{團隊建設}領導者權力沖突的表現(xiàn)及最佳領導團隊模型

1、團隊建設領導者權力沖突的表現(xiàn)及最正確領導團隊模型20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越治理方案,值得您下載擁有領導者權力沖突的表現(xiàn)及最正確領導團隊模型1 權力分配不當領導者的權力分配不當,就是權力和職位、責任不相匹配,也就是破壞了職權壹致、責權對等、層級清楚原那么,從而造成有職無權、職大權小,無職有權、職小權大,有權無責、有責 無權,權小責大、權大責小,責權不清、推諉扯皮等等現(xiàn)象.領導權力分配壹般有倆層含義,壹是權力于組織中的分布,這是從組織結構角度對權力的分配；二是指權力的授給,是從事務和工作的需要出發(fā),領導者根據(jù)實現(xiàn)任務和完成工作的需要將其權力的壹局部授給下

2、屬.壹般來講,第壹層權力分配由于是根據(jù)組織結構和組織形式進行的,所以每壹職位權力的大小和責任的輕重均有相對穩(wěn)定的規(guī)定；相對于第壹層權力分 配,第二層權力分配于權力和責任的大小上均有相當?shù)撵`活性.這樣見來,第二層權力分配 較為容易出現(xiàn)權力分配失當現(xiàn)象,第壹層權力分配那么較少.2 領導權力錯位權力錯位即領導者的越權,指領導者實際行使的權力超越職位相應權力的現(xiàn)象.越權,廣義講既有范圍上的越權,又有使用上的越權.范圍上的越權,又分為僭越本分、 兼理旁涉和越俎代皰三種情形.僭越本分,原指不守本分,冒用上級名義、禮儀和器物,此處用以指行使上級領導職權；兼理旁涉,指于未被委托和接 受代理的情況下行使其他領導

3、范圍職權；越俎代庖,此處專指行使下級領導者的職權.于領導實踐中,越權是壹種極為有害的現(xiàn)象.首先,它破壞正常工作秩序.分級領導、分工 主管、各司其職、各負其責,這是領導活動系統(tǒng)的正常工作秩序.而越權行為破壞了這壹正 常工作秩序,由于它使得人們責任不清、位置不明,如同改變機器運轉方向和速度,必然失 去功能.其次,越權不利于團結.越權實那么“侵權.上級被侵權認為侵權者飛揚跋扈、頤指氣使,定有取代之心,因而或迎頭痛擊,或暗中設伏；平級侵權引起勾心斗角、關系緊張；下級被侵權那么產(chǎn)生被“罷黜心理,認為上級不信任自己.3 權力不受權力不受有正當不受和無由不受之分.所說正當權力不受,是指下屬對領導者職業(yè)特權和

4、越權行為的抵抗.我們熟知的“將于外,君命有所不受,就是孫子對齊威王越權行為的抵抗.而對領導者職業(yè)特權的抵抗,那么是我們極為贊揚的,由于它是同以權謀私現(xiàn)象的壹種難能可貴的斗爭.所說無由權力不受, 是指下屬對領導者職位權力的抵抗.這種抵抗是不能容許的.有人認為,你領導對了我就聽,你領導錯了我就不聽.這個問題較為復雜,但并不是壹本糊涂賬.這里必須弄清楚“領導錯了是什么意思.如果僅是你認為的,那不能算數(shù).比方領導者的決策,即便真的錯了,從決策和其實施之初見,人們無法認定其錯,又沒有更好的決策出臺,那下屬仍是要依計而行的.4 領導權力變異領導權力變異,主要表現(xiàn)為使用權力的“越位現(xiàn)象,即無限制地使用權力,

5、將權力泛化到自己的職業(yè)中去,從而使自身職業(yè)的效勞功能 職業(yè)標準所規(guī)定的應該做的乃至必須做的本職工作轉化為職業(yè)特權.所謂職業(yè)特權,是指超出職業(yè)標準的規(guī)定,利用職業(yè)之便實施對他人的限制水平.職業(yè)特權不只屬于領導權力變異,每個有職業(yè)的人均有可能獲取職業(yè)特權.比方旅客列車上臥鋪車廂的列車員,他手中有少數(shù)機動臥票. 按其職業(yè)標準規(guī)定, 這是為解決有特殊需要的旅客 如急癥患者的困難所賦予他的職業(yè)權力.可他卻超越這個規(guī)定, 將這幾張臥票局部乃至全部出售給于票價外肯拿出壹定好處費的人,這就使他的職業(yè)效勞功能變成了職業(yè)權力.職業(yè)特權的實質,是以權謀私.少數(shù)領導者利令智昏、見利忘義、見利忘法,最后終將自食惡果,走

6、上人民的審判臺.領導者的職業(yè)特權,于現(xiàn)實生活中造成極大危害,它不僅直接造 成國家、集體、人民群眾的有形財產(chǎn)損失,仍使按規(guī)定該辦的事辦不成,嚴令禁止的事卻暢通無阻,更嚴重的是它敗壞了社會風氣和黨風,破壞黨和政府和人民的關系,必須果斷反對.5 領導權力旁落權力旁落不同于上述第二層權力分配即權力授給,后者是領導者有意識的、 明確的授權行為,是根據(jù)實現(xiàn)任務和完成具體工作的需要采取的必要舉措；而前者沒有明確的授權行為,是于長期過程中,領導者的權力被他人逐漸蠶食后形成的不正常局面.領導權力旁落,壹種是表現(xiàn)為領導者的無奈、認可、默許,另壹種那么表現(xiàn)為領導者和權力蠶食者的劇烈“奪權沖突.不管哪種表現(xiàn)形式,權力

7、旁落的領導者均只是個牌位,形同虛設.這樣的領導者“門庭冷落,很少有人向他請示、匯報工作,他的指示無人照辦,指揮失靈.二、權力沖突調適1 正確定位,樹立“公仆角色領導者是人民的“公仆,這是由社會主義國家的壹切權力屬于人民所決定的.人民是主人,領導者的權力是人民給予的.由于領導職權獲取方式的間接性,往往使我們的壹些領導者見不清自己的職權是人民賦予的.他們認為,領導者的職權是直接由上級組織授予的,所以他們只知道對上級組織負責,不知向人民負責的道理.相反,下屬是歸我管的,我自然高你壹頭.其實,包括最高權力機關于內(nèi)的各級組織權力,最終均是人民賦予的,人民賦予我們權力,當然不是讓我們把它變異成為謀取私利的

8、個人特權,由于領導者以權謀私是對人民利益的侵害.領導者要真正做到向人民負責,就必須依法行使職權.依法行使職權,就要嚴格根據(jù)法律、法規(guī)確定的范圍、標準、方式來用權而不能背其道而行之.要做到依法行使職權,首先就要知法懂法.有的領導者觸犯和違背了法律和法規(guī),犯了錯誤乃至犯了罪,仍于驚異“什么時候出了這么個法律,豈不滑天下之大稽2 增強權力監(jiān)督和限制 首先,要建立健全領導權力治理的規(guī)章制度,逐步走上法制化道路.要確定并逐步公開領導 者權力的大小、責任范圍、工作目標、實際行為、財產(chǎn)及工資情況等,讓人民了解用權情況,予以公正評價.這是應該而且也是能夠做到的.要建立各級領導的述職、檢查、審查、專案調查制度,

9、并切實實行之,對領導權力嚴加限制.其次,完善權力監(jiān)督系統(tǒng),包括黨的監(jiān)督系統(tǒng)、國家監(jiān)督系統(tǒng)、法律監(jiān)督系統(tǒng).再次,要有嚴厲的制裁手段,主要包括行政處分和刑罰.嚴厲制裁,不只是對經(jīng)濟大要案的罪犯該抓的抓、該判的判、該殺的殺,其它領域需要進行 行政制裁的也不應放過,該降職的降職,該罷官的罷官,該開除的開除.不這樣,人心難平, 社會穩(wěn)定就無法保證.3 領導者改善控權水平領導權力的力度,關鍵于于領導者的內(nèi)于素質.首先是領導者要廉潔奉公,做到壹身正氣、倆袖清風.我們說過,任何群體中均難免有“刺兒頭和歪風邪氣,領導者能不能排除這種 抵抗權力運行障礙,根本問題不于對立面的強硬,而于于自身的正氣如何.壹個品德高尚

10、, 思想境界很高的領導者,定會得到群眾的擁戴,群眾會成為他同壞人壞事斗爭的堅強后盾.相反,己不正,何以正人 其次,領導者要有專長.無能的領導者會使下屬不服氣,他的權力當然要打折扣.壹位成就斐然、領導藝術高超的領導者,會令下屬欽佩折服,自然愿意接受其支配.再次,領導者要心胸寬闊,公正正派.對于下屬來講,最討厭上司的妒賢嫉能、壓制人才、 攬功推過,有道是“良將無功.領導者把功推給下屬,有過攬過來,不但不會損害自己的 威望,仍能美化自我形象,造就壹個人人心情舒暢、生動活潑的政治局面.金無足赤,人無完人.壹個職權范圍較大的領導者,很難做到樣樣精通.聰明的領導者能夠 起用于某些方面專長超過自己的下屬.漢

11、高祖劉邦于總結自己之所以能夠戰(zhàn)勝項羽的原因時說：論帶兵打仗,我不如韓信；論治理錢糧,我不如蕭何；論運籌籌劃于帷幄之中,決勝千里之外,我不如張良.可是“三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也.最后,領導者要不畏權貴、不徇私情.領導者見準的事兒要說了算、定了干,不僅自己不破 壞規(guī)矩,仍要對親友嚴加約束.如果違犯規(guī)章制度,不管是誰,自己的親友也好,頂頭上司 的親友也好,該怎樣處分絕不寬恕.領導者徇私情、畏權貴,有壹次壞規(guī)矩的事兒,他的權 力就運行不靈了.有了這幾點,領導者雖說未必就是完美無缺的,但他的腰板兒能夠挺直起來,他的領導權力是有威有效的,能夠做到有令那么行、有禁那么止.三、最正確領導團隊1

12、領導群體結構隨著生產(chǎn)力和科學技術的迅速開展,現(xiàn)代社會活動日趨復雜,領導人才個體于組織治理活動 中的支配水平和影響作用,已經(jīng)逐漸被領導人才群體的支配水平和影響作用所代替.于領導 社會活動包括生產(chǎn)活動的過程中,德才素質再好的領導人才個體,也不過是整個治理機器 中的壹個“零件,他必須通過和其它“零件組裝成正常運轉的治理機器,才能對治理對 象發(fā)揮顯著的組織領導作用.因此,我們于重視提升各級領導人才“個體素質的同時,更 應該重視盡快提升各級領導人才的“群體素質.只有根據(jù)科學的組合原那么,建立起各級領導班子的“最正確群體結構,領導人才的良好“個體素質,才有“用武之地.如何運用科學的組合原那么,將各種領導人

13、才組合成壹個個最正確群體結構,從而最大限度地發(fā) 揮他們的人才效能,是領導人才學重點研究的內(nèi)容之壹.領導班子是壹個由假設干領導成員組成的系統(tǒng),它應該有也必然有自己的結構.所謂領導班子 群體結構,就是指于領導班子內(nèi)部領導成員的排列組合方式以及各種有關要素的排列組合方 式.不同的領導班子群體結構,有不同的群體性質和功能.就像物質的結構壹樣,物質的性質和功能,不僅取決于組成它的元素分子和原子,而且仍取決于元素分子或原子的排列組 合方式.同樣是碳元素,僅僅由于碳原子的排列組合方式不同,就可表現(xiàn)出迥然不同的特性.如石墨和金剛石,壹個比擬松軟,壹個非常堅硬.這種化學中極為普遍的現(xiàn)象,稱為“同分 異構.壹個領

14、導班子也是如此,它的性質和功能,不僅僅和各個領導成員的個體素養(yǎng)有關, 而且仍取決于這些領導成員的排列組合方式,也就是領導班子的群體結構.領導班子群體結構,附屬性上分,通常能夠分為“硬結構和“軟結構倆大類.每壹類又能夠分為假設干個互相獨立又互相聯(lián)系的亞結構.1硬結構領導班子群體結構的“硬結構,主要是指領導班子內(nèi)部各個領導成員之間的排列組合方式以及他們的“個體素質的搭配形式.“硬結構的實質,就是領導群體的智力結構.智力結構就是班子中具有不同智力的人的排列組合方式.領導者中的“全才是很少的,壹個領導班子的絕大多數(shù)成員是“偏才,他們的品德各有良莠,知識各有上下,專業(yè)各有長短,智能各有上下,氣質各有差異

15、,年齡各有大小.如果對各個領導成員進行合理的組織、安排、協(xié)調就能夠使其靜有其位,各得其所,各負其責,各司其職；動有其規(guī),各謀其政,各用其權,各獻其能,從而發(fā)揮1 + 1 >2的巨大整體能量.領導人才群體的“硬結構,是壹個多序列、多層次、多要素的動態(tài)平衡體,它由假設干個亞結構組成.本書將領導人才群體的“硬結構,劃分為六個亞結構,這就是：品德結構、知識結構、專業(yè)結構、智能結構、氣質結構和年齡結構.智能是指人們獲得知識和運用知識、經(jīng)驗解決問題的水平.智能結構,指的是領導班子中各種不同智能類型的人的配比組合.弗蘭西斯培根于?論學問?壹文中指出：“各種學問并不 把它們本身的用途教給我們,如何應用這

16、些學問乃是學問以外的、學問之上的壹種智慧.應用知識需要智能,智能的培養(yǎng)和開展也離不開知識,可是智能的大小和知識的多少并不成正比,而且也不能伴隨著學習知識的過程自然而然地形成,必須有意識地培養(yǎng)和鍛煉. 因此,于注意傳授壹定根底知識的同時,更應重視人的智能的開發(fā)和利用.(2)軟結構領導班子群體結構的“軟結構,主要是指根據(jù)領導治理活動的需要,對各個領導成員實行有效的治理和協(xié)調的方式.“軟結構的實質,就是領導群體的治理結構,或者叫協(xié)調結構.它主要包括六個亞結構,這就是：核心結構、整體結構、整分合結構、溝通結構、封閉結構和彈性結構.最重要的是核心結構.領導班子的內(nèi)聚力、戰(zhàn)斗力和工作績效,往往和這個群體有

17、無壹個堅強而富有凝聚力的領導核心有著直接關系.俗話說：“鳥無頭不飛,“家有千口,主事壹人.任何壹個富有成效的領導人才群體,均必須有壹個思想政治素質好,領導水平和協(xié)調水平比擬強,專業(yè)知識比擬扎實,深受大家擁戴的“主心骨,這個“主心骨,就是領導人才群體的“班長.然而,盡管每個領導班子,均有壹個由上級部門任命的法定的“班長,可是,有的“班長卻于領導班子里起不到應有的核心作用,致使整個領導群體四分五裂,形同散沙.而有些“班長,雖說起到了壹定的凝聚作用,可是作用的大小也因人而異,結果造成各個領導群體發(fā)揮的整體功能不盡相同.由此可見,壹個領導人才群體,是否具有理想的核心結構,對于其能否發(fā)揮最正確群體效能,

18、往往起著至關重要的決定作用.既然理想的核心結構,于領導班子發(fā)揮最正確群體效能的過程中,起著如此重要的決定作用,那么,究竟什么樣的核心結構,才能稱作理想的核心結構呢為了搞清這個問題,我們不妨首先剖析壹下,于實際生活中常見的幾種“核心結構的模式.單核結構這種結構模式,往往具有壹個明顯的“強核,將各個領導成員牢牢地凝聚于自己周圍,如同原子核四周圍繞著電子壹樣.這個“強核,就是居于領導群體核心地位的“班長O由于他具有超乎其它成員的威信和影響力,所以他能夠十分順利地對其他成員“發(fā)號施令,而其它成員也對他心悅誠服,甘愿接受他的領導.這樣,由于這個“強核所起的凝聚作用,使整個領導群體形成壹個有力的拳頭,于四

19、化建設中足以勝任繁重艱巨的組織治理工作.毫無疑問,單核結構是壹種理想的穩(wěn)定結構.它和上級領導機關物色“班長的意圖和目標是壹致的.雙核結構這種結構模式,通常由倆個聯(lián)系緊密的“核組成“核心,對其他領導成員產(chǎn)生有效的凝聚作用.出現(xiàn)“雙核的原因,不外乎以下幾種情況：壹是“班長的威信和影響力屬于中強水平,難以發(fā)揮“強核的作用,因而不得不借助于某個副手的才干,倆個人形成“主從型雙核,將其他領導成員團結到自己的周圍.二是黨政壹把手德才水平不相上下,倆個人關系密切,互相尊重,形成“并列型雙核,共同駕馭和指揮整個領導群體.雙核結構,也是壹種比擬理想的穩(wěn)定結構.它通常是于組織治理活動中,通過領導群體的“自我協(xié)調形

20、成的.隱核結構于少數(shù)領導班子中,存有壹種反常現(xiàn)象,就是屬于核心地位的主要領導,德才素質較差,起不了應有的“核心作用,而另壹個領導成員,卻具有超乎其他成員的威信和影響力,連主要領導也對他佩服得五體投地,逐漸養(yǎng)成了遵照他的意見辦事的“習慣.這種“明核形同虛設,“隱核暗中起凝聚作用的結構模式,就叫隱核結構.隱核結構是壹種反常的不穩(wěn)定結構.它和上級領導機關選配領導班子時的意圖和目標相違背,明顯暴露了 “班長沒有選好選準的缺陷.為此,只要發(fā)現(xiàn)隱核結構,上級領導部門就應該及時對這個領導群體進行;倘假設“隱核不適考察.倘假設“隱核確實德才俱佳,就應立即讓其成為法定的“明核合當“明核,那么能夠另行選派壹個精明

21、強干的新“班長來當家,從而使“隱核自行失 去“核心作用.多核結構這種結構模式,是壹種極不穩(wěn)定的內(nèi)耗結構.表現(xiàn)形式是于壹個領導班子里,出現(xiàn)三個之上的小“核心,他們各自為政,各行其是,使整個領導群體四分五裂,難以形成壹個有力的拳頭.造成這種情況的原因,大多是“班長根本素質較差,領導班子內(nèi)政治思想工作薄弱,黨的組織生活不健全.少數(shù)領導群體,也可能存于組織不純的現(xiàn)象.上級領導部門壹旦發(fā)現(xiàn)多核結構,就應立即進行調整.無核結構和多核結構相比,無核結構屬于壹種比擬“溫和的不穩(wěn)定結構.它既無壹個明顯的“強核, 又無假設干個互相掣肘的小“核心.于此類領導班子里,大家實行“自我治理,干勁強弱不均,績效好壞不等,整

22、個領導群體形同壹盤散沙.造成這種情況的根本原因,于于“無核,即缺乏壹個稱職的“班長將壹班人統(tǒng)起來.為此,上級領導部門應該及時給此類領導班子 物色壹個好“班長.(3)治理結構實現(xiàn)領導班子的合理結構是群體優(yōu)化的關鍵.可是,領導成員的排列組合,不同于其他物質的排列組合.人有思想、有感情,其“個體素質于壹定的內(nèi)外于條件的影響和制約下,經(jīng)常處于動態(tài)變化之中.人于壹個群體結構內(nèi),又不像電子元件或機構部件那樣,壹旦組合為壹個整體,它就會機械地根據(jù)指定的程序運行.為此,要使領導班子這個群體充分顯示出結構作用,就更需要注意協(xié)調運行,即領導成員之間的互相協(xié)調、互相補充作用和它對客觀環(huán)境的應變水平.這種保證領導群體

23、協(xié)調運行的治理方式,就構成了群體結構的另壹個重要組 成局部一一治理結構.“軟結構和“硬結構相比,有以下三點顯著區(qū)別： 其壹,“硬結構通常是于科學預測(人才考察)的根底上,由組織、人事部門進行選配；而“軟結構那么是于領導班子組建以后,于上級領導部門的幫助下,由領導班子進行“自我調試.其二,“硬結構具有相對的穩(wěn)定性；而“軟結構那么必須隨著客觀環(huán)境的經(jīng)常變化及時進行調整,穩(wěn)定性較差.其三,“硬結構主要致力于不同“個體素質的排列組合；而“軟結構那么是對不同“治理要素的協(xié)調、疏理.領導人才群體的“硬結構和“軟結構仍有壹點明顯的區(qū)別,就是前者主要是通過上級領導部門直接插手負責組建的,而后者,那么是于領導班

24、子組建以后,通過領導群體的“自我完善、“自我協(xié)調逐步完成的.由此觀之,壹個領導群體,是否于組建“硬結構時打下良好的根底,對于它于今后組建理想的“軟結構,具有多么重要的影響作用.當然,“軟結構組建好了,反過來又能促使本來不錯的“硬結構發(fā)揮更大的群體效能.這就構成了 “硬結構和“軟結構之間相互聯(lián)系、相互影響、相互依存的辯證關系.2 如何構建合理的領導班子(1)首長選副職首長必須選配好自己的副職以形成以首長為領導核心的決策班子.這是治理現(xiàn)代化的壹個重要標志.副手不是“傳話筒首長選擇副職時,首先必須明確所選拔的副職不僅僅是自己的助手、執(zhí)行者,而主要是決策集體中的壹員,他們必須明確每壹決策的背景、前景,

25、積極參和決策.實踐證實,副職參和決策程度越高,其責任心越強、執(zhí)行越自覺、行為越標準、效率越高.任何只將副職當做自己的“應聲蟲、“傳話筒,或要求副職只能順從己見不得異議的首長,勢必要失敗.副手應該是你的影子助手 被選人才的素質、才能壹定要和所任職務的職權、責任、任務相稱.首長所選副職人才,特別是主要副職人才,壹定要具備這樣的素質,即首長因故離職、離單位時,能擔負起對隨時可能到來的重大問題的決斷水平和相應的組織水平.副手要和下屬打成壹片首長所選人才,壹定要考察本單位大多數(shù)(70%之上)群眾對該人才的接受程度,即要見群眾對該人是否信任、支持.否那么,會產(chǎn)生不良后果.(2)選好“士卒,優(yōu)化結構通才型人

26、才.該類人才知識面廣博,根底深厚、善于出奇制勝、集思廣益,有很強的綜合、 移植、創(chuàng)新水平,善于站于戰(zhàn)略高度深謀遠慮.當首長本身不是這類通才時,壹定要選拔通 才副職,以為肱股智囊.補充型人才.補充型人才最適于做首長副職助手.該類人才又分倆種,壹是自然補充型,即具有首長所短的方面的長處,進入班子,便順乎自然地以其之長補首長之短,強化了班子集體優(yōu)勢.此類人才主要于于首長善于挑選.二是意識補充型,即能自覺意識到自己的地位、作用,善于領會首長意圖,明白首長的長處和短處,積極地以己之長去補首長所短.競爭型人才.這種人才有水平、善應變、勇拼搏,無嫉妒之心,有趕超之志,敢冒風險,爭取重大成就.有時會對首長造成

27、某種心理壓力、推力.首長應熟悉到競爭型人才是開創(chuàng)新局、拓寬道路所必須的.首長應關心這類人才,主動和之展開友誼競賽.潛于型人才.該類人才年輕人居多,其才華初露,但未成熟,處于潛隱階段,需經(jīng)過壹定的培養(yǎng)、實踐、練習、考核,方能脫穎而出.實干型人才.實干型人才是每個領導班子的必有人才.這類人才埋頭實干,任勞任怨,高效率、高質量、高節(jié)奏,是首長身邊不可少的人才.可是,于許多情況下又不善于保護自己, 往往為明槍暗箭所傷.首長應善于保護他們.忠誠型人才.忠誠型人才是任何時代、任何階段的領導者所歡送的人才.而作為社會主義社會制度下的首長,那么應具現(xiàn)代社會的“忠誠觀.領導“叫干啥就干啥,領導“指哪打哪, 不提建議,也不提意見,此謂“初級忠誠；領導“叫干啥就干啥,對領導的指示能舉壹反三,按正確方向把事情辦得更完善、更滿意,此謂之“中級忠誠；敢于對領導的決策