人力資源管理概論第三版課后習(xí)題及答案

1、第一章 人力資源與人力資源管理概述1.織通過(guò)各種政策、 保留、2.人 資源的質(zhì)量。 1 2 資源從事。 3產(chǎn)體系要求人力資源具有極高的質(zhì)量水平。 43.人力資源和人力資本是一種什么關(guān)系人力資源與人力資本的關(guān)系聯(lián)系現(xiàn)代人力資源理論生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時(shí)產(chǎn)生 人力資源和人力資本的關(guān)系區(qū)別 1 234.1 2 3 4565.1236 過(guò)程或職能、 體現(xiàn)形式、第一類。主要是從人力資源管理的 第二類。第五類。從目的、過(guò)程等方面出發(fā)綜合進(jìn)行解動(dòng)過(guò)程。 制度、政策及管理實(shí)踐等。 是人力資源部門或人力資源管理者的工作。 釋。7.人力資源管理的功終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個(gè)層次來(lái)理解。 要支持最終目

2、標(biāo)的達(dá)成。8.1 2 3 4 56 7 8P299.人力資源管理的地位是指它在整個(gè)企業(yè)中的位置。 管理之間是部分與整體的關(guān)系。 21210.戰(zhàn)略性1234 戰(zhàn)略性源管理。11. 企業(yè)應(yīng)該如何建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系第二章 人力資源管理的理論基礎(chǔ)1.X-YX-Y 理論見前面 沙因的四種人性假設(shè) :(1) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) (2) 社會(huì)人假設(shè) (3) 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) (4) 復(fù)雜人假設(shè) . 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) :(1)經(jīng)濟(jì)利益 。 (2)人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要。 (2)們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要。(3)(4)人的情感是非 社會(huì)人假設(shè) :(1)(3)非正式組織有利于滿足人們的(4

3、)人 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) ;(1) 人的需(2)(3)(4)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不沖突配合。 復(fù)雜人假設(shè) :(1) 且變動(dòng)性也很大。 (2) 個(gè)人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機(jī)。的動(dòng)機(jī)模式。 (4) 個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。 (5)(3) 人們?cè)诓煌慕M織和不同的部門中可能有不同管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。5.社會(huì)需要自信心、 成就感、 得到別人 的承認(rèn)。只有那些未滿足的需 任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失個(gè)人。6解釋見前面對(duì)薪酬管理而言7.根據(jù)不同的標(biāo)態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境 按力資源管理的環(huán)境劃分為企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。 對(duì)環(huán)境的分析和評(píng)價(jià)主要考慮兩8.產(chǎn)

4、生影響的各種因素。1 2 3459.產(chǎn)生影響的各種因素。企業(yè)能夠直接控制和影響。1234第三章 人力資源管理著和人力資源管理部門相應(yīng)的措施 .1.1 戰(zhàn)略性和變革性 組織變革的推動(dòng)等內(nèi)容。 2 業(yè)務(wù)3員工檔案的管理、 各種手續(xù)的辦理、 人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動(dòng)。2.革推動(dòng)者、 領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。 密歇根大學(xué)的戴夫 ?烏里奇教授也將人力資源管理 1 2 3 4 動(dòng)著3.資源制度、 方案及政策的能力。 要標(biāo)志。綜合實(shí)施能力這種實(shí)施往力、分析判斷能力、組織能力、計(jì)劃能力及應(yīng)變能力等。要具備一定的思想道德品質(zhì)。4.向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。1政策的解答、

5、求相對(duì)比較低。2薪酬、3源管理的地位。51 企業(yè)制定的各種人力資源管政策和決策具有可行性。 236.1 由于人2評(píng)價(jià)的公正性。 3衡量人力資源管理部門的工作對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)1第四章 職位分析與勝任素質(zhì)模型1. 什么是職位分析？它有什么意義和作用？ 職位分析，是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式吧與這種職位有關(guān)的信息描述 出來(lái)，從而使其他人了解這種職位的過(guò)程。作用： 職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)， 職位分析對(duì)企業(yè)的管理具有一 定的溢出效應(yīng)。2. 職位分析的步驟是什么？每一步需要完成什么任務(wù)？（一 ）準(zhǔn)備階段：（1）確定職位分析的目的與用途（ 2）成立職位分析小組（ 3）對(duì)職位分析

6、人員進(jìn)行培訓(xùn)（ 4）做好其他必要的準(zhǔn)備（二）調(diào)查階段：（1）指定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表， 以保證這項(xiàng)工作能夠按部就班地進(jìn) 行（ 2）根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法（3）搜集工作的背景資料（ 4）搜集職位的相關(guān)信息（三）分析階段： （ 1）整理資料（ 2）審查資料（ 3）分析資料（四）完成階段： （ 1）編寫職位說(shuō)明書（ 2）對(duì)整個(gè)職位分析過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，找出其中成功 的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題， 以利于以后更好地進(jìn)行職位分析 （ 3）將職位分析的 結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的 作用3. 職位分析的方法有哪些？每一種的內(nèi)容是什么？（一）定性的方法

7、： 1.訪談法 2.非定量問(wèn)卷調(diào)查法 3.觀察法 4.關(guān)鍵事件法 5，工作日志法 6. 工作實(shí)踐法（二）定量的方法： 1.職位分析問(wèn)卷法 2 管理職位描述問(wèn)卷 3.通用標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷 4O*NET 系統(tǒng)5.職能職位分析法 6弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 7 職位分析計(jì)劃表4 職位說(shuō)明書由哪些部分組成？如何編寫職位說(shuō)明書？編寫時(shí)應(yīng)注意什么問(wèn)題？職位說(shuō)明書由 1.職位標(biāo)識(shí) 2.職位概要 3.履行職責(zé) 4.業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 5.工作關(guān)系 6.使用設(shè) 7 工作環(huán)境和工作條件 8 任職資格 9 其他信息組成5.什么是勝任素質(zhì)？什么是勝任素質(zhì)模型？ 勝任素質(zhì)指能將某一項(xiàng)工作 （或組織、 文化） 中優(yōu)秀與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來(lái)的個(gè)

8、體特 征，即鑒別性勝任素質(zhì)；以及能將某一項(xiàng)工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合 格者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體特征，即基準(zhǔn)刑勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型就是指完成某項(xiàng)工作、 達(dá)成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組 合， 包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、 個(gè)性與品質(zhì)要求、 自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水 平6.如何建立勝任素質(zhì)模型？1. 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 2 確定效標(biāo)樣本 3 獲取樣本數(shù)據(jù) 4 數(shù)據(jù)處理分析 5 建立初步的勝任素 質(zhì)模型 6 驗(yàn)證勝任數(shù)據(jù)模型案例分析1. 素質(zhì)模型在華為的人力資源管理體系中扮演什么樣的角色？員工關(guān)系協(xié)調(diào)者2. 華為素質(zhì)模型的構(gòu)建過(guò)程，有哪些值得借鑒的地方？ 華為的素質(zhì)模型就是在價(jià)值

9、評(píng)價(jià)體系里構(gòu)建的， 由國(guó)外咨詢公司協(xié)調(diào)搭建， 經(jīng)過(guò)“先僵 化，后優(yōu)化”的管理過(guò)程，成功地融入華為的人力資源管理實(shí)踐。華為堅(jiān)持一種理念；決不 讓“雷鋒”吃虧，奉獻(xiàn)著丁當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。3. 素質(zhì)模型在華為人力資源管理中的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)人力資源管理有什么啟示？學(xué)習(xí)華為的人力資源管理，塑造以人為本的企業(yè)文化。第五章 人力資源規(guī)劃思考題1, 、什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？ 人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下，對(duì)企 業(yè)在某個(gè)時(shí)期的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)， 并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來(lái)平衡人 力資源的供需， 以滿足企業(yè)對(duì)人員的需求， 為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的

10、人力資源保證， 為 達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期利益提供人力資源支持。它包括兩個(gè)方面： （一）人力資源總體規(guī)劃； （二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 人力資源總體規(guī)劃最主要的內(nèi)容包括： （ 1）供給和需求的比較結(jié)果， 也可以稱作凈需求， 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的就是為了得出這一結(jié)果； （2）闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對(duì)各種人力資源 的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則， 如人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與開發(fā)、獎(jiǎng)懲和工資福利等方面的重大方針和政策；（ 3）確定人力資源投資預(yù)算。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人 員接替和晉升計(jì)劃、 人員培訓(xùn)

11、與開發(fā)計(jì)劃、 工資激勵(lì)計(jì)劃、 員工關(guān)系計(jì)劃、 退休解聘計(jì)劃等。2、人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？（一）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定（二）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定（三）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支（四）人力資源規(guī)劃還對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義（1）員工招聘主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括需要招聘的人員數(shù)量和人員2）在需求預(yù)測(cè)出來(lái)以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況制定相應(yīng)的員 工配置計(jì)劃來(lái)調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給，以實(shí)現(xiàn)兩者的平衡3）人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面4）在長(zhǎng)期內(nèi)如

12、果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過(guò)對(duì)人員的解聘辭退實(shí)現(xiàn)供需的平 衡5）人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)6）在人力資源計(jì)劃中，績(jī)效考核是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測(cè)的一個(gè)重要基礎(chǔ)3、人力資源規(guī)劃的程序是什么？2、內(nèi)部環(huán)境的信息； 3、現(xiàn)有人力資源的信息（一）準(zhǔn)備階段： 1、外部環(huán)境的信息；（二）預(yù)測(cè)階段（三）實(shí)施階段（四）評(píng)估階段4、人力資源規(guī)劃的原則是什么？ 人力資源規(guī)劃有三點(diǎn)原則：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化（2）確保企業(yè)的人力資源保障（3）使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益5、應(yīng)該如何預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給需求預(yù)測(cè)考慮以下幾個(gè)因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（2）產(chǎn)品和

13、服務(wù)的需求（3）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變化需要強(qiáng)調(diào)的是， 上述每一項(xiàng)分析都是在假定其他因素不變的前提下進(jìn)行的， 如果多個(gè)因 素同時(shí)作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)有所不同。供給預(yù)測(cè)考慮以下幾個(gè)因素 :（1）外部供給分析（2）內(nèi)部供給分析： 1、現(xiàn)有人力資源的分析； 2、人員流動(dòng)的分析； 3 、人員質(zhì)量的分析 與需求分析一樣，上述每一項(xiàng)分析都是在假定其他因素不變的前提下進(jìn)行的，如果多 個(gè)因素同時(shí)作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)有所不同。6、預(yù)測(cè)人力資源需求和供給的方法有哪些？ 預(yù)測(cè)需求的方法有：（1）主觀判斷法：最簡(jiǎn)單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直 覺，對(duì)未來(lái)所需要的人力資源做出評(píng)估（2）

14、德爾菲法：指邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行 預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法（3）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法：指根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來(lái)的變化趨勢(shì)并依 此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求量（4）回歸預(yù)測(cè)法：基本思路就是要找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素，并依 據(jù)過(guò)去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個(gè)回歸方程，然后根據(jù) 這些因素的變化以及確定的回歸方程來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求（ 5） 比率預(yù)測(cè)法：基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法 預(yù)測(cè)供給的方法有：（1）技能清單：是指一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反 映，可以

15、用來(lái)幫助預(yù)測(cè)潛在的人力資源供給（2）人員替換：就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的 可能性作出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給（3）人力資源“水池”模型：從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的 供給（4）馬爾科夫模型： 用來(lái)預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上 （一般為一年 ）各類人員分布狀況的一種 動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)技術(shù)7、應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配：（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置（2）對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作（3）進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員 結(jié)構(gòu)（二）供給大于需求（1

16、）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求（2）永久性地裁員或者辭退員工（3）鼓勵(lì)員工提前退休（4）凍結(jié)招聘（5）縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)現(xiàn)工作分享或者降低員工的工資（ 6） 對(duì)富余員工進(jìn)行培訓(xùn)（三）供給小于需求（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率（3）延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)（4）降低員工的離職率，減少員工流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，通過(guò)提高內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)增 加某些職位的供給（5）可以將企業(yè)的一些業(yè)務(wù)外包案例分析1、信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃的過(guò)程是怎樣的？ 信達(dá)公司是的人力資源計(jì)劃是一個(gè)非常綜合的、 互動(dòng)的過(guò)程， 從高級(jí)經(jīng)理到 主管層都 參與其中，總共

17、包括以下三個(gè)階段：第一階段 :企業(yè)計(jì)劃：首先，市場(chǎng)部根據(jù)歷史因素，總部戰(zhàn)略以及市場(chǎng)調(diào)查情 況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給有不同職能經(jīng)理組成的高級(jí)管理小 組，人力資源 主管也是這個(gè)小組的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各職 能部 門的影響。這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束之后， 緊接著就是一個(gè)持續(xù)兩天的管理層 會(huì)議， 會(huì)議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中 10 個(gè)左右的關(guān)鍵性方面， 這些方面是公司總部提 出來(lái)的， 它們都 非常簡(jiǎn)短， 各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)都要以此為指南。 第二階段： 一系列的專門小組會(huì)議。專門小組會(huì)議的核心成員包括：總經(jīng)理 人力資源總管， 人事經(jīng)理， 培訓(xùn)與 發(fā)展經(jīng)理， 財(cái)務(wù)與行政

18、主管以及首席會(huì)計(jì)經(jīng)理。 各部門經(jīng)理要想專門小組匯報(bào)他們的人力 計(jì)劃（包括人數(shù)、未來(lái)一年的人員結(jié) 構(gòu)）、培訓(xùn)計(jì)劃、資本支出以及 IT 設(shè)備計(jì)劃。 第三 階段 :行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃包括：（ 1）各單位部門人數(shù)； （2）加班時(shí)間； （ 3）預(yù)計(jì)人員流動(dòng)； （4）激勵(lì)計(jì)劃； （ 5）培訓(xùn)計(jì)劃；將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù)；將 參加部門培 訓(xùn)的人數(shù)；將參加公司外部培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)。2、信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃過(guò)程有哪些特點(diǎn)？這些特點(diǎn)哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？（一）信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃的過(guò)程中有如下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）共同參與 在實(shí)踐人力資源計(jì)劃的過(guò)程中， 信達(dá)公司從高級(jí)主管到最高管理層以及所有

19、部門都參與了。 而為了提出 一個(gè)完整的、 徹底的管理計(jì)劃， 部門經(jīng)理需要主管和 助理經(jīng)理為他們收集和提供信息； （ 2） 全局觀念 部門經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標(biāo)， 所有部門都要顧及共同目標(biāo)， 因而其 思考 方式更具有戰(zhàn)略性，各部門為了更好地管理自己的資源，更好地處理公司需 要和員工發(fā)展 的關(guān)系， 有的部門經(jīng)理和其經(jīng)理助理甚至和別的部門主管共同制定 人力計(jì)劃。 （ 3）信息 準(zhǔn)確 由于人力資源較早介入到戰(zhàn)略計(jì)劃階段， 所以人力資源部與企業(yè)保持一致 性，同時(shí)也 因此在通過(guò)這一過(guò)程中了解了一線經(jīng)理是如何作業(yè)的，保證了來(lái)自各 個(gè)基層面的信息的準(zhǔn) 確性。 （ 4）商業(yè)意識(shí)由于人力資源部平時(shí)注意閱讀市

20、場(chǎng)報(bào)告和各部門的報(bào)告，平時(shí)熟悉一線部門 的營(yíng)運(yùn)作業(yè)，平時(shí)注意考察組織的所有支撐部門，平時(shí)注意培訓(xùn)內(nèi)部雇員通曉各 個(gè)不同部門的職能和運(yùn)作，所以人力資源部成員具有強(qiáng)烈的商業(yè)意識(shí)。（5）高層支持 信達(dá)公司的高級(jí)管理層對(duì)此次人力資源計(jì)劃的全程支持令人力資源部很好地完成了人力資源計(jì)劃。在人力資源部會(huì)議開始前，總經(jīng)理會(huì)跟人力資源部對(duì)會(huì) 議的分割、議程進(jìn)行充分討 論并給與全力支持。通觀整個(gè)人力資源計(jì)劃過(guò)程，我 們都看到了總經(jīng)理那雙無(wú)形的手推動(dòng) 著各個(gè)階段的運(yùn)作。（二）信達(dá)公司人力資源計(jì)劃過(guò)程中具有普遍性的特點(diǎn)：（ 1）團(tuán)隊(duì)協(xié)作，信達(dá)的人力資源計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)程， 這個(gè)過(guò)程 涉及各個(gè)部門， 高級(jí)主管和

21、經(jīng)理們都參與進(jìn)來(lái)了；（2）專業(yè)精神， 信達(dá)的人力資源計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)專業(yè)化的過(guò)程，每個(gè)經(jīng)理 要在他的領(lǐng)域里曰十旁是專家。（三）信達(dá)公司人力資源計(jì)劃過(guò)程中具有特殊性的特點(diǎn)：（ 1）公司管理層的 “分權(quán)化和本地化”：管理層對(duì)下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā)布指令， 各國(guó)的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計(jì)劃， 這使得公司能對(duì)本地市場(chǎng)做出非 常迅速的反應(yīng)； （ 2）全面化：公司部門經(jīng)理既要在他的領(lǐng) 域里是專家，又要充分了解其他 部門的運(yùn)作，這樣經(jīng)理們能夠從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題而不 只看到自己部門。3、信達(dá)公司為什么如此重視人力資源計(jì)劃？ 主要原因是因?yàn)槿肆Τ杀臼切胚_(dá)公司僅次于航運(yùn)成本的第二大成本項(xiàng) 目，若人力資源 部能夠成功

22、開發(fā)該人力資源計(jì)劃，則使信達(dá)公司通過(guò)這個(gè)人力資 源計(jì)劃控制支出并最大限 度地促進(jìn)收入增長(zhǎng)， 最終將有助于形成公司在航空快運(yùn) 業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。第七章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理1、什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯發(fā)展有哪些理論 人們對(duì)職業(yè)生涯持有兩種觀點(diǎn) 從某一類工作或某一組織出發(fā)：將職業(yè)生涯看作其中一系列職位構(gòu)成的總體。 從個(gè)人角度出發(fā)： 認(rèn)為職業(yè)生涯是個(gè)人所經(jīng)歷的一系列獨(dú)特的工作、 崗位和經(jīng)驗(yàn)。 據(jù)此衍生 出三種職業(yè)生涯觀： （1）職業(yè)生涯提升觀，這種觀點(diǎn)認(rèn)為只有當(dāng)個(gè)人在低位、金錢、權(quán)力等方面有所提升的時(shí)候， 才構(gòu)成其職業(yè)生涯。 ( 2)專業(yè)的職業(yè)生涯觀， 它強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯必須有 專業(yè)化的特點(diǎn)，例如醫(yī)生、律

23、師被認(rèn)為具有職業(yè)生涯，而文員則沒有。( 3)穩(wěn)定的職業(yè)生涯觀，這種觀點(diǎn)認(rèn)為只有在某一職業(yè)領(lǐng)域或緊密相關(guān)的領(lǐng)域從事一種穩(wěn)定的職業(yè)才算得上是職 業(yè)生涯職業(yè)選擇理論(1) 帕金森的特質(zhì) -因素理論(2) 霍蘭德的人格 -職業(yè)匹配理論(3) 沙因的職業(yè)錨理論 職業(yè)發(fā)展理論(1) 薩柏的職業(yè)發(fā)展理論(2) 格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論(3) 沙因的職業(yè)發(fā)展理論2、什么是職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個(gè)人通過(guò)對(duì)自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標(biāo)，獲取職業(yè)信息，選擇能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的職業(yè)，并且為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的行動(dòng)計(jì)劃和行動(dòng)方案。 職業(yè)生涯管理是組織為了更好實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋

24、求組織利益和個(gè)人職業(yè)成功最大限度一致化， 而對(duì)員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)、控制等采取一系列的手段。3、職業(yè)生涯管理與人力資源其他管理職能之間有什么關(guān)系 初進(jìn)組織階段(1) 幫助新員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自己，制定初步的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(2) 提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)。(3) 為新員工提供職業(yè)咨詢和幫助。(4) 幫助員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)生的原因及解決辦法。職業(yè)生涯初期(1) 建立員工的職業(yè)檔案，詳細(xì)掌握員工有關(guān)的信息。(2) 建立主管和員工的適時(shí)溝通制度或員工的個(gè)人申報(bào)制度。了解員工的感受和意愿等。職業(yè)生涯中期(1) 用滿足員工心理成就感的方式來(lái)代替晉升實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。(2) 安排員工進(jìn)

25、行職業(yè)輪換。(3) 擴(kuò)大現(xiàn)有的工作內(nèi)容。(4) 為員工提供接受正規(guī)教育的機(jī)會(huì)。職業(yè)生涯后期(1) 提供心理輔導(dǎo)，做好思想工作。(2) 發(fā)揮余熱，讓老員工培育新員工。(3) 對(duì)于有特殊技能、特殊貢獻(xiàn)、企業(yè)又缺乏的員工，調(diào)查員工的意愿，如果他們也希望繼 續(xù)工作，組織可以返聘，讓他們繼續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)。(4) 做好退休后的計(jì)劃和安排。4、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 與職業(yè)生涯管理配套的人力資源管理基礎(chǔ) (1)詳細(xì)的職位分析(2)員工素質(zhì)的測(cè)評(píng)(3) 與職業(yè)生涯管理相配套的培訓(xùn)開發(fā)體系(4) 完備的人力資源規(guī)劃(5) 有序的職業(yè)生涯管理制度等。5、組織可以從哪幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行職業(yè)生涯管理(1)舉辦職業(yè)生涯討論

26、會(huì)(2)編制職業(yè)生涯手冊(cè)(3) 開展職業(yè)生涯咨詢案例分析1、惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理有什么特點(diǎn)(一) 針對(duì)性 惠普能吸引來(lái)、保留住和激勵(lì)起高級(jí)人才，不僅 靠豐富的物質(zhì)待遇， 更重要的是靠向這些員工提供提 高、成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，其中幫每位員工制定令他們 滿足的、有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓 參 加者用各種信度業(yè)績(jī)考驗(yàn)的測(cè)試工具及其他手段進(jìn)行 個(gè)人特點(diǎn)的自我評(píng)估； 然后將 評(píng)估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工 作環(huán)境，編制出每個(gè)人的一份發(fā)展途經(jīng)圖。 惠普公司從哈佛 MBA 班到第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課 里學(xué)到六種工具， 用在這門課的學(xué)習(xí)里來(lái)取得每人的 個(gè)人特點(diǎn)資料?；脽?/p>

27、片 2 田崇穩(wěn) 1 田崇穩(wěn) 1田崇穩(wěn) , 2012-4-10(二)綜合性 參加者觀察和分析了自己總結(jié)出的資料， 才從中認(rèn) 識(shí)到一些一般性規(guī)律。 他們先把六種活動(dòng)所獲的資料， 一種一種地分批研究， 分別得出初步結(jié)論， 再把六種 活 動(dòng)所得的資料合為一體，進(jìn)行綜合分析研究。(三) 獨(dú)特性 即自我管理， 每人做好自我評(píng)估后， 部門經(jīng)理再逐 一采訪參加過(guò)此活動(dòng) 的下級(jí)，聽取他們匯報(bào)自己選定 的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 并記錄下來(lái)， 還要寫出目前在他們 部 門供職的這些人的情況與職位這信息便可供高層領(lǐng) 導(dǎo)用來(lái)制定總體人力資源規(guī)劃，確 定所要求的技能， 并擬定一個(gè)時(shí)間進(jìn)度表。 當(dāng)公司未來(lái)需要的預(yù)測(cè)結(jié)果 與每位學(xué)習(xí)參

28、 加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)照后相符 時(shí)，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他產(chǎn)部下繪制出自 己在本 公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖，表明每一升遷前應(yīng)接受的 培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。(四) 整體性 每位員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)還得和績(jī)效目標(biāo)與要求結(jié) 合起來(lái)， 供將來(lái)績(jī)效 考評(píng)時(shí)用。部門經(jīng)理要檢測(cè)其部 下在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展， 作為考績(jī)活動(dòng)的一部分， 并 需要負(fù)責(zé)對(duì)他們提供盡可能的幫助與支持。(五) 層次性 把自我評(píng)估當(dāng)作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步。 參加者 觀察和分析了自己總結(jié) 出的資料， 才從中認(rèn)識(shí)到一些 一般性的規(guī)律。 他們先得把六種活動(dòng)所獲的資料， 一 種 一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活 動(dòng)所得的資料合為一體，

29、進(jìn)行綜合分析研究2、對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理有哪些可以借鑒的地方？又 有哪些需要改進(jìn)的地方< 一>惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理可以借鑒的地方： 1、惠普公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù) 人才， 惠普能吸引來(lái)、 保留住和激勵(lì)起這些高級(jí)人才， 不僅靠豐富 的物質(zhì)待遇， 更重要的是靠向這些員工提 供良好的提高、 成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 在現(xiàn)代社會(huì) 名員工除了關(guān)注物質(zhì)報(bào)酬外對(duì)于自身 職業(yè)發(fā)展的重視程度也越來(lái)越高，很多員工就是因?yàn)?看不到發(fā)展前景而離職，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，惠普公司 針對(duì)員工的需求，為員工提供發(fā)展與 成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)， 不 僅穩(wěn)定了員工隊(duì)伍， 聚集了大量?jī)?yōu)

30、秀而訓(xùn)練良好的技 術(shù)人才， 而且可以提 高企業(yè)的績(jī)效，為公司的光明未 來(lái)做儲(chǔ)備。2、惠普公司的科羅拉多泉城分部開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自 我管理的課程， 讓參加者通過(guò)對(duì)個(gè) 人特點(diǎn)的自我評(píng)估， 更清楚地認(rèn)知自我。 從哈佛 MBA 班第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課里學(xué)到六 種工具， 用在這門課程的學(xué)習(xí)里， 來(lái)取得每人的個(gè)人特點(diǎn)資料。 該公司通過(guò)舉行這些活動(dòng)， 有助于員工實(shí)現(xiàn)自己的職 業(yè)目標(biāo)和職業(yè)理想， 幫助員工使整個(gè)職業(yè)歷程中的工作 更富有成 效，幫助員工更好地控制職業(yè)生活，實(shí)現(xiàn)工作 家庭的平衡。3、惠普公司舉行的活動(dòng)的關(guān)鍵之處就在于所用的方法 是歸納式的而非演繹式的。 一開始就 讓每位參加者總結(jié) 出有關(guān)自己的新

31、資料， 而不是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每個(gè)人的具體情況。 這個(gè)過(guò)程是從具體到一般， 而不 是從一般到具體。 對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 他們使用的方 法是演繹式的而非 歸納式的。 中國(guó)企業(yè)是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每人的具體情況， 從一般到具體，不能充分體現(xiàn)每位參加者 的個(gè)性特點(diǎn)。而惠普公司運(yùn)用歸納式的方法，可以 讓每 位參加者自我剖析和自我認(rèn)知。4、每人做好自我評(píng)估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過(guò) 此活動(dòng)的下級(jí)，聽取他們匯報(bào)自己 選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 并記錄下來(lái)，部門經(jīng)理要監(jiān)測(cè)其部下在職業(yè)發(fā)展方面的 進(jìn)展。 惠 普公司實(shí)施上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)測(cè)，使員工更有信心完 成目標(biāo)。部門經(jīng)理對(duì)員工具有一定的指 導(dǎo)性，是對(duì)員

32、工 未來(lái)職業(yè)發(fā)展的一種藍(lán)圖。< 二>對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理需要改進(jìn)的地方： 每位參加者要對(duì)自己的配偶、朋友、親戚、同事或 其他重要任務(wù)中的兩個(gè)人，就自己的情況提出一 些問(wèn)題， 看看這些旁觀者對(duì)自己的看法。 惠普公司的自我評(píng)估帶有個(gè)人主觀因素， 不夠客 觀。 惠普公司是美國(guó)企業(yè)， 所以惠普公司員工的職業(yè)生涯 規(guī)劃與管理是應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)環(huán)境而 生的， 不一定都適用于 中國(guó)市場(chǎng)。 對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 需要在惠普公司員工的職 業(yè)生涯規(guī)劃 與管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新與改進(jìn)，從而使其 更適用于中國(guó)市場(chǎng)。第八章 培訓(xùn)與開發(fā) 1如何理解培訓(xùn)與開發(fā)的含義？ 答：培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過(guò)

33、各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)?lái)工作所需要的知識(shí)、 技能 并改變他們的工作的態(tài)度， 以改善員工在現(xiàn)有或?qū)?lái)職位上的工作業(yè)績(jī)， 并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整 體績(jī)效提升的一種計(jì)劃性或連續(xù)性的活動(dòng)。培訓(xùn)和開發(fā)的實(shí)質(zhì)是一樣的， 都要通過(guò)改善員工的工作業(yè)績(jī)來(lái)提高企業(yè)的整體績(jī)效， 只 是關(guān)注點(diǎn)不同，一個(gè)更關(guān)注現(xiàn)在，而另一個(gè)更關(guān)注未來(lái)。2培訓(xùn)與開發(fā)有什么意義？應(yīng)當(dāng)遵循什么原則？答：培訓(xùn)與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績(jī)效； 培訓(xùn)與開發(fā)有助于增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 培訓(xùn)與開發(fā)有助于提高員工的滿足感； 培訓(xùn)與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化； 培訓(xùn)與開發(fā)有助于增進(jìn)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。原則：服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，目標(biāo)原則，差異化原則，激

34、勵(lì)原則，講究實(shí)效原則，效 益原則。3培訓(xùn)與開發(fā)的步驟有哪些？一、培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求分析就是用來(lái)確定培訓(xùn)是否必要的過(guò)程。二、培訓(xùn)設(shè)計(jì)（一）制定培訓(xùn)計(jì)劃（二）做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備三、培訓(xùn)實(shí)施四、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化五、培訓(xùn)評(píng)估（一）培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)柯克帕特里克的四層次評(píng)估模型 （二）培訓(xùn)評(píng)估的設(shè)計(jì)4如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？對(duì)于培訓(xùn)需求的分析包括： 組織分析、 任務(wù)分析和人員分析這三個(gè)層次， 共同決定是否有必 要進(jìn)行培訓(xùn)（1）組織分析： 組織分析是在組織層面展開的，它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向 :2. 管理者、同事和雇員對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持3. 培訓(xùn)資源： 經(jīng)費(fèi)、時(shí)間、專業(yè)知識(shí)（2）任務(wù)分析： 任務(wù)分析最主要的

35、目的就是用于確定新員工的培訓(xùn)需求。 任務(wù)分析的結(jié)果也界定了在個(gè)人層面進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容的范圍， 這是設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程的 重要依據(jù)。（3）人員分析： 人員分析也包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：1. 一是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效作出評(píng)價(jià)， 找出存在的問(wèn)題并分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因， 以確定 解決當(dāng)前問(wèn)題的培訓(xùn)需求。2. 根據(jù)員工的職位變動(dòng)計(jì)劃， 將員工現(xiàn)有的知識(shí)、 技能和態(tài)度與未來(lái)職位的要求進(jìn)行 比較，以確定解決將來(lái)問(wèn)題的培訓(xùn)需求。通過(guò)人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓(xùn)以及需要接受什么樣的培訓(xùn)。5培訓(xùn)與開發(fā)的方法有哪些？主要內(nèi)容是什么？ 一、在職培訓(xùn)：1. 學(xué)徒培訓(xùn)：“師傅帶徒弟 ”的培訓(xùn)方法， 由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工和新員

36、工結(jié)成比較固定的 “師徒關(guān)系 ”，師傅對(duì) 徒弟的工作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。 培訓(xùn)效果受師傅水平的影響， 會(huì)影響到師傅的正常工作； 容易 形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。 “導(dǎo)師制 ”。2. 輔導(dǎo)培訓(xùn)： 受訓(xùn)者以一對(duì)一的方式向經(jīng)驗(yàn)豐富的組織成員進(jìn)行學(xué)習(xí)，輔導(dǎo)者可以是企業(yè)的任何職位的 人，但需要輔導(dǎo)者與受訓(xùn)者的興趣必須一致，必須理解相互的心理。3. 工作實(shí)踐體驗(yàn)：讓員工實(shí)際體驗(yàn)不同崗位工作中會(huì)遇到的各種關(guān)系、問(wèn)題、任務(wù)、需求 等，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的方法。主要有：工作輪換、臨時(shí)派遣。如工作輪換。 通過(guò)調(diào)動(dòng)員工工作職位的方式來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。 這種方法適用于對(duì)通用型管理人員 進(jìn)行培訓(xùn)，不適合對(duì)專家型的人員進(jìn)

37、行培訓(xùn)。二、脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法1. 授課法： 可以同時(shí)對(duì)一大批受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，成本比較低； 培訓(xùn)者能夠?qū)ε嘤?xùn)過(guò)程進(jìn)行有效的控制； 但要求受訓(xùn)者的同質(zhì)程度比較高，單向溝通缺乏反饋，缺乏練習(xí)的機(jī)會(huì)。2. 討論法： 授課者與受訓(xùn)者共同討論來(lái)解決問(wèn)題的一種培訓(xùn)方法。受訓(xùn)者能夠參與到培訓(xùn)活動(dòng)中來(lái)， 提高他們的學(xué)習(xí)興趣， 鼓勵(lì)思考， 有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共 享，培養(yǎng)他們的口頭表達(dá)能力；但是要求參與討論的人數(shù)不能太多， 不利于對(duì)基本知識(shí)和技能的系統(tǒng)掌握， 討論過(guò)程容易偏 離主題。3. 案例分析法： 有助于解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，鼓勵(lì)獨(dú)立思考，培養(yǎng)受訓(xùn)人員的獨(dú)立分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力； 但是案例的收集和提煉比較困難，對(duì)

38、培訓(xùn)者的要求也比較高。4. 角色扮演法 :提供真實(shí)的情境， 讓受訓(xùn)人員扮演不同的角色， 作出他們認(rèn)為適合每一種角色的行為， 表現(xiàn) 出角色的情感，培訓(xùn)者在扮演的過(guò)程中給予指導(dǎo)，結(jié)束后進(jìn)行討論。這種方法有助于改正過(guò)去工作中的不良行為， 有利于建立良好的人際關(guān)系， 因此更適于態(tài)度 類的培訓(xùn)，不適用知識(shí)和技能的培訓(xùn)。5. 工作模擬法： 與實(shí)際的工作比較接近，因此培訓(xùn)的效果比較好，能夠?qū)ε嘤?xùn)的過(guò)程加以有效的控制； 可以避免在實(shí)際工作中進(jìn)行培訓(xùn)而造成的損失；但是費(fèi)用比較高，存在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。 適合那些出錯(cuò)的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)比較高的工作，如飛行員的培訓(xùn)和管理決策的培訓(xùn)等。6. 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)， 打

39、破了培訓(xùn)的時(shí)間和空間的限制， 培訓(xùn)者和受訓(xùn)者不必再面對(duì)面地進(jìn)行 培訓(xùn)；但是這種方法需要建立良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 成本比較高， 并且對(duì)有些內(nèi)容如設(shè)備的操作、 人際關(guān)系交往能力的培訓(xùn)等并不適合。7. 拓展訓(xùn)練：利用戶外活動(dòng)來(lái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能的一種培訓(xùn)方法。如攀巖、信任跳等。案例分析1中興通訊是如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的 充分調(diào)研，客觀分析在立項(xiàng)前會(huì)進(jìn)行廣泛的需求調(diào)研，從組織和員工兩個(gè)層面來(lái)分析和評(píng)審培訓(xùn)需求。立 項(xiàng)前， 要對(duì)公司所有高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一對(duì)一訪談，對(duì)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和專家訪談， 與關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行座談， 以調(diào)查問(wèn)卷的方式收集員工的需求。 通過(guò)充分收集、 分析各方信息和專業(yè)評(píng) 審，最終確定

40、與公司戰(zhàn)略發(fā)展、 與崗位能力要求強(qiáng)相關(guān)的核心關(guān)鍵能力和培訓(xùn)項(xiàng)目。我們認(rèn)為只有在前期通過(guò)各種有效溝通和全面分析調(diào)研，變“資源推動(dòng)”為“業(yè)務(wù)需求牽引” ，才 能確保每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)立是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要， 才能保證每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果能夠 真正得到應(yīng)用落地。培訓(xùn)的效果通過(guò)業(yè)績(jī)提升得到真正驗(yàn)證。除此之外，在立項(xiàng)階段就明確了各項(xiàng)具體內(nèi)容，如項(xiàng)目里程碑、項(xiàng)目的最終目標(biāo)、 最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容、 項(xiàng)目管理和溝通的原則、 項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等， 并且明確了項(xiàng)目經(jīng) 理、核心項(xiàng)目成員的責(zé)、權(quán)、利。項(xiàng)目目標(biāo)嚴(yán)格按照 SMART 原則設(shè)定，具體、明確、可衡 量，保證了項(xiàng)目的可行性，避免流于形式。2中興通訊在培訓(xùn)中，

41、采用了哪些方法？這些方法有事嗎優(yōu)勢(shì)，又有什么不足？ 分層培養(yǎng)， 形式多樣目前中興通訊的員工培訓(xùn)培養(yǎng)按照三級(jí)模式進(jìn)行，即公司、體系、部門三級(jí)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí) 施在培訓(xùn)形式上也不僅僅局限于課程教學(xué)而是采用多種形式配合實(shí)施。 除了公司集中的課 堂技術(shù)培訓(xùn)外，針對(duì)不同崗位的需求， 公司提供了形式多樣的培訓(xùn)，如e-Learning、OJT （在崗培訓(xùn)）、以師帶徒、行動(dòng)學(xué)習(xí)、案例研討和分享、輪崗等。如“以師帶徒項(xiàng)目” ， 以師帶徒項(xiàng)目不僅能夠幫助新人快速成長(zhǎng)并達(dá)到崗位要求，也增 加了優(yōu)秀老員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感， 把自己優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化和傳承， 更使新員工的 能力得到快速提升，可謂是“多贏” 。但是新人受師

42、傅影響較大，且影響師傅工作。容易形 成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。又如工作輪換， 豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)， 擴(kuò)展知識(shí)和技能， 勝任多方面工作。 然而不利于 某一專業(yè)領(lǐng)域的提升。3、中興通訊的培訓(xùn)有什么特點(diǎn)？對(duì)你有什么啟示 特點(diǎn)： 中興通訊主要從兩個(gè)方面來(lái)保障能力發(fā)展和提升項(xiàng)目實(shí)施：一是文化營(yíng)造， 包括高層關(guān)注、引導(dǎo)宣傳、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)等；二是制度保障，包括制度建立、實(shí)施考核等。啟示：?jiǎn)T工能力關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展，是一件長(zhǎng)期的需要堅(jiān)持不懈進(jìn)行的工作。 中興通訊的能力提升項(xiàng)目緊緊圍繞公司戰(zhàn)略和核心經(jīng)營(yíng)能力，針對(duì)公司關(guān)鍵崗位人員， 不僅使新員工能夠快速上崗并達(dá)到崗位技能要求， 而且輸送了大量的合格的后備人

43、才， 為公司未 來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)提供了人才支持，最重要的是使公司在崗員工根據(jù)崗位要求不斷提升自身各項(xiàng)能 力，使培訓(xùn)與發(fā)展真正與業(yè)務(wù)結(jié)合成為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略合作和支持伙伴，培訓(xùn)與發(fā)展的投資回報(bào)逐漸顯現(xiàn)，這些對(duì)公司的意義和作用將是長(zhǎng)遠(yuǎn)和不同凡響的。第九章 績(jī)效管理1、什么是績(jī)效？如何理解績(jī)效管理？ 所謂績(jī)效，就是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評(píng)價(jià)的工 作業(yè)績(jī)、 工作能力和工作態(tài)度， 其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果， 工作能力和工作態(tài)度則是 指工作的行為。績(jī)效管理就是指制定與昂的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息， 定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成 情況做出評(píng)價(jià)和反饋， 以確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)

44、出與組織保持一致， 進(jìn)而保證組織目 標(biāo)完成的管理手段與過(guò)程2、績(jī)效管理有什么樣的意義？（1）績(jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效（2）績(jī)效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致（3）績(jī)效管理有助于提高員工的滿意度（4）績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)、合理3、如何制定績(jī)效考核目標(biāo)和績(jī)效考核周期？（1）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效（2）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體（3）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確（4）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性（5）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性 在確立績(jī)效考核周期時(shí)，要考慮到以下幾個(gè)因素：（1）職位的性質(zhì)不同的職位， 工作內(nèi)容是不同的， 因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。 一般來(lái)說(shuō)， 職位的工作 績(jī)效比較容易考核的， 考核

45、周期相對(duì)要短一些， 如工人的考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比管理人員的 短。其次， 職位的工作績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響比較大的，考慮周期相對(duì)要短一些， 這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，如銷售職位的績(jī)效考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的短。（2）指標(biāo)的性質(zhì) 不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)， 考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些； 相反，考核周期相對(duì)就要短一些。 例如， 員工的工作能力比工作態(tài) 度相對(duì)穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對(duì)比態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。（3）標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì) 在確定考核周期時(shí)， 還應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)， 就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò) 努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)

46、， 這一點(diǎn)其實(shí)是與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。 例如“銷售額為 50 萬(wàn)元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要 2 周左右的時(shí)間才能完成，如果將考核周期定為 1 周， 員工根本就無(wú)法完成； 如果定為 4 周，又非常容易實(shí)現(xiàn)， 在后兩種情況下， 對(duì)員工的績(jī)效進(jìn) 行考核都是沒有意義的。4、什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？什么是平衡計(jì)分卡？ （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)， 依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略， 對(duì)每項(xiàng)戰(zhàn)略 進(jìn)行分

47、解， 制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值， 同時(shí)配之以達(dá)成目標(biāo)行動(dòng)方案， 形成一套對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行衡 量考核指標(biāo)體系。5、績(jī)效考核的主體有哪些？績(jī)效考核的主體包括五類成員：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶6、績(jī)效考核中的誤區(qū)有哪些？如何避免？（1 ）暈輪效應(yīng)（2 ）邏輯錯(cuò)誤（3 ）近期誤差（4 ）首因效應(yīng)（5 ）像我效應(yīng)（6 ）對(duì)比效應(yīng)（7 ）溢出效應(yīng)（8）寬大化傾向?yàn)榱藴p少甚至避免這些錯(cuò)誤或者不當(dāng)?shù)男袨椋瑧?yīng)當(dāng)采取以下措施： 第一，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系?？?jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體、明確。第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w。考核 主體應(yīng)當(dāng)對(duì)員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最了解。第三，選擇合適的考核方法。 例如強(qiáng)制分布法和排

48、序法就可以避免寬大化、嚴(yán)格化和中心化傾向。 第四，對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)。 考核開始前要對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)， 從而使他們?cè)诳己诉^(guò)程中能夠有意識(shí)地避免這些誤區(qū)。7、如何進(jìn)行績(jī)效的反饋？1）準(zhǔn)備績(jī)效反饋所需的資料主管與人力資源部門需要提前準(zhǔn)備員工的績(jī)效評(píng)估表格與績(jī)效評(píng)估報(bào)告。2）分析員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果主管與人力資源部門共同分析員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一績(jī)效周期評(píng)價(jià)結(jié)果的特點(diǎn)，了解員工哪些素質(zhì)得到了改善， 還存在哪些素質(zhì)的不足， 員工績(jī)效成果存在哪些特點(diǎn)， 哪些主觀因素 對(duì)員工的績(jī)效成果產(chǎn)生了關(guān)鍵影響。3）準(zhǔn)備績(jī)效反饋提綱績(jī)效反饋提綱是主管及人力資源部門與員工進(jìn)行績(jī)效反饋要討論的主要

49、問(wèn)題，提綱應(yīng)清晰說(shuō)明績(jī)效反饋目的，先談哪些問(wèn)題，再談哪些問(wèn)題，績(jī)效反饋提綱要注意問(wèn)題之間的聯(lián)系性， 盡量避免提出跨度比較大的問(wèn)題。完善的績(jī)效反饋提綱能確保員工正確的理解績(jī)效評(píng)估結(jié) 果，清晰的知道企業(yè)對(duì)員工的期望與評(píng)價(jià)。績(jī)效反饋提綱的主要內(nèi)容與結(jié)果包括：指導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效反饋的目的及意義員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果員工本期績(jī)效評(píng)估結(jié)果的特點(diǎn)（優(yōu)勢(shì)與不足）員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的意見員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一績(jī)效周期結(jié)果的比較（哪些素質(zhì)得到改善，哪些素質(zhì)需要提升）員工實(shí)際績(jī)效與績(jī)效協(xié)議規(guī)定的績(jī)效目標(biāo)的差異產(chǎn)生績(jī)效差異的原因4）實(shí)施績(jī)效反饋過(guò)程a. 制定績(jī)效反饋計(jì)劃績(jī)效反饋是個(gè)系統(tǒng)工程， 企業(yè)每個(gè)員工都將面臨這一問(wèn)題。我們建

50、議企業(yè)采取自上而下的順序開展績(jī)效反饋工作。對(duì)部門主管的績(jī)效評(píng)估結(jié)果實(shí)際就是對(duì)部門整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的結(jié) 果。部門整體績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)之間的差異是由部門所有員工的共同作用形成的，自上而下的順序制定績(jī)效反饋計(jì)劃， 有助于從不同層面思考績(jī)效問(wèn)題，對(duì)造成績(jī)效差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分解。當(dāng)然分解的目的不是追究責(zé)任，而是發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效不佳的各種可能的原因，以便能夠及時(shí)地掃除這些障礙，持續(xù)不斷的改進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體的績(jī)效水平。b. 通知員工事先準(zhǔn)備通知員工準(zhǔn)備進(jìn)行個(gè)人工作總結(jié)與重點(diǎn)分析幾個(gè)問(wèn)題，讓員工事先準(zhǔn)備這些問(wèn)題能夠加速績(jī)效反饋工作的進(jìn)程，提高工作效率。需要員工準(zhǔn)備的問(wèn)題如下：?jiǎn)T工的自我評(píng)價(jià)（明確的優(yōu)勢(shì)與不足

51、，需要用具體事例說(shuō)明）員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的意見造成實(shí)際績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)差異的原因本績(jī)效周期獲得了哪些顯著的提升，具體的表現(xiàn)是什么通過(guò)本績(jī)效周期的工作，認(rèn)為哪些素質(zhì)需要提升（需用具體事例說(shuō)明）c. 做好過(guò)程記錄條件允許的情況下，最好能夠?qū)?jī)效反饋的過(guò)程進(jìn)行記錄。這些記錄將作為為員工制定績(jī)效改善計(jì)劃及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的寶貴資料。d. 達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵績(jī)效反饋除要明確告知員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果以外，還要與員工共同分析實(shí)際績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)差異的原因，主管與員工必須對(duì)這些原因和解決這些問(wèn)題的具體措施達(dá)成共識(shí)（主管支持與績(jī)效改善）。&績(jī)效考核的方法有哪些？每一種考核方法的主要特點(diǎn)是什么？比較法：1簡(jiǎn)單、易操作。適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)2、無(wú)法提供有效的反饋信息 3、無(wú)法對(duì)不同部門之間的員工做比較量表法：1、具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；具有具體 的考核指標(biāo)，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足和問(wèn)題，有助于改進(jìn)員工的績(jī)效，為人力資源管理的其他職能提供科學(xué)的指導(dǎo)2、問(wèn)題是，開發(fā)量表的成本比較高，需要制定出合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法：1、提供了對(duì)員工進(jìn)行考核和反饋的事實(shí)依據(jù)2、一般只作為其他考核方法的輔