企業(yè)文化與變革管理

1、變革管理與企業(yè)文化余世維余世維 博士博士 企業(yè)變革的基礎(chǔ) 企業(yè)文化企業(yè)文化 與與 群體共識(shí)群體共識(shí)企業(yè)變革企業(yè)變革（= = 機(jī)會(huì)）機(jī)會(huì)）問問 題題 變革的最終目的是為了什么？變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高：提高競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心核心”又是什么？又是什么？ Ans：更貼近更貼近客戶客戶。RG KAM CATCustomer Satisfaction Management 文化是一種文化是一種共有的價(jià)值觀共有的價(jià)值觀，最終要融入最終要融入思想思想與與行為行為。 說說 明明 1. 文化應(yīng)與文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)或或產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性有關(guān)有關(guān) 例例 醫(yī)療醫(yī)療 / 醫(yī)藥醫(yī)藥

2、 健康健康與與關(guān)愛關(guān)愛 便利店便利店 快速快速與與便捷便捷 人壽保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn) 信賴信賴與與可靠可靠 最高主管的期望最高主管的期望員工的認(rèn)知員工的認(rèn)知實(shí)際的表現(xiàn)實(shí)際的表現(xiàn)2. 文化形成的文化形成的“積累過程積累過程” 許多許多的許多許多的歷史歷史 一些一些傳統(tǒng)傳統(tǒng) 一點(diǎn)點(diǎn)一點(diǎn)點(diǎn)文化文化3. 融入思想與行為的融入思想與行為的“原理原理” 尋找尋找切入點(diǎn)切入點(diǎn)或或引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)（tipping point） 擴(kuò)及各個(gè)部門（程序）與功能擴(kuò)及各個(gè)部門（程序）與功能不斷地不斷地強(qiáng)化強(qiáng)化、堅(jiān)持堅(jiān)持案例案例 AInstant & Speedy即時(shí)即時(shí) 與與 快速快速Aggressive & In

3、itiative主動(dòng)主動(dòng) 與與 進(jìn)取進(jìn)取Flexible & Simple變通變通 與與 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化上海貝爾上海貝爾 阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化 提提 示示 決策決策迅速迅速 / 反饋反饋迅速迅速 / 作業(yè)作業(yè)迅速迅速 培養(yǎng)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)與與取勝取勝的心態(tài)的心態(tài) / 不斷要求不斷要求自我自我調(diào)適調(diào)適與與自我發(fā)展自我發(fā)展 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化流程流程 / 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化組織組織（層次）（層次） / 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化行行文文與與信息信息 凡事都盡可能簡(jiǎn)單與靈活凡事都盡可能簡(jiǎn)單與靈活（i） 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)補(bǔ)強(qiáng)？ 參考答案參考答案 舒適舒適 / 高雅高雅 / 精致精致

4、 （ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始始切入切入？ 參考答案參考答案 公司內(nèi)部的公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì)裝潢設(shè)計(jì) / 全體員工的全體員工的 穿著穿著、言行言行 / 對(duì)一切事物都對(duì)一切事物都力求完美力求完美 案例案例 B 共識(shí) 就是從就是從“共同危機(jī)感共同危機(jī)感”到到“共同目標(biāo)共同目標(biāo)”的的“共共同意識(shí)與共同責(zé)任同意識(shí)與共同責(zé)任” 共同目標(biāo)共同目標(biāo)共同意識(shí)共同意識(shí)與與共同責(zé)任共同責(zé)任共同危機(jī)感共同危機(jī)感問問 題題 本公司有哪些潛在的主要本公司有哪些潛在的主要危機(jī)危機(jī)？ （列舉（列舉23項(xiàng)）項(xiàng)） 本公司的本公司的目標(biāo)目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)有沒有量化在每

5、一個(gè)年年、 季季、月月、周周或每一個(gè)或每一個(gè)過程過程里？里？ 共同責(zé)任就是共同責(zé)任就是“變革從變革從 開始；開始； 自動(dòng)自發(fā)從自動(dòng)自發(fā)從 開始開始”。 （Ans：老板老板 / 自己自己） “流程管理流程管理”（re-engineering）是是“企業(yè)變革企業(yè)變革”的一部分，企的一部分，企業(yè)變革又是業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。）的一環(huán)。 說說 明明 變革的背景變革的背景競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化 / / 游戲規(guī)則有了變化游戲規(guī)則有了變化 / / 公司發(fā)展有了變公司發(fā)展有了變化化 變革的型態(tài)變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）被迫變革

6、（向誰學(xué)習(xí)） / / 預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向）預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向） / / 創(chuàng)造創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格） 變革的啟動(dòng)變革的啟動(dòng) 首先檢討企業(yè)本身首先檢討企業(yè)本身文化文化的問題與不足。的問題與不足。 然后尋找改革的然后尋找改革的方向方向、重點(diǎn)重點(diǎn)與與切入點(diǎn)切入點(diǎn)。 再按照再按照優(yōu)先順序優(yōu)先順序列出時(shí)間表。列出時(shí)間表。 案案 例例 可口可樂可口可樂 柯達(dá)柯達(dá) 西門子西門子 摩托摩托羅拉羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要首要？從哪？從哪里里開始開始？ 領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)班子的的價(jià)值觀價(jià)值觀或或想法想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。影響。

7、 說說 明明1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意注意什么。什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格做事風(fēng)格。 2. “主文化主文化”之下有之下有“次文化次文化”。次文化。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。取代主文化。 問問 題題本公司的本公司的高階高階 / 中階中階 / 低階低階主管群里面，主管群里面，有哪些有哪些不太好不太好或與理想或與理想相悖相悖的工作氛圍？的工作氛圍？ 參考答案參考答案 粗俗粗俗 / 隨便隨便 / 無所謂無所謂 / 不能堅(jiān)持不能堅(jiān)持

8、SOP的原則的原則 dominant culture 或或 core values （主文化主文化） （核心價(jià)值核心價(jià)值）subculture（次文化次文化） 國(guó)家國(guó)家文化與文化與族群族群文化文化 組織組織文化與文化與部門部門文化文化 強(qiáng)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)文化與文化與弱勢(shì)弱勢(shì)文化文化補(bǔ)補(bǔ) 充充 變革有一定的變革有一定的條件條件，一定的，一定的痛苦痛苦，還有一定的，還有一定的關(guān)鍵關(guān)鍵。說說 明明 變革的條件變革的條件 領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。的眼光與決心。 改革團(tuán)隊(duì)改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。（班子）的組建與權(quán)力。 執(zhí)行執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。的步驟、方法與監(jiān)督。 肯定有人肯定有人反對(duì)反對(duì)或或不支持不支

9、持。 肯定將發(fā)生內(nèi)部肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突沖突與與摩擦摩擦。 肯定要肯定要放棄放棄一些短期利益。一些短期利益。 肯定會(huì)讓所有的人肯定會(huì)讓所有的人難受難受一陣子。一陣子。 肯定得肯定得重新分配重新分配資源。資源。 變革的痛苦變革的痛苦（代價(jià)代價(jià)） 領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與與緊盯不懈緊盯不懈。 一切一切配套措施配套措施，即使是，即使是制度制度，都要迎合，都要迎合 變革。變革。 變革內(nèi)容的事前變革內(nèi)容的事前溝通溝通、事中、事中觀察觀察與事后與事后 修正修正。 遇到障礙或阻力，立刻遇到障礙或阻力，立刻解決解決或或調(diào)整調(diào)整。如。如 果是錯(cuò)誤，就果是錯(cuò)誤，就立馬叫停立馬叫停。 變革的關(guān)鍵變革的關(guān)

10、鍵 追蹤變革要注意追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域薄弱領(lǐng)域”與與“關(guān)關(guān)鍵主題鍵主題”（單一考核的概念）。（單一考核的概念）。 注意注意“打靶原理打靶原理”與與“海豚哲學(xué)海豚哲學(xué)”。 如何如何測(cè)度測(cè)度變革效果？變革效果？ a. 留住并增加客戶。留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與變革目標(biāo)員工仍然支持變革方案與變革目標(biāo) 。 企業(yè)文化的功能1. 界定了組織與其它組織界定了組織與其它組織有別有別的角色。的角色。2. 傳遞給組織成員一種傳遞給組織成員一種身份身份的感覺。的感覺。3. 促進(jìn)成員對(duì)某一事物的促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同認(rèn)同，大于對(duì)，大于對(duì)個(gè)人利益的追求。個(gè)人利益的追求。4. 提高社會(huì)系統(tǒng)的提高

11、社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度穩(wěn)定度與與言行標(biāo)準(zhǔn)言行標(biāo)準(zhǔn)。5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的6. 機(jī)制機(jī)制。問問 題題本公司有哪些本公司有哪些事情事情或或表現(xiàn)表現(xiàn)看得出來是看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？ 企業(yè)文化的特征1. 個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度2. 鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度3. 設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度4. 各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度如何如何觀察觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化一個(gè)公司的企業(yè)文化 5. 經(jīng)理人支持部屬的程度經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管

12、制辦法多寡的程度規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度 9. 允許員工公開爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度允許員工公開爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度問問 題題根據(jù)以上根據(jù)以上10 項(xiàng)特征項(xiàng)特征，試為本公司的，試為本公司的“企業(yè)文化企業(yè)文化”各項(xiàng)指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)打一個(gè)分?jǐn)?shù)。打一個(gè)分?jǐn)?shù)。 變革為什么失敗淪于空洞的口號(hào)淪于空洞的口號(hào) / / 公司全體缺乏共識(shí)，也沒有公司全體缺乏共識(shí)，也沒有危機(jī)感危機(jī)感 / / 沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰 / / 忘了改造員工忘了改造員工的思想的思想 / / 對(duì)變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度對(duì)變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹貫徹 / / 缺少反饋機(jī)制，追究