSMT sectionAssemblysectionFinal ConfigureF/G DeliveryRaw mtrlsectionSMT sectionAssembly sectionF/G DeliveryRaw mtrlsectionSMT sectionAssemblysectionF/G DeliveryBTOBasicunitInvKey parts InvBTO46Change Areas on Model 147Change Areas on Model 1 (cont.)Sourcing :

14、2 3 VendorsPurchase : Batch purchase Procurement : Open new sourceMaterial Importance Cost / value importance Source Scarcity Strategy Fulfillment / Production necessity LowHighHighMarket PriceFluctuation48Change Area on Model 1 (cont.)Sales 1Sales 2Service Spare partsProjectDaily Schedule by Plant 1 & 2 Sub-