組建EPC項目管理組織機構(gòu)的設(shè)想.-1

1、EPC 項目管理組織機構(gòu)的設(shè)想新煤化工設(shè)計研究院（上海）有限公司二。一四年四月一、公司內(nèi)部機構(gòu)組織構(gòu)建部分1 . EPCC程總承包是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行 （ 竣工驗收 ） 等全過程的工作， 且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、 任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。2 .EPC是強調(diào)項目的綜合管理工程總承包項目管理的實質(zhì)是 E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合管理， 就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)， 有經(jīng)驗 的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E P、C之問及項目管理各要素之間的相 互影響，完成EPC項目任務(wù)因此強調(diào)綜合管理是非常

2、重要的理念。3 , EPC工程總承包項目企業(yè)內(nèi)部管理組織機構(gòu)3.1 管理組織方式一見圖1、圖23.2管理組織方式二見圖3一項目組織關(guān)系一專業(yè)，人事組織關(guān)系3.3 兩種組織方式比較方式一、EPCX程項目較大時適用，但需用工程人員較多，須設(shè)置相應(yīng)的部門和 人員，人員成本較高，部門多，機構(gòu)垂直環(huán)節(jié)較多不利于管理等；方式二、總經(jīng)理代表總承包企業(yè)，EPCX程項目較小時適用需用人員較少，各種 資源有公司現(xiàn)有部門提供，人員成本較低，部門少，機構(gòu)垂直環(huán)節(jié)較少有利于管 理，但需要設(shè)立公司EPC目經(jīng)理部進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。3.4 各部門職責(zé)3.4.1 公司EPCB調(diào)辦公室EPC 協(xié)調(diào)室主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)總承包項目

3、建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)各部門之間工作。 負(fù)責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。 指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進(jìn)度、試運、投產(chǎn)工作。 施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。 即時傳達(dá)上級對施工的要求和指示， 對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。 收集各類信息 （ 包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用地、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等）在EPC目運行時起到非常重要的作用。3.4.2 設(shè)計部設(shè)計部主要負(fù)責(zé)以下工作： 全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。 編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定， 負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商（ 如果有

4、 ） 的選擇、 評價、 監(jiān)督、檢查、控制和管理。 負(fù)責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。3.4.3 采購部采購部主要負(fù)責(zé)以下工作： 承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。 負(fù)責(zé)調(diào)查、 選擇、 評價供應(yīng)商及采購分包商， 推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理。負(fù)責(zé)編制項目采購計劃。3.4.4 施工部施工部主要負(fù)責(zé)以下工作：負(fù)責(zé)項目的施工、竣工驗收、 試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、 審查和技術(shù)管理。負(fù)責(zé)選擇施工分包商。審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作， 組織編制施工、 竣工驗收等

5、程序文件及具體實施方案。發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作3.4.5 控制部控制部主要負(fù)責(zé)以下工作：編制項目總進(jìn)度計劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。編制項目總體費用計劃，負(fù)責(zé)費用管理工作。負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、 進(jìn)度、 費用、風(fēng)險等管理與控制。對施工材料進(jìn)行統(tǒng)一管理。對已完工作進(jìn)行總結(jié)，對未來的工作進(jìn)行預(yù)測。編制項目報告等。3.4.6 質(zhì)量部質(zhì)量部主要負(fù)責(zé)以下工作： 承擔(dān)項目質(zhì)量的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。 負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。 具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。3.4.7 HSE 部HSmB主要負(fù)責(zé)

6、以下工作： 承擔(dān)項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目 HSEt理體系。 負(fù)責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。3.4.8 財務(wù)部財務(wù)部主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)項目的所有日常經(jīng)費管。 工程預(yù)付款、進(jìn)度款的申請，落實資金來源。 對各分包商資金的支付。 各種單證的復(fù)核。 貸款利息的控制。3.4.9 試運行部試運行部主要負(fù)責(zé)以下工作： 試運行部負(fù)責(zé)包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。 試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。3.4.10 信息文控中心信息文控中心主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)整個項目實施期間文件信息的登記、 編

7、碼、 分類、 提交、 接收、 分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。 解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題， 保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。 文檔整理分類，在項目結(jié)束后負(fù)責(zé)項目文檔的移交工作。 作為項目部法律事務(wù)的管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動態(tài)信息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。4. EPC 項目機構(gòu)組織構(gòu)建應(yīng)注意的事項1. 任命項目經(jīng)理（ 1）工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。（ 2）項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。（ 3）項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（建造師、

8、注冊工程師）及公司規(guī)定的任職條件。（ 4）項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。（ 5）公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達(dá)項目管理目標(biāo)責(zé)任書。（ 6）項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。2. 組建項目組（部）（ 1）工程總承包項目啟動包括組建項目組（部） 。（ 2）項目組由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。（ 3）項目組成員由各專業(yè)部門派出。（ 4）必要時應(yīng)對項目組成員進(jìn)行個人能力評價和整體能力評價。（ 5）業(yè)主須對項目組成員進(jìn)行考核（6） EPC工程總承包項目項目組主要成員如下：1）項目經(jīng)理；2）項目控制經(jīng)理；3）設(shè)計經(jīng)理；4）采購經(jīng)理；5）施工經(jīng)理；6）試運行經(jīng)理；7）質(zhì)量經(jīng)理；8）財務(wù)經(jīng)理；9）安全工程

9、師；10）進(jìn)度控制工程師；11）費用控制工程師；12）合同管理工程師；13） IT 工程師；14）項目秘書等。EPC 機構(gòu)運作機制公司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是， 既有按部門的垂直行政管理體系， 也有按照項目合同組建的橫向運行管理結(jié)構(gòu)。 其最大的優(yōu)點就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成一個工作團隊（ Work Team ），為完成項目而一起工作， 工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)核心是項目經(jīng)理， 項目經(jīng)理直接向公司高級領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。EPC 組織機構(gòu)在項目合同簽訂后即行組建。根據(jù)項目的大小、復(fù)雜程度、技術(shù)難度，其規(guī)模也不同。下表根據(jù)目前國內(nèi)大多數(shù)總包公司的組織模式統(tǒng)計得出。表中 項目部人數(shù)”是主指在

10、項目管理過程中核心的管理團隊人數(shù)。 實際上要完成 一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當(dāng)?shù)模?需要EPC工程公司各行政 部門的大力支持和配合才能取得成功，這些部門是項目部的中堅后盾和智囊。1.組織機構(gòu)的人數(shù)、崗位的設(shè)置 見下圖:合同總額項目部 人數(shù)崗位設(shè)置選配支持人員1500萬以 下37項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理、施工經(jīng) 理、設(shè)計姓理I采購?建、安全 與控制經(jīng)理施工經(jīng)理，技術(shù)工程 師（根據(jù)復(fù)雜程度）養(yǎng)。5。0。4Y項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理）、設(shè)計經(jīng) 理r施工理，商務(wù)經(jīng)理，安全 與控制經(jīng)理采購經(jīng)理、技術(shù)工程 師（根據(jù)復(fù)雜程度）5000-1億6-12項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理）、設(shè)計經(jīng) 理、施工經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)

11、理-安里 與控制經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理、采購經(jīng)理， 安全工程師，技術(shù)工 程師（根據(jù)復(fù)雜程 度）、信息管理員1億5億15-30項目經(jīng)理、項目舒聘至理，設(shè)計經(jīng) 理.現(xiàn)場經(jīng)理-施工經(jīng)理、商務(wù) 經(jīng)理，采購經(jīng)理.開車經(jīng)理 控 制經(jīng)理，安全經(jīng)理安全工程師1技術(shù)工 程師、信息管理員、 現(xiàn)場設(shè)計小組、財務(wù) 經(jīng)理、行政經(jīng)理等,2.EPC項目管理的內(nèi)容 與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能 部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。項目管理的內(nèi)容：2.1 項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面 39個子過程見下表2.2編制”項目管理規(guī)劃大綱”和”項目管理實施計劃”，（略）02.3項目進(jìn)度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控

12、制，項目安全控制，項目技術(shù)管 理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理， 項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金 管理，項目考核評價等9項。1.項目綜合管理項目計劃編制項目計劃實施 項目綜合艾更控制2.項目范圍管理 項目啟動項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制3.項目進(jìn)度管理 項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期估算 項目進(jìn)度計劃編制 項目進(jìn)度控制4.項目費用管理 項目資源策劃 項目費用估算 項目費用預(yù)算 項目費用控制5項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量策劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制6.項目人力資源管理項目組織策劃 項

13、目職員獲得項目團隊開發(fā)7.信息管理項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告 項目信息管理收尾8.項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理計劃 項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險定性分析 項目風(fēng)險定量分析 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目風(fēng)險監(jiān)控9.項目采購管理 項目采購策劃 項目采購文件編制 項目采購招標(biāo) 項目采購評標(biāo)定標(biāo) 項目合同管理 項目合同收尾3.項目策劃及過程EPC工程總承包項目策劃過程包括下列21個子過程：(1)項目范圍策劃。一形成項目范圍說明和項目范圍管理計劃。(2)項目范圍定義。一對項目范圍進(jìn)行分解，形成 WBS。(工作分解結(jié)構(gòu))(3)項目活動定義。一列出項目活動一覽表。(4)項目活動排序。一確定項目活動之間

14、的邏輯依賴關(guān)系。(5)項目活動歷時估算。一估算每項活動的工作時間(周期)。(6)項目進(jìn)度計劃編制。一根據(jù)(3) (4)(5)編制進(jìn)度計劃。(7)項目風(fēng)險管理計劃編制。一制定如何管理項目風(fēng)險。(8)項目資源策劃。一確定項目活動所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。(9。項目成本估算。一估算完成項目所需的成本。(10)項目成本預(yù)算。一把項目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。(11)項目計劃編制。一匯總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。(12)項目質(zhì)量計劃編制。一確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。(13)項目組織策劃。一確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。(14)項目人力資源策劃。一如何獲得項目所需人力資源。(1

15、5)項目信息溝通計劃編制。一確定項目干系人的信息和溝通需求。(16)項目風(fēng)險識別。一識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險（ 17 ）項目風(fēng)險定性分析。定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的 影響程度。（ 18 ）項目風(fēng)險定量分析。測量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。（ 19 ）項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制。制定一旦風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對步驟和方法。（ 20 ）項目采購計劃編制。確定采購品種、數(shù)量和時間。（ 21 ）項目詢價計劃編制。編制詢價文件和確定詢價廠商。4 .項目策劃過程的重要性（ 1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗項目必然失敗。（ 2）項目策劃體現(xiàn)工程公司、項目經(jīng)理和項目組的經(jīng)驗和水平。（ 3）項目策劃對項目進(jìn)度、造

16、價、質(zhì)量、安全的影響力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。（ 4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。（ 5）項目計劃是項目管理的基準(zhǔn)。（ 6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實施，盲目性大，失敗機率高。（ 7）觀念上一定要重視策劃過程。（ 8）項目策劃過程應(yīng)正式納入項目管理程序。5 . 加強項目文檔管理項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一， 嚴(yán)重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。 制定文檔管理程序。 明確文檔管理職責(zé)。 落實專職項目文檔管理人員。6.EPC管理公司必須具有決策獨立、

17、財務(wù)獨立的性質(zhì)。國內(nèi)的EPC 一般都依附或者依托一個具有工程施工實力的企業(yè)，這種 EPC 管理模式有利于組織施工，但是不利于責(zé)任的劃分， 容易產(chǎn)生利益分配上的矛盾。個人覺得EPC 管理必須形成具有獨立法人的管理公司。 EPC 管理公司只有具有決策獨立、財務(wù)獨立的特點，才能在社會主義市場經(jīng)濟浪潮中乘風(fēng)破浪、茁壯成長。3. 項目管理的程序應(yīng)依次為 :選定項目經(jīng)理 項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部 -書”項目經(jīng)理部編制”項目管理實施計劃”-進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備 一項 目實施期間按項目管理實施計劃”進(jìn)行管理一在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié) 算一清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程-進(jìn)行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié) 報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中的獎懲承諾一項目完成，經(jīng)理部終結(jié)。2.4 EPC管理公司的項目經(jīng)理要有全面的經(jīng)驗和較強的管理能力。EPC工程項目管理公司對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理