宜家秘密逆向的戰(zhàn)略定位

1、2005年10月12日上午10點(diǎn)，世界上最大的家具巨頭宜家家居 (IKEA)在一片翹首以待的目光中準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)廣州，被設(shè)計(jì)成一張機(jī)票的邀請(qǐng)函顯露出宜家的與眾不同與飽滿(mǎn)自信：這一時(shí)刻絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的店鋪開(kāi)張，而更像是一個(gè)被期待已久的貴賓終于到訪。宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國(guó)特色的舞獅表演和瑞典風(fēng)格的鋸木剪彩儀式結(jié)束后，早已在商場(chǎng)外苦候多時(shí)的人群一擁而入，一會(huì)兒就將原本寬敞空落的賣(mài)場(chǎng)擠得人頭攢動(dòng)。在開(kāi)業(yè)的第一天，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)的咖啡廳始終座無(wú)虛席， 很多樣板間鋪設(shè)的地毯在頭幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就被人群踩 得不成形狀，門(mén)口的林河?xùn)|路也由于的士不斷停車(chē)落貨而接連發(fā)生堵車(chē)。在宜家賣(mài)場(chǎng)內(nèi)熙熙攘攘的人群中

2、， 不乏一些心情復(fù)雜的中國(guó)本土家具業(yè)內(nèi)人士。中國(guó)早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購(gòu)國(guó)，而作為中國(guó)家具的主要生產(chǎn)基地，廣東的家具制造商一直都在 以一種有喜有憂(yōu)的復(fù)雜情緒關(guān)注著宜家的一舉一動(dòng)。 如今狼終于來(lái)了，他們想做的第一件事就是近距 離地觀察它。宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結(jié)的幾點(diǎn)：廣泛的產(chǎn)品線(xiàn)、精美實(shí)用的設(shè)計(jì)、低價(jià)格，或者專(zhuān)業(yè)的歸納，如：體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈管理、宜家結(jié)構(gòu)等。如果你對(duì)此深信不疑，那就 要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。宜 家 標(biāo) 桿 的 骨 干 何 在？逆向戰(zhàn)略定位“宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具

3、服務(wù)商,追根溯源，宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)公司總經(jīng)理鄧德隆認(rèn)為, 而這個(gè)與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據(jù)就 很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，單獨(dú)模仿其中一個(gè)環(huán)節(jié)都是徒勞的在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章什么是戰(zhàn)略？中，波特便以宜家為 案例來(lái)揭示什么是獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式來(lái) 執(zhí)行自己的活動(dòng)，成為詮釋?xiě)?zhàn)略定位的代表企業(yè)。宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是"低價(jià)"和"有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對(duì)象是年輕的家具客戶(hù)，他們?cè)诤醯氖莾r(jià)格低廉的時(shí)尚家具。要充分理解這種

4、戰(zhàn)略定位，就要回到宜家的創(chuàng)立之初。從 1950年一直到20世紀(jì)70年代初，瑞典的國(guó)民生產(chǎn)總值平均年增長(zhǎng)4%,這一持續(xù)增長(zhǎng)所帶來(lái)的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴(kuò)張，并向郊區(qū)輻射發(fā)展。年輕人迫切需要找地方住下來(lái)，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現(xiàn)在的中國(guó)出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產(chǎn)生。1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦?？财绽?Ingvar Kamprad)放棄了所有的其他行業(yè)，比如自來(lái)水筆和圣誕卡等，專(zhuān)門(mén)從事低價(jià)位的家具經(jīng)營(yíng)。 但是當(dāng)時(shí)的瑞典國(guó)內(nèi)家具業(yè)市場(chǎng)幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個(gè)家具巨頭相互間的供貨合同實(shí)質(zhì)上排除了任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

5、進(jìn)入的可能，也就是說(shuō)，游戲規(guī)則已經(jīng)被設(shè)定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以家具制造商的身份直接賣(mài)家具給消費(fèi)者，同時(shí)又以零售商身份直接向獨(dú)立生產(chǎn)廠家采購(gòu)家具。在接下來(lái)的歲月里，坎普拉德把這種“反其道而行”的策略不斷發(fā)揚(yáng)光大。1955年，宜家開(kāi)始設(shè)計(jì)自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價(jià)位的關(guān)鍵因素。1958年，第一家宜家商場(chǎng)在瑞典阿姆霍特開(kāi)業(yè)。1963年起，宜家開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)。1965年，自選概念誕生 宜家"反其道而行”的策略也體現(xiàn)在它“從價(jià)格標(biāo)簽開(kāi)始設(shè)計(jì)”的獨(dú)特定價(jià)方法上?？纯匆思邑溬u(mài)的 熱狗吧，才3塊錢(qián)人民幣，而在其他地方，

6、類(lèi)似的產(chǎn)品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿(mǎn)地體現(xiàn)出了宜家的“熱狗原理”：不僅僅是價(jià)格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達(dá)到這一點(diǎn)，宜家 的研發(fā)體系采取一種獨(dú)特的做法，首先確定價(jià)格，即設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè) 定了比較低的銷(xiāo)售價(jià)格，然后再反過(guò)來(lái)尋求能夠以該售價(jià)以下的成本價(jià)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成 本 與 高 效 率 合 為 一 體。從一個(gè)獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)概念轉(zhuǎn)化為一個(gè)戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時(shí)間使其高效運(yùn)轉(zhuǎn)。而圍繞戰(zhàn)略定位，宜家又進(jìn)行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。這看起來(lái)就像一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，但是，宜家的戰(zhàn)略定 位卻是有一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構(gòu)成：首先是有限的顧客服務(wù)。為了

7、抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客，宜家放棄了競(jìng)爭(zhēng)者慣用的招數(shù)。宜家放棄了銷(xiāo)售員貼身顧客的銷(xiāo)售方式，而是采取 銷(xiāo)售員咨詢(xún)、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。宜家沒(méi)有太多的服務(wù)人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標(biāo)簽：在標(biāo)簽上您會(huì)看到購(gòu)買(mǎi)指南、保養(yǎng)方法、價(jià)格。"其次是顧客自助購(gòu)物。宜家擅長(zhǎng)設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品，顧客不需要設(shè)計(jì)師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵(lì)顧客 在賣(mài)場(chǎng)"拉開(kāi)抽屜，打開(kāi)柜門(mén)，在地毯上走走，或者試一試床和沙發(fā)是否堅(jiān)固。這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在宜 家沙發(fā)上休息有多么舒服。"第三是模塊化的家具設(shè)計(jì)。和其他廠商依賴(lài)制造商的做法不同，宜家覺(jué) 得

8、自己設(shè)計(jì)專(zhuān)有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。第四、更低的制造成本。宜家除了與 OEM供應(yīng)商合作外，也鼓勵(lì)各供應(yīng)商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，宜家 也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來(lái)價(jià)格較低的廠商。為了進(jìn)一步降低價(jià)格，宜家在全球范圍內(nèi) 調(diào)整其供應(yīng)鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷(xiāo)量不斷變化， 家家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務(wù)為代價(jià)的，這也招致顧客的抱怨。在中國(guó)，宜家會(huì)受到顧客強(qiáng)烈的質(zhì)疑：為什么送貨要收費(fèi)？為什么要自己組裝家具？宜家沒(méi)有放棄自己的“低成本"的原則，但是也增加了許多競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有的額外服務(wù)以做補(bǔ)償：在店內(nèi)提共孩童照顧服務(wù)；延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)

9、時(shí)間，國(guó)慶期間甚至延長(zhǎng)到晚上十點(diǎn)；提供低價(jià)美味的餐飲服務(wù)，一款咖喔雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因?yàn)樗麄兛赡苡行『ⅲ▍s沒(méi)有保姆），有錢(qián)但只能下班時(shí)間逛街購(gòu)物，他們也更喜歡快餐。逆向思維和獨(dú)特定位在宜家的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中無(wú)處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話(huà)說(shuō)就是：把缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。具體的做法表現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門(mén)窗廠打造桌子框架，晴天的時(shí)候把雨傘價(jià)格抬高而下雨的時(shí)候再打折出售。一個(gè)典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個(gè)月的時(shí)間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來(lái)，宜家的設(shè)計(jì)師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來(lái)生 產(chǎn)這種椅

10、子，結(jié)果卻制造出了比最初設(shè)計(jì)的線(xiàn)條還要簡(jiǎn)潔、明快。在今年宜家廣州店開(kāi)業(yè)之前，宜家別出心裁地把邀請(qǐng)函設(shè)計(jì)成機(jī)票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的 2003年秋季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時(shí)，則在上海一個(gè)樓頂搭起了一個(gè) 巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現(xiàn)“舒適”的主題。宜家精神一年前，身為宜家中國(guó)總經(jīng)理的杜福延受到記者的一個(gè)提問(wèn)挑戰(zhàn)：你更愿意把宜家比喻為什么動(dòng)物？ "Dog"。杜福延想了好一會(huì)才回答。在杜福延看來(lái)，這種動(dòng)物代表的是友好、忠誠(chéng)、值得信任以及平和切和宜家的公司精神不謀而合宜家精神的源頭，可追溯到宜家創(chuàng)始人英

11、格瓦?？财绽碌某錾?，位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是“小地方"，一個(gè)土地貧瘠、生活貧困的地方，但那里的居民卻以勤勉著稱(chēng)，善于使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外，都散發(fā)著一種柔性的平民氣息。雖然許多種說(shuō)法，宜家精神的核心卻是 "民主精神”.對(duì)坎普拉德而言，宜家“民主精神”的產(chǎn)生，在于19世紀(jì)50年代的一個(gè)偶發(fā)事件，當(dāng)時(shí)，坎普拉德去意大利參加一個(gè)家具交易會(huì)，白天看到的是最現(xiàn)代化、最豪華、最昂貴的家具，晚上，當(dāng)坎普拉德步入意大利的普通人家時(shí)，看到的只是廉價(jià)甚至有些丑陋的家居裝飾，與白天交易會(huì)的陳列有著天壤之別。這一景象對(duì)坎普拉德震撼巨大，在宜

12、家創(chuàng)業(yè)之初，坎普拉德就把宜家的發(fā)展目標(biāo)確立為：為普通大眾的日常生活創(chuàng)造一個(gè)美好的未來(lái)。在50年前，家居業(yè)紛紛朝著更高價(jià)格、更奢華的設(shè)計(jì)進(jìn)軍時(shí)，宜家這種“平民化”理念的確有點(diǎn)”冒天下之大不匙".但是，對(duì)坎普拉德而言，他卻把握了一個(gè)巨大的社會(huì)性浪潮。事實(shí)上，這種民主和平等的意識(shí)在瑞典由來(lái)已久，每個(gè)瑞典人，從小都會(huì)被培養(yǎng)并認(rèn)同這樣一個(gè)價(jià)值觀 無(wú)論貧窮或富裕，每個(gè)人都應(yīng)該獲得平等的機(jī)會(huì)。只有理解這種獨(dú)特的瑞典精神，才能更深體會(huì)宜家"高價(jià)值下的低 價(jià) 格 ”策 略 的 真 正 含 義。宜家把自己的產(chǎn)品稱(chēng)之為“民主設(shè)計(jì)”簡(jiǎn)潔、美觀而價(jià)格合理。使用高成本來(lái)設(shè)計(jì)一件華麗的家具，對(duì)于設(shè)計(jì)師來(lái)

13、說(shuō)并不是一件困難的事情，但對(duì)宜家的設(shè)計(jì)師而言，要用有限的資源來(lái)完成一件具有同樣功效和美觀的產(chǎn)品。工業(yè)設(shè)計(jì)并非設(shè)計(jì)師美學(xué)品位的炫示，而是對(duì)功能、美感以及成本的通盤(pán)考慮。宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結(jié)盟".家家一再?gòu)?qiáng)調(diào)，它的每一個(gè)產(chǎn)品都體現(xiàn)了"為了大多數(shù)人”的經(jīng)營(yíng)理念。在宜家，新設(shè)計(jì)師進(jìn)入公司后，第一項(xiàng)功課是了解“宜家的語(yǔ)言"，之后才能放 手去設(shè)計(jì)。宜家進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)，十分注重讓市場(chǎng)一線(xiàn)人員參與到設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)，因?yàn)橹挥兴?們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者有很大一部分直接來(lái)自零售部門(mén)，有直接和顧客打 交 道 的 經(jīng) 驗(yàn)， 比 較 了

14、解 顧 客 的 需 要。為了給員工強(qiáng)調(diào)"與顧客結(jié)盟”的民主理念，1976年，坎普拉德寫(xiě)下了一個(gè)家具商的信仰，由 此成為"宜家圣經(jīng)".他一再重申；"為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限 成為更自由的人。要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同。”即使在上個(gè)世紀(jì)90年代，宜家加大向全球發(fā)展的步伐時(shí)，它也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化。坎普拉德直接表示："宜家向來(lái)堅(jiān)持自己的重要傳統(tǒng)，因?yàn)檫@不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國(guó)家的員工就感受不到自己屬于宜 家?！俺税?quot;簡(jiǎn)潔、美觀而價(jià)格合理”的產(chǎn)品帶到全球市場(chǎng)，宜家也把北歐式

15、的“平等自由”精神傳播到 各地。對(duì)年輕人而言，相對(duì)于產(chǎn)品的實(shí)用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰(shuí)也不能忽視這樣一個(gè)大 趨 勢(shì)： 人 人 都 渴 望 成 為 主 角 和 支 配 者。品牌宗教在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之".2005年9月，商業(yè)周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出 的“全球最彳品牌“榜上，宜家排名42位，品牌價(jià)值為78.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直 位居"全球最佳品牌”的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。事實(shí)上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國(guó)一家媒體評(píng)價(jià)宜家的評(píng)語(yǔ)："它不

16、僅僅是一個(gè)店，它是一個(gè)宗教；它不是在賣(mài)家具，它在為你搭起一個(gè)夢(mèng)想。”宜家深諳口碑傳播之道，并進(jìn)行看似原始、笨拙，實(shí)則高效、完美的運(yùn)作。宜家就是這種“品牌宗教”的"教會(huì)"，分布于全球的223個(gè)宜家商場(chǎng)就是散步在各處的“教堂"，宜家的員工就是這種“品牌宗教"的" 神職人員”，在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和價(jià)值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價(jià)值格調(diào)傳達(dá)給"教民”每年 3 億 多 進(jìn) 入 宜 家 的 顧 客。為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的一個(gè)重要策略就是"銷(xiāo)售夢(mèng)想而不是產(chǎn)品"，為了做到這一點(diǎn)，宜家不僅提供廣泛、設(shè)計(jì)精美、實(shí)

17、用、低價(jià)的產(chǎn)品，而且也把產(chǎn)品跟公益事業(yè)進(jìn)行聯(lián) 姻。大約10年前，宜家集團(tuán)開(kāi)始有計(jì)劃地參與環(huán)保事宜，涉及的方面包括：材料和產(chǎn)品、森林、供 貨商、運(yùn)輸、商場(chǎng)環(huán)境等?，F(xiàn)在，宜家則是率先通過(guò)“森林認(rèn)證"，這是國(guó)際上流行的生態(tài)環(huán)保認(rèn)證，包括森林經(jīng)營(yíng)認(rèn)證和產(chǎn)銷(xiāo)監(jiān)管鏈審核。宜家甚至表示不會(huì)無(wú)視童工、種族歧視等社會(huì)現(xiàn)象和使用來(lái)自 原 始 天 然 森 林 的 非 法 木 材 的 問(wèn) 題 。一直以來(lái)，宜家賴(lài)以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊(cè)，不少人把它比喻為印刷數(shù)比圣經(jīng)還多的冊(cè)子，事實(shí)上，它的傳播功效堪比圣經(jīng)。這份誕生于1951年的小冊(cè)子，帶有明顯的郵購(gòu)特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊(cè)，這些

18、目錄上不僅僅列出產(chǎn)品的照片和價(jià)格，而且經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)師的精心設(shè)計(jì)，從功能性、美觀性等方面綜合表現(xiàn)宜家產(chǎn)品的特點(diǎn)，顧客可以從中發(fā)現(xiàn)家居布 置的靈感和實(shí)用的解決方案。每年 9月初，在其新的財(cái)政年度開(kāi)始時(shí)，宜家都要向廣大消費(fèi)者免費(fèi)派 送制作精美的目錄。2005年宜家目錄冊(cè)共發(fā)行 1億6千萬(wàn)冊(cè)，使用25種語(yǔ)言，有52個(gè)版本。宜家還有一個(gè)獨(dú)特的策略，采用“一體化品牌”模式的品牌，即擁有品牌、設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售渠道。在產(chǎn) 品品牌上，宜家把公司的2萬(wàn)多種產(chǎn)品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲(chǔ)物、兒童宜家。在宜家品 牌的強(qiáng)勢(shì)支撐下，2萬(wàn)多種產(chǎn)品均建立了自己的品牌。從 SANDOMON （桑德蒙）沙發(fā)到 EXPEDIT（?？伺?/p>

19、迪）書(shū)柜；從FAKTUM （法克圖）櫥柜到 MOMENT （莫門(mén)特）餐桌；小到價(jià)值一元的香檳 杯 JULEN（尤 倫）。但在中國(guó)，宜家也開(kāi)始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個(gè)名為宜家美好生活的電視短片在北京和上海同時(shí)播出， 這是宜家進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)四年以來(lái)首次使用電視這一媒介。歷時(shí)8分鐘的短片每集都用故事去解決一個(gè)家居生活的難題。在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里，這些活動(dòng)都是為了支持宜家的形象為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天。杜福延稱(chēng)，"我們的目標(biāo)是，在街上隨便做個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，問(wèn)消費(fèi)者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個(gè)選擇。"坎普拉德秘訣不可否認(rèn)，

20、讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經(jīng)營(yíng)模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。 坎普拉德的秘訣究竟是什么？這個(gè)秘訣的核心在于，坎普拉德深信公司從未達(dá)到完美狀態(tài)，不要夸口與夸耀。不要認(rèn)為任何事情都是理所當(dāng)然的， 必須為以后的困難時(shí)期做打算并且做準(zhǔn)備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒于這種理念，坎普拉德設(shè)計(jì)了一個(gè)極其完善精致的控制系統(tǒng)，設(shè)在荷蘭的 雙重基金，英氏基金宜家基金是宜家機(jī)構(gòu)的后臺(tái)老板，下設(shè)英氏控股集團(tuán)，兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí) 質(zhì)運(yùn)作：一個(gè)是宜家服務(wù)集團(tuán)，一個(gè)是宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。以此保證不受制于某個(gè)國(guó)家或政府，而永 遠(yuǎn)處與家族控制之中，同時(shí)享受到利益最大化。同樣重要的是，坎普拉德深諳剛?cè)嵯酀?jì)

21、的道理，再完美的系統(tǒng)，也需要柔性的情感聯(lián)系?？财绽?德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的是“愛(ài)”，將這種情感優(yōu)勢(shì)用在員工身上，才會(huì)使整個(gè)企業(yè)成為家族的情感聯(lián) 系?？财绽略趦?nèi)部最強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)理念就是 “擁抱藝術(shù)"，見(jiàn)到自己喜歡的人，他會(huì)先給一個(gè)有力的擁抱，告別時(shí)，又是一個(gè)有力的擁抱。這種理念如此重要，以致于坎普拉德在考慮一些重要的職位時(shí)，總是深思熟慮這些問(wèn)題：他們有那種家的感覺(jué)嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個(gè)員工都能化節(jié)儉為利潤(rùn)。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普拉德對(duì)節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問(wèn)者一眼就能看到墻

22、上 的醒目標(biāo)語(yǔ)"Killa-Watt"（省一點(diǎn)）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形成了一種習(xí)慣，更是形成了一種 工作態(tài)度和解決方法。例如，宜家的經(jīng)理到中國(guó)東北林區(qū)訪問(wèn)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹(shù)樹(shù)干尖堆放在林地上時(shí)，這些是林區(qū)沒(méi)用的東西，但宜家卻沒(méi)有放棄這些"無(wú)用的東西"，他們成功地將這些材料制成了各款家居?？财绽虏⒎菓{借個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)著公司，而是成功地把這種個(gè)人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的擴(kuò)張速度絲毫不減。柔性企業(yè)攻勢(shì)兇猛的宜家，卻是一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性管理的企業(yè)。“正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延

23、說(shuō)，在杜看來(lái)，"宜家非常講究人性化，宜家的經(jīng)理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán)境，讓每個(gè)人都能承擔(dān)責(zé)任，宜家不會(huì)說(shuō)你犯了錯(cuò)誤，就去懲罰他，而是給員工很多機(jī)會(huì)?！笨财?quot;為大多數(shù)人拉德從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司”的企業(yè)文化。這里面包含著兩層意思：是他把公司看成了一個(gè)家庭，而他就是整個(gè)家庭的領(lǐng)袖；另一個(gè)則包含了宜家的理念生產(chǎn)他們買(mǎi)得起、實(shí)用、美觀而且廉價(jià)的日常用品， 也就是說(shuō)讓別人輕松安家.”即使在向全球發(fā)展時(shí)，宜家也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化。坎普拉德直接表示："宜家向來(lái)堅(jiān)持自己的重要傳統(tǒng)，因?yàn)檫@不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國(guó)家的員工就感受布道自己屬于宜家。"為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，宜家也動(dòng)用了大量的人力、物力、財(cái)力，為員工的培訓(xùn)制定了一系列流程和標(biāo)準(zhǔn)。宜家進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)中心是將宜家的理念深植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)，有效應(yīng)對(duì)外在變化，如何面對(duì)困難