六西格瑪?shù)陌l(fā)展階段與價值

1、六西格瑪?shù)陌l(fā)展階段與價值講師：胡楠 西格瑪于1987年起源于摩托羅拉公司，1992年被推廣到霍尼韋爾公司，2000年被通用電氣作為轉(zhuǎn)變 公司DNA的方法。六西格瑪歷經(jīng) 13年在美國最終形成，現(xiàn)在被世界上的很多國家和地區(qū)所采用。1 .六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉總裁 Robert Galvin獲得了美國第一屆國家質(zhì)M管理獎（也就是鮑德里奇獎），他在 1989年對 六西 格瑪做出了評價：如果你可以控制波動，就能得到非凡的結(jié)果。2 .六西格瑪在霍尼韋爾霍尼韋爾總裁Larry Bossidy對六西格瑪?shù)脑u價是：雖然六西格瑪有很多統(tǒng)計學(xué)工具，但它是一場領(lǐng)導(dǎo)力和文化變革，而不是一個技術(shù)培訓(xùn)。也就是說，六西格

2、瑪不僅能夠提高產(chǎn)品質(zhì)更是一場領(lǐng)導(dǎo)力的變革?；裟犴f爾公司從1992年到1996年期間實(shí)施六西格瑪，降低了14億美元的成本，提高了 14%的銷售收 入，并且提升了股價，縮短了新產(chǎn)品的開發(fā)周期，減少了應(yīng)收賬款。3 .六西格瑪在通用電氣通用電氣公司高管杰克韋爾奇對六西格瑪?shù)脑u價是：六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重要的管理培訓(xùn)，它比上Harvard商學(xué)院和去 Crotoville培訓(xùn)還要好，它教會了我們一種思維方式。通用電氣從1995年開始實(shí)施六西格瑪，完成了 200個改進(jìn)項目，進(jìn)行了大M培訓(xùn)；1996年完成了 3000個 改進(jìn)項目，培訓(xùn)了 3萬名員工，該年投資 2億美元，回報卻只有 1.7億美元，投資回報

3、率是 -15% ; 1998年，通用 電氣只有受過“綠帶”和“黑帶”培訓(xùn)的員工才能提升為高層，該年投資4.5億美元，回報12億美元，投資回報率為84% ; 1999年，所有正式員工必須開始接受“綠帶”和“黑帶”的培訓(xùn)，該年投資5億美元，回報25億美元，投資回報率高達(dá) 400% ,這就是通用電氣實(shí)施六西格瑪?shù)娘@著效果。二、六西格瑪?shù)膬r俏六西格瑪能夠把全面質(zhì)M管理的思想變成現(xiàn)實(shí)，全面質(zhì)M管理的核心有全員參與、 客尸導(dǎo)向以及持續(xù)改進(jìn)， 這三條奠定了全面質(zhì)M管理的基礎(chǔ)。1. 流程能力的衡量尺度什么是西格瑪飛機(jī)降落時，如果能在跑道內(nèi)著陸就是安全的，否則就是危險的，有A和B兩架飛機(jī)，分別統(tǒng)計它們十 次降落

4、時的著陸點(diǎn)：飛機(jī) A的著陸點(diǎn)比較分散，飛機(jī) B的著陸點(diǎn)比較集中，比較而言，人們更愿意乘坐 B飛機(jī)，因為 B飛機(jī)的著陸點(diǎn)相對穩(wěn)定，雖然 A飛機(jī)的著陸點(diǎn)也在跑道內(nèi)，但不夠穩(wěn)定，滑出跑道的可能性較大。如圖1所示，對兩個供應(yīng)商的交貨周期進(jìn)行統(tǒng)計，統(tǒng)計次數(shù)為 18次，統(tǒng)計結(jié)果如圖：藍(lán)色代表 1號供應(yīng) 商,粉色代表2號供應(yīng)商，1號供應(yīng)商的平均交貨周期為20.9小時，2號供應(yīng)商的平均交貨周期為21.2小時，雖然迄程結(jié)果Id2 - d9 + d： + d； + d?f =臾 $ = J-±=-V 5時間相差無幾，但由圖可知，2號供應(yīng)商的交貨周期更加穩(wěn)定。圖2西格瑪運(yùn)算過程圖如圖2所示，每個點(diǎn)到平均值

5、都有一定的距離，把所有距離相加除以點(diǎn)的個數(shù)，能夠得到距離的平均值 T越小，說明距離平均值越近，也就越趨于穩(wěn)定；對每個距離的平方求和，除以點(diǎn)的個數(shù)以后再開根號，可以得出數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)偏差D, D值越小，說明各點(diǎn)離中心的距離越小，而這個標(biāo)準(zhǔn)偏差D就是西格瑪。西格瑪又叫 做標(biāo)準(zhǔn)偏差， 是一個數(shù)值概念： 西格瑪值越大， 說明標(biāo)準(zhǔn)偏差越大， 一組數(shù)據(jù)的波動性也越大； 西格瑪值越小， 說明標(biāo)準(zhǔn)偏差越小，波動性也越小。西格瑪與業(yè)務(wù)的關(guān)系以圖1的1號和2號供應(yīng)商為例，經(jīng)過計算得知，1號供應(yīng)商送貨周期的標(biāo)準(zhǔn)偏差是 4.5小時，2號供應(yīng) 商送貨周期的標(biāo)準(zhǔn)偏差是 1.9小時，所以，2號供應(yīng)商的波動性較小。100 、 19

6、00 、 200 、在實(shí)際工作中，如果采用平均值的思維，會讓業(yè)務(wù)遭受損失，因為波動性無處不在。例A、 B 兩個工 廠每年如，分別生產(chǎn)12000 支筆，即平均每月生產(chǎn)1000 支， A 工廠在某四個月的訂單分別是越不會高于 B 工廠，因為A 工廠會因產(chǎn)量不穩(wěn)定而產(chǎn)生閑置費(fèi)用和加班費(fèi)用，所以波動性越大，成本越高，質(zhì)量 穩(wěn)定，對客戶滿意度的影響越大。六西格瑪是一種尺度六西格瑪是流程能力的衡量尺度，能夠達(dá)到六西格瑪水平，說明每100 萬次的動作中只有3.4 次缺陷的機(jī)會。事件可以分成兩類，一類是確定性事件，另一類是非確定性事件，不確定事件的可能性叫做概率，概率是研究不確定性的。以雙色球為例，雙色球的規(guī)

7、則是從33 個紅色球中隨機(jī)抽取6 個，再從16 個藍(lán)色球中隨機(jī)抽取1 個，如 果 7個號碼都中，就能中 500 萬。 從 33 個紅色球中抽中一個的概率是1/33 ， 從剩下的32 個球中抽中一個的概率是1/32 ，以此類推，買一個號中獎的概率是1/380000000 ，買十個號中獎的概率是1/38000000 ，買 1000 個號中獎的概率是 1/380000 ，買的號越多，中獎的概率越大。在概率論中，中獎屬于小概率事件，小概率事件都是不發(fā)生的，概率在 95% 以上的事情叫做大概率事件，所以，不中獎是正常的，中獎反而是異常的。經(jīng)營公司有很多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)差錯，如果每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯的

8、幾率都非常小，整體出現(xiàn)差錯的概率也會很小，成本就會下降，質(zhì)量就會提高，所以，六西格瑪是一個衡量指標(biāo)。2. 流程改造的方法六西格瑪：集成管理工具與過程問題可以分為簡單問題和復(fù)雜問題兩種：簡單問題可以用經(jīng)驗解決，而復(fù)雜問題解決起來比較麻煩。比如，有一群工人，每天的工作就是在一個貨場向火車上鏟煤，鏟子尺寸大，則操作次數(shù)少；鏟子尺寸小，則操作次數(shù)多，鏟子的尺寸究竟應(yīng)該多大，這就是一個比較典型的復(fù)雜問題。復(fù)雜問題由多個因子構(gòu)成，有很多不確定的因素，并且因素之間相互關(guān)聯(lián)。解決復(fù)雜問題的思路有很多，比如，試錯法，但使用試錯法需要付出代價，所以要想辦法把復(fù)雜問題變成簡單問題。復(fù)雜問題就像數(shù)學(xué)題，Y是目標(biāo)，X是

9、影響Y的因素，F(xiàn)是X與Y之間的關(guān)系，想要解決 Y,首先要找到Y(jié)與 X 的關(guān)系，而不是把目光全部放在Y 上。案例降低返修率某公司產(chǎn)品返修率很高，總經(jīng)理一怒之下決定要降低返修率，并且把這金，客服部個任務(wù)交給了客戶服務(wù)部，表示如果客服部沒有降低產(chǎn)品返修率就要扣獎 萬般無奈，只好少報或瞞報數(shù)據(jù)。很多企業(yè)的弊病都是：總經(jīng)理抓哪個指標(biāo)，哪個指標(biāo)就下降， 而六西格瑪可以幫助企業(yè)把實(shí)際問題變成數(shù)學(xué)問題，找到原因以后再回到復(fù)雜問題。六西格瑪如何找到原因六西格瑪有一個常用的方法叫做 DMAIC : D是指定義目標(biāo)，就是數(shù)學(xué)題中的 Y; M是指測M現(xiàn)狀，就是 測M 問題當(dāng)前的表現(xiàn)，對象也是 Y; A是指分析原因，對

10、象是 X,分析X與Y之間的關(guān)系；I是指改進(jìn)，改進(jìn) 的對象 也是X; C是指控制，控制的對象也是 X,因為控制住 X就能控制住 Y。如果要把復(fù)雜問題變成數(shù)學(xué)問題，就要把 Y M化，只有M化以后才能進(jìn)行分析。在以上五個步驟中，人 們比 較重視的是分析， 很多企業(yè)在沒有搞清現(xiàn)狀的情況下就去改進(jìn)， 最終也不知改進(jìn)是否有效。 定義階段的主 要工 作是把目的變成目標(biāo)，對于企業(yè)來說，提高質(zhì)M是目的，降低返修率是目標(biāo)，目標(biāo)是能夠被M化的；測M現(xiàn)狀同樣是一個非常重要的步驟， 而中國的很多企業(yè)不知該如何測因為測M環(huán)節(jié)涉及到抽樣、 數(shù)據(jù)采集的 問題；測 M出了現(xiàn)狀，分析出了原因，就能夠找到改進(jìn)方案。DMAIC是六西

11、格瑪?shù)墓ぞ咧?，掌握了六西格瑪?shù)墓ぞ撸瓦_(dá)到了 “綠帶”水平；不但自己掌握工具能夠應(yīng)用，還能教給別人的水平就是“黑帶”。所以，六西格瑪既是一套測M工具，還是一套可以實(shí)施的方法。3. 一種新的管理戰(zhàn)略六西格瑪主張在組織中建立從流程的角度來管理企業(yè)的行為，培育“無邊界”的管理文化，管理是一種科學(xué)而不是藝術(shù)或魔術(shù)。 六西格瑪強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)文化： 過程導(dǎo)向和數(shù)據(jù)說話。 以買房為例，買房的常規(guī)流程是看樓盤、 看 房屋、簽合同，而一個“黑帶”高手買房的流程是：第一步是說，告訴對方自己需要什么樣的房子；第二步是找，在篩選后的范圍內(nèi)找房子；第三步是選，最后決定選中哪家。這個流程非常符合六西格瑪，即定義、測M和分析。

12、如果所有的員工都具備這種行為能力，企業(yè)整體的管理水平會相應(yīng)提高。所以說六西格瑪又是一種 文化。韋爾奇與六西格瑪摩托羅拉的Robert Galvin 把六西格瑪定義為提高產(chǎn)品質(zhì)量的工具，認(rèn) 為只要把過程的波動性控制住就能提高質(zhì)量，后來，摩托羅拉發(fā)明了DMAIC， 從上至下都能夠正確應(yīng)用以后，摩托羅拉認(rèn)為，六西格瑪也能夠應(yīng)用到非制造領(lǐng)域，如財務(wù)領(lǐng)域和人力資源領(lǐng)域?；裟犴f爾把六西格瑪當(dāng)作是領(lǐng)導(dǎo)力和文化的變革，他們認(rèn)為，DMAIC 等 工具的目的是改變企業(yè)文化和做事行為。其實(shí)，外國企業(yè)也有“三拍”，即 拍腦袋、拍胸脯和拍大腿，而使用六西格瑪以后，情況有所改善。韋爾奇曾經(jīng)供職于通用電氣，后來跳槽到霍尼韋

13、爾，最后又回到了通用電氣，他回到通用電氣以后，大力推進(jìn)六西格瑪管理。韋爾奇在通用電氣曾經(jīng)主推過三件事：第一，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的意思是，一家企業(yè)一定 要是行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，否則就不要再做了。他推行這個戰(zhàn)略是有一定歷史沿革的：通用電氣的鼻祖是愛迪生，所以通用電氣最早從燈泡、電話、發(fā)動機(jī)等產(chǎn)品起家，然后發(fā)展到醫(yī)療、微波爐等，韋爾奇擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)以后認(rèn)為，什么都做意味著什么都做不好，因此推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，現(xiàn)在通用電氣的 業(yè)務(wù)縮減為醫(yī)療、燈泡和GE 資本。第二，“向服務(wù)延伸”戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)要想獲得高盈利，不但 要做硬件產(chǎn)品，還要做好服務(wù)。通用電氣在飛機(jī)發(fā)動機(jī)上安裝了一個設(shè)備，能

14、夠把飛機(jī)狀況實(shí)時反饋給運(yùn)營商，這就是典型的向服務(wù)延伸。最終，通用電氣服務(wù)業(yè)的收入超過了制造業(yè)的收入。第三，六西格瑪管理。韋爾奇是少數(shù)不完全贊成TQM的CEO,他認(rèn)為全面質(zhì)量管理產(chǎn)生很多口號、標(biāo)語和文件，而質(zhì)量水平究竟如何，連可以考核的數(shù)據(jù)都沒有；另外，他認(rèn)為質(zhì)量提高不一定會提高經(jīng)營、降低成本，但是后來發(fā)生的一件事，促使他推進(jìn)六西格瑪。有一次，韋爾奇走訪一家工廠，他問一個老工人對自己的工作是否滿意，老工人說不滿意，因為作為操作工的他每周都會磨損一副手套，為了更換一副新手套，他要去找主管填寫申請單才能領(lǐng)到新手套，要耽誤三個小時，通用電氣作為大企業(yè)，制度非常健全，更換手套之所以有這么復(fù)雜的流程，是因為公司三年前丟過一副手套，所以 要建立一個制度杜絕這種情況。韋爾奇聽后，認(rèn)為通用電氣作為百年企業(yè)，有些流程過于復(fù)雜、效率低下、官僚主義嚴(yán)重，于是決定簡化流程、實(shí)施流程再造，為此，他發(fā)起了一個運(yùn)動，叫做Work out ，即群策群力，目的是 剔除官僚主義。 “群策群力”運(yùn)動的第一步就是縮減級別，從韋爾奇到普通 員工只有四個層級，