淺議江蘇油田分公司采油二廠會(huì)計(jì)集中核算的模式

1、淺議江蘇油田分公司采油二廠會(huì)計(jì)集中核算的模式一、前言在會(huì)計(jì)核算日益發(fā)展的今天， 在江蘇油田分公司 ERP 上 線 10 多年來，作為采油主體的基層作業(yè)區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算 模式代替了以往分散核算的財(cái)務(wù)模式。本文首先從基層作業(yè) 區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算模式的發(fā)展和現(xiàn)狀出發(fā)，來說明財(cái)務(wù)集中 核算模式的重要性和必要性；其次從財(cái)務(wù)集中核算模式的職 能，具體分析財(cái)務(wù)集中核算模式下，各作業(yè)區(qū)對(duì)成本的具體 分析；最后，通過對(duì)財(cái)務(wù)集中核算模式下存在的問題進(jìn)行分 析，來進(jìn)一步說明在財(cái)務(wù)集中核算模式中應(yīng)該注意的問題， 以期更好的執(zhí)行財(cái)務(wù)集中核算模式，把工作做得更好。為了適應(yīng)我局建立油公司管理體制的需要，江蘇油田分 公司采油二

2、廠先后成立了黃玨采油作業(yè)區(qū)、金東采油作業(yè) 區(qū)、和金西采油作業(yè)區(qū)。在完善作業(yè)區(qū)管理的基礎(chǔ)上，江蘇 油田分公司采油二廠廣大會(huì)計(jì)人員經(jīng)過不斷探索、總結(jié)，逐 步形成了區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算體制，使江蘇油田分公司采油二 廠的基層會(huì)計(jì)管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。本文作者試從會(huì)計(jì)學(xué) 理論與油氣生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合的角度，對(duì)集中會(huì)計(jì)核算體制下 的區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能模式作一個(gè)初步的探討。二、江蘇油田分公司采油二廠基層作業(yè)區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算體制的發(fā)展及現(xiàn)狀1. 江蘇油田分公司采油二廠區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算體制的發(fā)展上個(gè)世紀(jì)七十年代建廠之初，由于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力比較簡 單，會(huì)計(jì)核算要求也比較簡單，也就是簡單的記賬、報(bào)賬工 作，對(duì)成本的分析、控制僅僅

3、限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)。后來，隨 著采油隊(duì)的逐漸增加，每個(gè)采油隊(duì)都配備了一名核算員與財(cái) 務(wù)科進(jìn)行聯(lián)系。通過內(nèi)部結(jié)算證的方式，各個(gè)采油隊(duì)先自行 進(jìn)行報(bào)銷，而基層職工在報(bào)銷的當(dāng)時(shí)是領(lǐng)不到錢的，要等核 算員到財(cái)務(wù)科去核了以后才能拿到錢。到了每個(gè)月底，由于 當(dāng)時(shí)登賬、 記賬、 做報(bào)表完全用手工， 各采油隊(duì)自己做報(bào)表， 財(cái)務(wù)科統(tǒng)一進(jìn)行匯總時(shí)，報(bào)表總是不平衡，往往是加班加點(diǎn) 的熬夜干，報(bào)表一出完，當(dāng)月的工作就算完成了。后來，隨 著江蘇油田分公司采油二廠碼頭莊、赤岸等油區(qū)的開發(fā)，采 油隊(duì)由原來的五個(gè)增加到現(xiàn)在的十二個(gè)，再加上后勤單位及 輔助生產(chǎn)單位，共有二十多個(gè)小隊(duì)。到了月底，財(cái)務(wù)科的任 務(wù)相當(dāng)艱巨，每個(gè)人做報(bào)表

4、的時(shí)候，面前都放著一大摞各小 隊(duì)的報(bào)表，匯總?cè)蝿?wù)相當(dāng)繁重。以小隊(duì)為核算點(diǎn)的分散核算 體制日漸暴露出了許多缺陷，如核算點(diǎn)分散，層次多，加上 小隊(duì)核算員普遍都是從以前采油崗位上下來的，基本的業(yè)務(wù) 水平比較差，所以信息反饋慢，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量也比較差。為 此，江蘇油田分公司采油二廠根據(jù)油公司改革模式，首先在 黃玨采油作業(yè)區(qū)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算體制的改革試點(diǎn)，把成本費(fèi)用 類的核算都集中到作業(yè)區(qū)進(jìn)行，加強(qiáng)作業(yè)區(qū)的核算力量，為 作業(yè)區(qū)配備專業(yè)的財(cái)會(huì)人員和會(huì)計(jì)師，取消小隊(duì)原有的財(cái)務(wù) 核算，每個(gè)小隊(duì)只配備一名經(jīng)管員負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放和 日常報(bào)銷票據(jù)的整理、收集及匯總工作，由作業(yè)區(qū)財(cái)務(wù)進(jìn)行 統(tǒng)一報(bào)銷。月底，由作業(yè)區(qū)財(cái)務(wù)統(tǒng)

5、一出報(bào)表后，再報(bào)往廠財(cái) 務(wù)科。在取得一定經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，九六年又在金西采油作業(yè) 區(qū)擴(kuò)大試點(diǎn)，經(jīng)過兩年的試運(yùn)行，九七年全面推開，目前江 蘇油田分公司采油二廠已成立了金東采油作業(yè)區(qū)、金西采油 作業(yè)區(qū)、黃玨采油作業(yè)區(qū)三作以采油為主體的作業(yè)區(qū)。區(qū)級(jí) 集中會(huì)計(jì)核算體制使江蘇油田分公司采油二廠的采油為主 的核算點(diǎn)由原來的 10 個(gè)減少到目前的 3個(gè)，核算層次由廠、 作業(yè)區(qū)、小隊(duì)三級(jí)核算縮減為廠、作業(yè)區(qū)兩級(jí)核算，大大減 少了報(bào)表的匯總量。實(shí)踐證明，實(shí)行區(qū)級(jí)集中核算后，基層 會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和反饋速度明顯提高，內(nèi)部牽制得到進(jìn)一步加 強(qiáng)，財(cái)經(jīng)違法違紀(jì)現(xiàn)象明顯減少，會(huì)計(jì)人員的管理職能得到 進(jìn)一步體現(xiàn)，并為以后實(shí)現(xiàn)基層會(huì)

6、計(jì)電算化打好了基礎(chǔ)。2. 江蘇油田分公司采油二廠基層作業(yè)區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核算 體制的現(xiàn)狀江蘇油田分公司采油二廠區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中體制發(fā)展到現(xiàn) 在已十余年，十多年的發(fā)展，改變了過去傳統(tǒng)的以手工記賬 為主的會(huì)計(jì)核算模式，其間經(jīng)歷了幾次財(cái)務(wù)軟件的更換，一 次比一次先進(jìn)， 一次比一次省力。 會(huì)計(jì)電算化逐步深入人心。 尤其在二 00 三年全局上了 ERP 以后，基層作業(yè)區(qū)的財(cái)務(wù)人 員的工作權(quán)限更是有了加強(qiáng)，除了成本費(fèi)用類的賬務(wù)區(qū)級(jí)的 財(cái)務(wù)人員可以照常做外，還增加了工資、獎(jiǎng)金、福利、勞動(dòng) 保護(hù)費(fèi)等以前沒有接觸過的賬務(wù)處理，使得財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù) 素質(zhì)也有了很大提高?，F(xiàn)在， 由于 ERP 的順利進(jìn)行， 不管是 日常的賬務(wù)

7、處理，還是月底的結(jié)賬、報(bào)表，全由電腦控制。 這樣，區(qū)級(jí)的會(huì)計(jì)人員就有充分的時(shí)間來做其他工作，財(cái)務(wù) 分析、成本控制、成本管理這些與管理有關(guān)的問題，直接擺 在了財(cái)務(wù)人員面前，財(cái)務(wù)人員現(xiàn)在又面臨著一項(xiàng)新的課題， 那就是還要懂石油生產(chǎn)知識(shí)，只有這樣，才能真正當(dāng)好決策 者的好助手。集中核算體制是江蘇油田分公司采油二廠財(cái)務(wù)管理上 的一次創(chuàng)新。江蘇油田分公司采油二廠廣大會(huì)計(jì)工作者，結(jié) 合江蘇油田分公司采油二廠油區(qū)分散、小隊(duì)核算點(diǎn)多的實(shí)際 情況，總結(jié)、提高、創(chuàng)新已有的經(jīng)驗(yàn)，開始進(jìn)行改革江蘇油 田分公司采油二廠內(nèi)部核算模式的探索，形成了一套以會(huì)計(jì) 信息為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部核算模式區(qū)級(jí)集中會(huì)計(jì)核算模 式，該模式大大加

8、強(qiáng)了三級(jí)單位的會(huì)計(jì)人員力量，賦予了區(qū) 級(jí)核算單位新的經(jīng)營內(nèi)容，使生產(chǎn)和經(jīng)營同步發(fā)展。同時(shí)， 它發(fā)揮了會(huì)計(jì)系統(tǒng)作用，實(shí)現(xiàn)了廠部與基層核算單位的整 合，并圍繞著全廠的總體目標(biāo)而運(yùn)作，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了基層會(huì) 計(jì)管理工作的高效率，達(dá)到了最少的投入取得最大的產(chǎn)出， 調(diào)動(dòng)了各核算單位的積極性和創(chuàng)造性。三、江蘇油田分公司采油二廠基層作業(yè)區(qū)級(jí)財(cái)務(wù)集中核 算體制機(jī)構(gòu)的組織體系采油廠財(cái)務(wù)系統(tǒng)為了高效率的完成企業(yè)目標(biāo)，必須有責(zé) 權(quán)明確、分工合理的財(cái)務(wù)管理組織系統(tǒng)，配備精干的會(huì)計(jì)人 員各負(fù)其職，相互配合又相互制約。集中核算體制把會(huì)計(jì)機(jī) 構(gòu)從生產(chǎn)小隊(duì)分離出來，歸入作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)服務(wù)體系，成為一 個(gè)很重要的服務(wù)部門，在作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)

9、的直接領(lǐng)導(dǎo)下，在廠主 任總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)科的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督下，賦予其合理的權(quán) 力，承擔(dān)起相應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任，高效率地完成基層的反映和管 理職能。區(qū)級(jí)集中核算把采油廠分成幾個(gè)相對(duì)集中的核算單位 和責(zé)任中心，常駐基層，直接為生產(chǎn)單位和輔助生產(chǎn)單位服 務(wù)。采油廠把總目標(biāo)劃分為幾個(gè)子目標(biāo)，并分別指定各作業(yè) 區(qū)級(jí)單位去負(fù)責(zé)完成。四、集中核算體制下基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能分析采油廠作為生產(chǎn)的車間負(fù)責(zé)油氣的采、集、輸工作，無 投資決策權(quán)（只有建議權(quán)）、無原油銷售權(quán)，只能是一個(gè)成 本控制中心。原油產(chǎn)量、成本指標(biāo)是采油廠主要工作目標(biāo)， 基層作業(yè)區(qū)則圍繞兩大目標(biāo)的完成分成若干個(gè)責(zé)任中心，進(jìn) 行責(zé)任的層層分解。1. 區(qū)

10、級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能本質(zhì)是成本會(huì)計(jì)區(qū)級(jí)核算單位作為一個(gè)成本中心，其本身是一個(gè)疊加油 氣成本的成本耗費(fèi)主體，作為其理財(cái)機(jī)構(gòu)，主要從事的是成 本的計(jì)算、控制與分析和管理等成本會(huì)計(jì)所研究的課題，所 以正確理解和運(yùn)用成本會(huì)計(jì)方法是區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能的本 質(zhì)要求。另一方面， 成本在區(qū)級(jí)核算單位具有特殊的重要性， 具體表現(xiàn)在：（1）成本是完成油氣成本目標(biāo)和勞務(wù)定價(jià)的依據(jù)。（2）成本是采油廠完成資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任、資本保證金和 內(nèi)部盈虧計(jì)算的基礎(chǔ)。（3）成本作為經(jīng)濟(jì)杠桿，作為收入抵減因素，其計(jì)算 “口徑”的改變可以調(diào)節(jié)各基層作業(yè)區(qū)單位經(jīng)濟(jì)利益分配。（4）成本是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的綜合表現(xiàn)，可作為內(nèi)部各 單位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并最終

11、成為企業(yè)計(jì)劃與控制、企業(yè)管理的 重要工具。如此說來，成本會(huì)計(jì)是每個(gè)基層作業(yè)區(qū)級(jí)核算機(jī)構(gòu)的實(shí) 質(zhì)內(nèi)容，其會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)本質(zhì)是一個(gè)應(yīng)用成本會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)。2. 基層作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的基本職能是反映職能反映職能是基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的基本職能，鑒于目 前本系統(tǒng)的核算體制，必須真實(shí)、詳細(xì)、及時(shí)的將經(jīng)營成果 和耗費(fèi)狀況如實(shí)反映，逐級(jí)上報(bào)，使各級(jí)管理者得到信息。雖然，會(huì)計(jì)信息所表現(xiàn)出來的現(xiàn)象不一定是生產(chǎn)過程完全真 實(shí)的反映，但它至少是生產(chǎn)過程的一種趨勢的反映，并且， 經(jīng)營形勢的變化本身是一個(gè)緩變過程，可以作為決策者調(diào)整 經(jīng)營策略時(shí)的依據(jù)。3. 基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)是管理職能 現(xiàn)階段基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能應(yīng)

12、以管理以重點(diǎn)，各 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)人員的管理職能也日益重視，關(guān)心生產(chǎn)過程， 為領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)、出謀劃策，這就要求廣大會(huì)計(jì)人員擔(dān)負(fù)起管理 職能的重任，不斷提高成本管理水平。任何改革、改制、改 組都代替不了管理，在會(huì)計(jì)領(lǐng)域也是如此，基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì) 計(jì)機(jī)構(gòu)在充分運(yùn)用成本會(huì)計(jì)完成自身反映職能以外，現(xiàn)階段 應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)管理，核心是成本管理。首先，石油企業(yè)同所有 的資源開采企業(yè)一樣，要受資源遞減規(guī)律的影響，油氣開采 成本會(huì)隨著開發(fā)曲線不斷上升，這會(huì)使江蘇油田分公司采油 二廠的成本缺口越來越大；其次，原材料和能源的漲價(jià)，如 電價(jià)由原來的 0.60/度，漲到現(xiàn)在的平均 1.010/度，這些也使 江蘇油田分公司采油二廠的成

13、本壓力越來越大；第三，工資 和獎(jiǎng)金的剛性上升，所有這些不利因素必然會(huì)推動(dòng)成本的持 續(xù)上升。長期以來，江蘇油田分公司采油二廠廣大會(huì)計(jì)工作 者積累了許多可以歸為管理范疇的經(jīng)驗(yàn)和方法，并具有自已 特色的一套東西，諸如生產(chǎn)技術(shù)計(jì)劃、計(jì)劃成本預(yù)算、計(jì)劃 投資預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等，但目前還沒有形成管理的系 統(tǒng)化、制度化、科學(xué)化、成本管理彈性非常有限。集中核算 體制從組織上和會(huì)計(jì)人員力量上使基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)發(fā)揮管理 會(huì)計(jì)的作用成為可能。我們要不斷加強(qiáng)和理順區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu) 的管理會(huì)計(jì)職能，建立起以管理為重點(diǎn)的成本會(huì)計(jì)模式。五、基層作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位及作用 實(shí)行基層作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)集中核算，使區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的

14、會(huì)計(jì) 人員力量得到了空前的加強(qiáng)。目前江蘇油田分公司采油二廠 所有的區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的主辦會(huì)計(jì)都基本具備大專以上的文 化程度，使基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方法進(jìn)行成本策劃成 為可能。同時(shí)，為真正實(shí)現(xiàn)成本不升的目標(biāo)，我們必須轉(zhuǎn)換 會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能模式，建立現(xiàn)代著重管理的成本會(huì)計(jì)模式，不 斷加強(qiáng)基層作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的管理職能，從管理上挖掘潛 力，降低成本?；鶎幼鳂I(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)管理課題是非常廣泛 的，如建立經(jīng)濟(jì)管理體制、區(qū)內(nèi)部控制制度、推行標(biāo)準(zhǔn)成本 制度等。以采油作業(yè)區(qū)為例，我們認(rèn)為新管理模式在生產(chǎn)經(jīng) 營中應(yīng)發(fā)揮以下幾個(gè)方面作用：1. 建立基層作業(yè)區(qū)考核成本預(yù)測體系，確定各區(qū)塊的目 標(biāo)成本為了提高基層作業(yè)區(qū)成本管

15、理水平，保證作業(yè)區(qū)完成廠 下達(dá)的成本指標(biāo)，就絕不能只停留在過去那種繁瑣的成本計(jì) 算和事后分析上。因?yàn)槌杀竟芾聿粦?yīng)該只是反映實(shí)際耗費(fèi)和 分析成本降超的原因，更應(yīng)著重未來，要求在事前行預(yù)測， 規(guī)劃好計(jì)劃期間應(yīng)當(dāng)耗費(fèi)多少，并據(jù)以制定目標(biāo)成本，然后 在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中，對(duì)各采油隊(duì)負(fù)責(zé)的成本目標(biāo)嚴(yán)格加 以控制和調(diào)節(jié)， 并引導(dǎo)各個(gè)班組、 每個(gè)職工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 從這個(gè)意義上說，成本預(yù)測是確定目標(biāo)成本和選擇達(dá)到目標(biāo) 成本的最佳途徑的重要環(huán)節(jié)，它實(shí)質(zhì)上是去調(diào)動(dòng)各采油隊(duì)的 積極性，用最少的成本耗費(fèi)去完成全區(qū)的原油產(chǎn)量目標(biāo)。2. 主要成本項(xiàng)目的專項(xiàng)分析 采油作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)選擇經(jīng)常發(fā)生的，在變動(dòng)成本中 比例較

16、大的，控制彈性大的成本項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)成本調(diào)查分 析、研究，如原材料中的三防藥劑、皮帶、煤炭等，通過分 析找出當(dāng)前這些材料管理和使用中的漏洞，并對(duì)癥下藥制定 健全的內(nèi)部控制制度，充分發(fā)揮成本會(huì)計(jì)模式的管理作用。3. 定期的生產(chǎn)經(jīng)營分析和考核 基層作業(yè)區(qū)應(yīng)及時(shí)了解每個(gè)階段的生產(chǎn)經(jīng)營成果，應(yīng)在 成本會(huì)計(jì)提供的成本資料基礎(chǔ)上定期進(jìn)行成本分析。通過成 本分析考核各采油隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，評(píng)價(jià)各區(qū)塊目標(biāo)成本 實(shí)現(xiàn)情況，與廠分配的計(jì)劃成本承包指標(biāo)比較，揭示影響成 本的因素和程度，并據(jù)以進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，構(gòu)建降低成本，提 高效率的動(dòng)力機(jī)制。六、基層作業(yè)區(qū)（大隊(duì)）級(jí)財(cái)務(wù)集中核算體制下存在的 問題江蘇油田分公司采油二廠的

17、基層作業(yè)區(qū)級(jí)集中核算模 式，經(jīng)過幾年的運(yùn)行、摸索，形成了符合江蘇油田分公司采 油二廠實(shí)際的會(huì)計(jì)模式， 但我認(rèn)為， 還存在著這樣一些問題， 需要在今后的實(shí)踐中進(jìn)一步充實(shí)、完善，以探索出符合采油 廠實(shí)際的會(huì)計(jì)核算模式。1.基層作業(yè)區(qū)會(huì)計(jì)崗位職責(zé)不明確 在基層作業(yè)區(qū)，在崗的會(huì)計(jì)人員只有四、五人，其中具 有中級(jí)職稱的人員還不到一半。由于人手有限，加上有的會(huì) 計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平有限，所以在基層，會(huì)計(jì)人員的崗位職責(zé) 很不明確，雖然報(bào)銷的是報(bào)銷，搞成本的是成本，但是往往 在干活的時(shí)候，就不怎么分了。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求基層作業(yè)區(qū)的 財(cái)務(wù)人員都要會(huì)成本，而且都要了解自己所在作業(yè)區(qū)的成本 運(yùn)行情況，這本來是對(duì)基層財(cái)務(wù)人員

18、提高自身業(yè)務(wù)水平的一 種激勵(lì)，有的責(zé)任心比較強(qiáng)的會(huì)計(jì)，業(yè)務(wù)水平好，同時(shí)也確 實(shí)想多學(xué)一點(diǎn)知識(shí)，所以就一味的埋頭苦干，但往往是干著 干著，所有的活就有可能是一人在干了，所謂“能者多勞” 嘛。這樣一來，勢必造成人的心理不平衡。所以，我認(rèn)為， 在基層作業(yè)區(qū)財(cái)務(wù)， 也應(yīng)該明確崗位職責(zé)， 讓大家各司其職， 崗位每年輪換一次。這樣，既能提高每個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，又 能齊心協(xié)力把工作搞好。2.基層作業(yè)區(qū)級(jí)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)范圍（或者權(quán)限）太小基層作業(yè)區(qū)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)比較簡單，范圍包括平常的 差旅費(fèi)、小額辦公費(fèi)、電話費(fèi)、車輛過閘費(fèi)及一些零星的支 出。自從 ERP 上線，正式運(yùn)行以來，全局一套賬，象在建工 程、大修工程、

19、土地公關(guān)費(fèi)用、賠青費(fèi)用、井下作業(yè)費(fèi)用等 等發(fā)生額較大的費(fèi)用全統(tǒng)一在財(cái)務(wù)科支付，基層作業(yè)區(qū)的財(cái) 務(wù)無權(quán)做這樣的業(yè)務(wù)。這樣的結(jié)果，使基層作業(yè)區(qū)的財(cái)務(wù)人 員不知道自己作業(yè)區(qū)的成本實(shí)際發(fā)生情況，只能從賬套里單 純的查到發(fā)生額的數(shù)據(jù)，如果要找發(fā)生成本的詳細(xì)內(nèi)容，就 得到廠里去翻憑證、找資料，這對(duì)油區(qū)路途遙遠(yuǎn)、交通不便 的基層來講，是非常頭疼的一件事。這樣也就直接導(dǎo)致了基 層作業(yè)區(qū)的財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平提高得很慢。不接觸那些業(yè) 務(wù)，怎么能夠全面提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)呢？而隨著內(nèi)控 的全面實(shí)行，基層作業(yè)區(qū)主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限也越來越小，往廠 里往返奔波找領(lǐng)導(dǎo)簽字的手續(xù)就相當(dāng)讓人煩。適當(dāng)加大基層 財(cái)務(wù)的核算范圍，讓基層財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中增加知識(shí) 面，這也不失為提高基層財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的一個(gè)方面。3. 基層作業(yè)區(qū)級(jí)成本分析比較簡單ERP上線以后，以前手工做賬、登賬、做報(bào)表的的工作，全由電腦操作，相應(yīng)地